某公司员工关系管理操作手册(1).doc

员工关系操作手册目 录前 言第一章 法律法规规定的员工义务 3 本章内容摘要 4第二章 员工关系管理的有效工具：有效的沟通 4本章内容摘要 5为什么需要有效的沟通 5建立有效沟通的方式的主要方式 5一、选择与员工沟通的渠道 5二、有效沟通的原则与步骤 5三、如何把握员工的性格类型进行沟通 6四、有效沟通技巧中的两大原则 8第三章 试用期内的劳动争议风险防范与应对 8本章内容摘要 9问题 9一、试用期内常见的不符合录用情况 9二、试用期内的风险点 9三、试用期内辞退员工的证据获取 9第四章 在职劳动争议风险防范与应对 10本章内容摘要 10 问题 10一、正确处理员工的投诉申诉 10 二、对问题员工的处理对策 11 三、处分类行为报告书的处理 13四、有效辞退员工前的方法对策 13 案例 14第五章 劳动关系解除的风险防范与应对 14 本章内容摘要 14 问题 15 一、裁减人员的应对 15二、解除劳动关系时操作技巧和要点 15 三、裁减或辞退有风险的对象 16 四、公司在解除劳动关系上的问题及风险 16 案例 16总结 17前 言公司最近发生的劳动关系纠纷引起了我们公司员工的关注，劳资博弈折射出企业员工关系的失衡。我们总结后也发现公司无论从员工关系管理制度应用上，还是在处理争议过程中，各部门在处理技巧和方法上，都存在不足。劳动争议处理是否得当，关系着劳动争议的发生与否，直接影响着公司与员工的合法权益。员工关系管理是人力资源的一项重要内容。融洽、和谐的员工关系将会在公司中形成互相帮助、协调开展工作的良好氛围，从而促进公司整体工作效率的提高。在公司管理过程中也必然有员工关系方面的问题，这些问题，也会如同某些疾病一样，常常悄然而至，日积月累，待发现时可能就已比较严重。因而，建立预防劳动风险的思维习惯，妥善管理好员工之间、员工与企业之间的关系，是增强企业凝聚力、向心力、战斗力的重要环节。显然，当前不仅是我们公司，其它公司也被员工关系的种种问题所困扰：试用期内没有足够考察好员工，在决定是否转正时举棋不定，再延长试用期观察一下员工行吗？要辞退员工时，明知道他犯了错，因没有证据却拿他没办法，怎么办？如何进行员工管理，在日常管理中有哪些误区？如何有效预防和处理劳动争议？如何辞退员工，使劳动风险尽可能降低？特别是随着新的劳动合同法的出台，解决类似的问题变得更加紧迫起来。为了协助公司管理人员正确系统的处理员工关系中的劳动纠纷和争议，人力资源部特别编写了本手册。我们希望通过本操作手册，在立足于风险防范和理性应对的基础上，提升管理人员劳动关系纠纷处理技巧和方法，有效预防和妥善处理劳动纠纷和争议，从而建立良好的工作氛围，促进公司/部门员工关系的和谐发展。本手册共分五章，每章的主要内容如下：第一章是法律法规规定的员工义务，主要介绍员工在法律义务。第二章主要介绍了有效沟通的一些原则和方法，为我们管理人员有效沟通提供了一个参考。第三章、第四章和第五章是本手册的重点，剖析了在试用期、在职、劳动关系解除阶段的风险防范与应对之策。最后为本操作手册的总结性内容。为方便公司管理人员的快速阅读，我们在每章的标题下列出了本章内容摘要和问题，在第四章和第五章后还列出了案例，以使我们的管理人员快速了解、理解每章的内容。限于我们的水平，本手册内容可能还不够全面和深入，还望各位管理人员批评指正。同是，我们也会不断完善，以提供更好的解决方案展现给各位并供大家参考。人力资源部 二00九年九月第一章 员工关系管理的理论基础：法律法规规定的义务内容摘要序号 关注点法律法规规定的义务 1 关于规章制度培训学习培训传签 用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。2 关于对员工求职时提供虚假资料用人单位有权了解劳动者与劳动合同直接相关的基本情况，劳动者应当如实说明。3 员工离职申请的须提前劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。4 关于保密责任用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项。