科室预算管理医院管理的变革.doc

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华致医院经营管理
资料汇编

2008年５月

北京华致科技公司
医院成本核算研究中心

科室预算管理 医院管理的变革

　　陈亚光 郴州市第一人民医院院长、主任医师、教授，南华大学医院管理硕士研究生导师。2004年获全国优秀院长称号。2006年获首届湖南省医院管理突出贡献奖。

　　在现行的医院经营管理中，医务人员的个人收入仍与服务量呈正比关系。这虽然符合市场经济规律，但在某种程度上与社会公益准则相矛盾。所以，寻求既符合社会公益准则，又顺应市场规律的管理模式，是医院管理上的一个难题，而科室预算管理可以解决这个问题。

　　科室预算管理不同于科室经济核算

　　不管是科室经济核算或科室成本核算，在科室考核中占多少比例，其核心内容都是绩效工资建立在收支节余的基础上。收支节余直接影响绩效工资总量，而各种考核办法不同，实际只表现在影响程度的不同上。预算管理则不一样，它是根据科室的实际情况科学地预算出包括绩效工资总额在内的各种指标。其指标不单纯是经济指标，还包含可以量化的管理指标。依此进行管理，其重点自然转移到了管理上。

　　我院预算管理的指标有10项：即科室服务量指标、人均出院费用和门诊人次费用控制指标、科室收入指标、人员经费指标、直接成本指标、节余指标、药品比例、医保患者费用管理、合理收费管理、高值耗材控制指标。虽然有指标有任务，但科室收入并非越高越好，而是要随着服务量的增加而增加，而且增加的幅度须在人均费用控制范围内。否则，医务人员的收入不会随着业务收入增加而增加，而是根据预算管理的要求，达标后只能拿到预算的收入。因为，预算管理只是科室管理的一部分内容，只占科室考核的40%，医疗质量、学科发展、服务等考核内容占60%。

　　科室预算管理体现科学发展观

　　预算管理指标制定体现科学发展观。在服务量指标制定时，先把科室分为成熟科室、发展科室和成长科室三类。

　　成熟科室均成立5年以上，在管理、市场、业务发展、人才结构方面已基本定型，各项服务量不再有大幅增长的空间，制定指标时需要科学确定。我院对床位使用率超过100%的科室，制定的指标是零增长。发展科室是指在成熟科室基础上扩大了规模，制定指标时就应该考虑增长幅度。成长科室是指成立时间不长，服务量较少，但增长较快的科室，指标制定增长幅度就应该大过其他科室。

　　经济指标制定的主要控制点在人均费用上，应根据当地经济水平、物价上涨指数和政府考核要求确定增长或下降幅度。人均费用确定后，根据服务量预算指标再确定经济总量，这样的指标才科学合理，才实事求是。

　　科室预算管理体现科学发展观的另一方面是，与医院发展战略相结合。如人员经费预算就包含了按医院要求的后备人员的开支，解决了过去科室为了员工人均奖金高而不进人的问题。医院对重点科室发展所需的经费都预算出来，就不会影响员工的待遇，有利于科研、学习和教学工作的开展。

　　科室预算管理体现公立医院的公益性

　　预算管理指标包含公立医院控制医疗费用上涨的内容，如药品比例、人均费用控制等，通过严格的管理可以达到公益性目标。在医院经营过程中，很多因素导致科室间服务量、经济收入增长幅度不一样，其差异容易造成员工个人收入增长幅度不一，尤以临床科室与医技科室之间最为明显。

　　预算管理能科学地将员工收入增长与科室收入增长分离开来，科室增长幅度依据科室发展状态、专业特点、医院战略要求确定，各科室之间的差距可大可小。而员工的收入增长幅度，则根据社会现状、医院整体经济水平确定。全院要根据各类人员分配权重整体平衡，收入绝对量要有差距，但收入增长幅度的差距不宜过大。在做预算时就将各类员工的增长幅度确定，以达到和谐的目的。

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