劳动者违反竞业限制约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。5 可解除与员工劳动关系的特征劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同（详见第5点）6员工违反劳动合同法的处分劳动者违反本法规定解除劳动合同，或者违反劳动合同中约定的保密义务或者竞业限制，给用人单位造成损失的，应当承担赔偿责任。7离职员工办理工作交接的必须性劳动者违反本法规定解除劳动合同，或者违反劳动合同中约定的保密义务或者竞业限制，给用人单位造成损失的，应当承担赔偿责任。8员工应支付违约金的情况有下列情形之一，用人单位与劳动者解除约定服务期的劳动合同的，劳动者应当按照劳动合同的约定向用人单位支付违约金（详见第8点）在劳动合同法等相关法律法规中，明确提出了员工应尽的义务。准确了解工作中员工的义务，可以使管理人员在工作和以后可能的劳动争议处理中处于有利位置。员工的义务规定主要如下：1、用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。 说明：让员工完全掌握公司的各项规章制度是实施员工关系管理的前提和保证。在公司制定的规章制度学习和培训中，必须让每个员工签订传签表，并保留员工的亲笔签名档，禁止代人签名。（注意培训文件的版本号和员工签名是否有遗漏）2、用人单位有权了解劳动者与劳动合同直接相关的基本情况，劳动者应当如实说明。 说明：在招聘入职阶段，管理人员有权了解员工的基本情况，员工必须如实回答，以便考察员工是否符合公司要求。如果存在虚假，有证据证明的可以随时解除劳动合同。正确的做法：全面而深入的对员工面试和考核，尤其是熟练工人和技术管理人员，其技能和工作经历要认真复核和判断，如证明存在虚假，在录用和试用阶段可以解除劳动关系。3、劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。 说明：劳动者履行提前通知义务，在试用期时员工申请离职必须提前三天，转正员工后申请离职必须提前三十天。如果员工没有提前通知而提前离职的，应按其提前离职天数所计工资作为其提前离职给公司造成损失的补偿。4、用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项。劳动者违反竞业限制约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。说明：签订了保密协议，须按协议要求执行。如有违反，将受到公司规章制度和相关法律法规的处罚。5、劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：（1）在试用期间被证明不符合录用条件的；（注意如何证明不符合录用条件。）（2）严重违反用人单位的规章制度的；（证据）（3）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；（工作失误/失职）（4）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；（5）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的；（欺诈、胁迫的手段订立合同）（6）被依法追究刑事责任的。6、劳动者应当按照双方约定，办理工作交接。 说明：员工自动离职和离职时未按规定办理工作交接的，将承担不利的后果，公司保留追究其赔偿损失的权利。7、劳动者违反本法规定解除劳动合同，或者违反劳动合同中约定的保密义务或者竞业限制，给用人单位造成损失的，应当承担赔偿责任。 说明：劳动者未按规定如转正员工申请离职未提前30天申请的，将要赔偿公司的损失责任。8、有下列情形之一，用人单位与劳动者解除约定服务期的劳动合同的，劳动者应当按照劳动合同的约定向用人单位支付违约金： （1）劳动者严重违反用人单位的规章制度的； （2）劳动者严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； （3）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； （4）劳动者以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使用人单位在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的； （5）劳动者被依法追究刑事责任的。 说明：因劳动者过错被公司提出解除劳动合同的，员工仍应当按照服务期协议的约定向用人单位支付违约金。第二章 员工关系管理的有效工具：有效的沟通本章内容摘要（流程图）作为管理人员，每天都在交流和沟通。在遇到员工问题处理：如员工冲突，员工处分等需要您与之谈话时，没有好的沟通方法与技巧，好的方面正向说明，将可能妨碍您将劳动争议妥善进行解决。事实证明，管理人员在劳动争议的前期与员工进行教育等有效沟通，是有效降低劳动争议的重要手段之一。为什么需要有效的沟通？ 沟通漏斗形象的说明了沟通的复杂性和困难性。建立有效沟通的方式主要有：一、选择与员工沟通的渠道 A 面谈。如召开会议、定期面谈、单独面谈等。面谈时的沟通最充分，沟通时应优先选择此方式。 B 电话沟通。适用于紧急情况下联系，但是对于复杂的容易产生争议的事件最好不要只采用电话沟通的方式。 C 邮件沟通。适用于简单事情的反馈与沟通。 D 书面沟通，如要求员工递交报告、事实描述或者行为检讨、张贴公告通知、在工序或部门设置留言 簿等可供员工投诉及提意见的渠道。这种方式有利于保留材料证明管理工作的切实到位。 E 其他非正式沟通渠道。如下班后的交流、从其他人处获得信息等。以上的沟通渠道并不一定要求单独运用，可以综合几个一起采用，以达到更好的沟通效果。二、有效沟通的原则与步骤1、有效沟通的原则 有明确的沟通目标 重视每一个细节 积极倾听 至少达成一个目标 谈行为不谈个性。需要注意的是沟通只对事不对人。2、高效沟通的基本步骤与技巧 事前准备 确认需求 阐述观点 处理异议 达成协议 共同实施（1）事前准备。在沟通之前需准备的内容包括：设定沟通目标制定行动计划（选择合适的沟通方式、确定沟通时间、地点、主体等）预备可能的争执进行SWOT分析。（2）确认需求。包括三个小步骤：第一、有效提问。提问可分为开放式提问和封闭式提问。封闭式提问如“您喜欢您的工作吗？”开放式提问如“您喜欢您的工作的哪些方面？”，“who/what/where/when/why/how”都是开放式问题的方式。 TIPS:用开放式问题开头，一旦谈话跑题，用封闭性问题问。如果发现对方有些紧张，再给予开放式问题。第二、积极聆听。是暂时忘掉自我的思想，期待、成见和愿望。全神贯注地理讲话者的内容，与他一起去体验，感受整个过程，这是一种管理技巧，可以通过学习和锻炼得到提高。聆听的技巧： 点头且微笑 眼神接触 倾听的“声音” 身子前倾 重复/总结和做记录第三、及时确认。目的是澄清双方理解是否一致、强调重点内容、表达对所讨论问题的重视。（3）阐述观点。包括阐述计划（简单描述符合既定需求的建议）、描述细节(阐述您的建议的原因和实施方法)、信息转化等。（4）处理异议。（5）达成一致。对达成协议时注意一些感谢或赞美或认可，如因对方投诉时，感谢对方指出了工序存在的不足，和积极表达了内外部的反馈意见。（6）共同实施。实施中发生变化时要及时沟通。三、如何把握员工的性格类型进行沟通有效的沟通需要对沟通对象进行分类，针对不同的对象采用不同的策略，然后通过各种方式加以传递和强化。在日常管理中把握员工的性格类型进行沟通也是一门不可或缺的技巧。1、与沉默型员工沟通（1）沉默型表现形式：无论您怎样与之沟通，对方均不与回应。在您与他沟通时，对方要么是抬头望着天花板，要么是低头看脚，要么是偶尔漫不经心是瞧您一眼。（2）沉默型员工在沟通中的需求：安全感、真诚的赞赏、传统的方式和程序。（3）与沉默型员工的沟通技巧：（沉默型员工是我们面谈中最为困难的一种）第一、通常我们可在面谈前做些准备如果所要沟通的事情较重要或严重，可先了解其基本情况，如家乡、家人、个人爱好等。如果事情不是特别重要或严重，可先跟其同事等熟悉的人了解其一些基本情况，如爱好、平时表现等。对于一些重要的事项，可事先要求员工做好相关准备。如：对于违纪、冲突等不良影响的事情，可要求其事先对事实进行书面陈述。第二、谈话开始之前可先跟员工暖场，放松对方情绪，并强调以平等的身份聊天，并注意谈话中放慢语速，以友好且非正式的方式，可从对方感兴趣的生活琐事聊起，以得到员工认可，在不经意间插入谈话主题。 谈话中要从对方的角度进行理解。可多用开放式问题。 保持耐心，并多让员工思考。 不要害怕沉默，静心等待员工回应。 讨论问题时可谈及人的因素。因为这类员工往往希望保持良好的人际关系、不喜欢人际间矛盾，可据此对其进行正面和反面的分析。2、与批评型员工沟通（1）批评型员工的表现形式：将公司及管理者，说的一无是处，认为自己没有过错，并长篇列举自己认为对的事情或不断指责别人的过错。（2）批评型员工在沟通中的需求：民主的关系、安全感、希望被别人重视。（3）与批评型员工的沟通技巧：批评型员工是我们面谈中较为易轻的一种。但是在发生冲突等较激烈的情况时，面谈需注意技巧。 首先，我们可以让其自由发挥，并在必要时，随声附和其观点。 我们在听其抱怨时，要抓出其重点事情，并要对这些情况进行分析，在对方满怀兴致时，我们将话锋一转，说出要害，并给出例子和佐证，让对方无言或让对方不攻自破。 注意面谈者自己要明确目的，实话实说。但是，如果面谈是针对已经发生的打架斗殴等冲突时，谈话需心平气和，秉着公平公正的态度，在给予批评教育时，可从其他方面对其给予肯定，且应使冲突双方都了解管理者对双方的处理结果，避免被怀疑庇护某一方而产生新的冲突。 谈话可从结果的角度出发，论述要强有力。 提出我们的建议如何帮助其达成目标。3、与表现型员工沟通（1）表现型员工的表现形式：爱将原本与自己无关的事揽在自己身上，爱打抱不平，总把自己当英雄看待，表现欲旺特强，爱出风头；有激情、爱讲话。（2）表现型员工在沟通中的需求：公众的认可、自由表达、有人帮助自己实现想法、民主的关系。（3）与表现型员工的沟通技巧： 我们可以先让其自导自演，并在谈话之前先了解其个人事迹，让其个人英雄表现主义得到发挥。 一般充分自诩过后的瞬间，人的大脑会处于相对的自溢与不清晰状态，我们可以在此时，利用对方大脑瞬间空白状态控制对方的思维而达到我们要的效果。 谈者须明确谈话目的，说话直率。通过事实证据对其进行说明。 要做好其所说不一定能做到的准备，必要时可以书面形式与其确认。 如果这类员工因发生了较激烈的冲突，面谈时，应注意对其分析问题，要客观冷静，通过事实证据耐心地向其讲道理。事先一定要充分准备。4、与怀疑型的员工沟通（1）怀疑型员工的表现形式：对您存在一定的敌意，您说的每一句话对方都不相信，认为您只是在骗或忽悠他，甚至反问您，再者就是借用别人说的话来回复您，但又不能明确说明是谁说的，明显地有些扑风捉影。（2）怀疑型员工在沟通中的需求：事实、安全感、直接的回答。（3）与怀疑型员工的沟通技巧： 先要求员工对自己所知道或认为的情况进行描述和说明，可以进行各种提问。 将这种员工说的一些不真实的情况一一给他说明真相，对其提出的每一个问题认真回答。并用友好的语气反问对方：您还有什么不明白的吗？或反问：我这样表示，您能理解吗？ 讲事实，确保其真实性。不便于告知事实的，也要明确否定其所述的不真实情况。对其讲述的事实最好有依据当场向其展示。 谈话中语速放慢，不要过于随便，表现出态度认真和真诚。在与不同性格的员工交谈时注意以上外。常见的在批评员工时，还有下方法和技巧可以借鉴： 避免主观的意见。健康的批评必须是客观的，否则引起员工的自我防卫和反击。 不要在公开场合批评。选择适合的时机，私下与员工认真详谈。 不要在会被打扰的情况下批评。谨慎选择批评的时机及地点，例如避免有时间限制，事先排开所有的事情，将手机调至振动状态。 事前做功课。先准备好批评的重点，清楚说明来龙去脉，必要时包括日期、时间等明确细节。不要让员工觉得，主管只是一时的情绪不佳，扎实的证据会让员工心服口服。充份准备，但是不要逐条宣读，不要赶着说完，也不要刻意淡化问题。 直接，但是不要毫无修饰。主管需要果断，即使教育员工时，员工在您面前掉下眼泪，您的态度仍然要坚定，但同时也要宽厚。 知道自己在说什么。不要告诉员工，这些批评的内容是其它人说的，因为知道员工的工作表现是主管的职责。管理人员在批评员工时，不能只是听说或推测，否则难看的可能是主管自己，而且谈话可能会产生反效果。让员工觉得，主管知道自己在批评什么，而不是别人告诉主管的二手信息。 不要雪上加霜。当员工的错误很明显，他已经预期会遭到批评时，主管下手可以轻一些，但不要因此完全不提。由于员工可能已经很自责，如果主管贴心斟酌，只点出事情的严重性，会让员工产生感谢之情，成为他愿意改进的动力。 不要说：“如果是我的话，我才不会犯这种错误。”这种说法暗示了，主管自以为没有缺点，相反地，主管可以试着说：“如果我是您，可能也会这样做，但是下次您要更加小心。”了解员工的处境，可以产生很大的正面影响。 如果员工是错的，不要站在他那边。面对个性强烈的员工，主管要特别注意自己的身体语言，不要流露出自己的迟疑、害怕或紧张的感觉，也不需要跟员工道歉。这些态度只会让情况更困难，因为员工更有胆子不做改变。 不要期待员工会完全同意。即使证据确凿，许多罪犯还是表示自己是无辜的，很少有人在面对批评时，会愿意完全坦承过错，所以主管也不要有不切实际的期望，以为员工会完全同意批评的内容。 四、有效沟通两大技巧1、汉堡原理 先表扬特定的成就，给予真心的肯定。 然后提出需要改进的“特定”行为表现和行为偏差。 最后以肯定和支持结束，取得共同的目标。2、BEST沟通法则Behavior description（描述行为）Express consequence（表达后果）Solicit input（征求意见）Talk about positive outcomes（着眼未来）例 ：小李，这是你第二次产生报废了。：这不但影响你这季度的表现，而且对工序的品质和公司交期产生非常不利的影响。：你觉得应该怎么改进呢？：这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。第三章 试用期内的劳动争议风险防范与应对本章内容摘要（流程图）问题1、试用期内可以任意辞退员工吗？ 2、试用期可以延长吗？一些劳动争议在经过沟通后可能并不能圆满解决，本文将在第3、4、5章分别在试用期、在职和劳动关系解除阶段给出风险防范与应对的参考。在劳动关系建立阶段，把劳动争议预防做在劳动关系建立之初。在入职前做好劳动争议预防和应对，可以使公司和部门/工序处理的灵活度更高，也才为后面的劳动风险管理打下良好的基础。一、试用期内常见的不符合录用情况试用期解除劳动关系的前提：试用期内不符合录用条件，常见的例子有：1、体检不合格。2、入职后发现员工提供虚假证明/入职文件。3、试用期请长期假。4、员工工作效率低/适应工作较慢。5、员工不能融入企业文化/与同事较难相处。6、试用期内出现的其它不符合录用条件的情形。员工试用期考核。员工进入试用期后，员级以上的须在1-2周内建立试用期的考核指标（考核表须有员工的亲笔签名）。员级的则需注意员工在培训期和岗位资格考试上等进行全面考察。搜集考核期内员工表现的证据，并注意保存记录，或者每月要求员工做好工作总结报告。二、试用期内的风险点员工尚在试用期时应注意以下几点： 不得延长试用期。 不能试用期超期解雇。 辞退员工必须有足够的书面或其它形式的证据，禁止试用期的随意辞退。三、试用期内辞退员工的证据获取劳动合同法规定，辞退试用期内员工必须有证据。我们也发现一些公司在试用期辞退员工而造成仲裁或诉讼不利，就是因为是企业不按规定辞退员工或者辞退员工时没有提供足够有利的证据材料。在辞退不合格的试用期员工时，可以从下途径获取或建立辞退的理由： 建立试用期的考核指标。主要针对员级及以上人员。在入职后1-2周内建立清晰的试用期考核指标并要有员工确认，考核表要有员工亲笔签名确认。 员级和员级及以上的需关注员工见习期满时换牌和试用期内的表现和岗位考试。所有的员工应在转正前2个星期做相应的评价准备，对于不符合录用条件的还需要将关注时间提前，而且做得越早越主动。 员工的行为记录。在管理上，严格各种管理制度，凡员工违反了厂规厂纪或者工作不认真负责、完不成工作任务的，均应记录在案（同时要有员工本人的对应说明或工作检讨，并保留原件），绝对不能庇护下属而丧失了纪律的原则性、严肃性。 员工的资料。有一些员工的入职资料是上级虚假的，一经发现，可以即时辞退。第四章 在职劳动争议风险防范与应对本章内容摘要（流程图）问题1、员工违规就可以辞退吗？2、员工犯错，既不承认所犯的错误也不签行为报告书，如何处理？由于发生的劳动争议范围颇广，任何的只要是劳动者与公司有利益上的纠纷，都可能造成劳动争议。在在职管理阶段为避免劳动争议风险，可以从正确处理员工投诉、对问题员工（绩效持续不佳，工作陋习，违反规章制度，属于辞退边缘的人员）的处理和从辞退员工的方式与方法等角度出发，立足于预防的基础上去防范和化解劳动争议。一、正确处理员工的投诉/申诉为了稳定员工的工作状态和部门的和谐性，我们在接受到员工的投诉/申诉时要及时、正确处理。这里我们界定的投诉/申诉范围只限于员工对工作、与公司有关的生活中的不满。正确对待处理员工的投诉与申诉，将有助于我们将不满和劳动争议在萌芽状态得以解决。以下一些方法和建议可以帮助我们更好的处理投诉/申诉：1、受理员工投诉/申诉。心平气和地对待申诉员工，以客气、关怀的态度接纳申诉员工，并观察其态度，从其态度和谈话中探讨产生抱怨的关键所在。2、查明事实。我们要查明争议事实，不得有偏袒。其内容主要包括员工是否确实违反了有关规定？员工是否确实了解这一规定？员工是否已经得到了适当的警告和提示？对员工的处理是否与过去的个案一致？是否合理、公平？查明事实的方法有：实地调查、广泛与员工面谈、分析和检讨政策规定和措施、检查员工资料、与有关人员研讨。3、解决问题，程序建议是： 提供与抱怨发生有关的原因信息。 对各项事实真相迅速给予解释。 在特殊情况下，对员工个人表示充分同情。 对苦恼的员工保证并说明事实绝非他所想象的恶劣。 承认个人的人格尊严和价值。 必要时给予员工有效的训练或指导。二、对问题员工的处理对策在劳动争议之前，对于一些不同类型的问题员工（绩效不佳，工作陋习，屡次违反规章制度），由于在某些层面上已不符合公司的要求，如果员工不加改善，将可能是公司的优化对象。为给员工“改正机会”，预防劳动争议，建议对以下类型的问题员工进行以下处理：1、对于大错不犯小错不断的员工。建议对策： 避免情绪化。员工在犯错的时候，管理人员往往在愤怒下批评员工。应注意：重要的不是批评员工、发泄情绪，而是要就事论事，针对员工犯错的原因进行检讨。了解员工的状况，并说出自己的期望，才能达到纠正的效果。并且80、90后的一些员工，如果批评的角度有偏差，将导致员工的反感和对立。 不要延续纠正发现问题的时间管理人员要尽快做出回应，让员工了解哪些地方出问题，当您隐藏问题的时候，员工可能以为一切没有问题，而继续错的行为，尽快做出回应，可以让员工尽速发现，尽早改进。同时，对于员工所犯的错误，要按员工手册相应的规定予以处理。 直接针对问题教育员工时候，要直接针对员工的特殊问题，让他们了解问题出在哪里。找出员工最能改进的地方，而不是用很广泛的问题（例如，你不是一个好的团队合作者）来教导员工，或是林林总总列出了很多员工改进的地方。这样员工还是不了解问题出在哪里，可以从哪里改进。2、习惯使然型的员工。表现：即由于个性因素造成的自身问题。比如，有些员工由于自身原有的习惯，平时工作作风懒散、拖拉、玩世不恭等，他们不仅自身如此，还在工序散播不良的工作方式。这也是问题员工形成的一个主要原因。 建议对策： 对于有恶习（工作作风懒散，拖拉等），作为管理者，就必须发扬“传帮带”的作风，指出其存在的不足，使其远离陋习，从而使其保持与团队的合拍与步调一致。应采用有效手段，在沟通之余，再用制度与规范约束。当然，这需要管理者首先要“身正”，正己才能正人。通过“杀鸡儆猴”，从而起到鞭策后进及有不良习惯的员工。对于经过上述努力员工没有潜力，但又不知悔改的员工，那就需要进行优化。只有这样，才能起到警示他人、净化团队之目的。 3、偏见型的员工表现：由于误解上司“不公平”、对自己有偏见，而积怨颇深，在一些场合故意顶撞上司，不服从上司的工作安排等。比如有的员工认为给自己的工作安排不合理，给自己提供的晋升机会少等等，对上司一直都是充满了意见。 建议对策： 由于下属对自己的误解而造成的问题员工，作为管理者，一定要能够以宽广的胸怀，给予下属以宽容与包容，一定要能够以老大哥、大姐的身份，敞开心扉，真正倾听下属的心声，感受他们的工作与生活，从而给予他们更多的理解与支持，而不是真的以牙还牙，对下属进行“疯狂镇压”，作为管理者只有与下属实现了真城的沟通，问题和误解才能显现，才能使问题员工心理上没有问题。对问题员工的管理，最忌是在不了解、没有沟通的着情况下进行处理从而激化矛盾。特别是在日常的管理过程中当起冲突时，当员工不服从自己的安排时，切忌与员工起正面的冲突，否则将使自己作为管理者的权威一扫而光。而作为一名优秀的管理者，应是一个能够及时化解团队内部矛盾，围绕问题寻找方法的人，不仅能够坚持原则性，更能突现灵活性。4、倚老卖老型的员工。 表现：有的员工由于进入公司的时间较长，在了解整个工作流程后，对新员工或工作都不屑一顾。建议对策： 对于此类员工，需要慎重而为之，需要采取一定的策略与技巧。首先，要懂得先扬后抑，即经常要通过看似表扬，实则“话中有话”的方式，给予其身份提醒；其次，通过加压驱动的方式，提高其工作难度，努力让其做的更好，给其更大的挑战空间，最后，给其提供更大的“展示”平台，满足其表现欲。指导新员工或更俱挑战性的工作，让其现身说法，既能满足其表现欲，又表示了管理人员对其的尊重与厚望。当然，对于敢挑战制度与规定的老员工，绝不能放任自流，听之任之，而应应用相应的制度进行处理。5、工伤争议工伤待遇是指员工因工受伤或者死亡时所享受的医疗、伤残补偿、工伤补偿等方面的待遇。为避免因工伤带来的劳动争议，建议如下：首先要认清工伤的界定范围，属于以下情况时才能被认定工伤； 在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的； 工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的； 在工作时间和工作场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的； 患职业病的； 因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的； 在上下班途中，受到机动车事故伤害的； 法律、行政法规规定应当认定为工伤的其他情形。为预防工伤劳动争议发生，应按如下操作进行：第一、 注意更新、维护设备，使之符合国家安全标准，降低乃至杜绝机器设施本身的安全隐患。 第二、 严格操作程序、狠抓安全教育和安全生产工作，所有员工都要通过岗位操作培训学习并且合格后才能上机操作。经常进行安全教育，让员工树立安全生产意识。 三、处分类行为报告书的处理由于处分类的行为报告书的敏感性和可能的争议性，工序在处理时应遵循一定的程序和规定。1、行为报告书处理原则：热炉原则（hot oven rule） 立即燃烧 提出警告 给予一致的惩罚 不受个人情感左右的燃烧2、基本操作流程：日常违规处理流程 证据收集阶段（部门，HR）/HR与员工面谈确认（行为报告书的修订）/公司审批/报HR执行。 严重违纪/工作失误处理。 证据收集/部门明确数量和金额界定重大经济损失，/当事人确定经过/签名确认/执行。四、有效辞退员工前的方法对策与问题员工沟通处理后其长时间都没有任何改善时，则部门要进入对员工的高度管控程序。部门/工序可考虑通过从合同终止、绩效考核等方面进行优化处理，具体可采用的方法有：1、合同期的管理方法。在合同到期前，人力资源部会发一个合同签订意向表，了解部门与员工对续签劳动合同的意向。部门/工序利用此次合同续签，对于不符合要求和标准的优化员工，可以不与员续签劳动合同，解除双方的劳动合同关系。此方法优点是：法律赋予企业合法解除与员工的劳动合同，成本风险非常小。但须注意劳动合同顺延的情况。缺点：在08年1月1以后，劳动合同呈现长期化的趋势，受劳动合同时间长和次数少的限制。2、绩效考核。优点：提前预测哪些员工准备辞退，加大员工的考核难度和压力，在考核上体现出员工绩效不佳。是判断员工胜任与否的依据之一。3、累积小过失，使其达到公司辞退的标准。不挑明矛盾，在潜移默化中完成对员工的辞退标准，缺点是要时时观察员工的违纪或不当行为，并记录存档。4、进行加班管控，减少员工的收入。优点：加班费在工资中份额较多的员级人员，限制员工的加班，员工的收入将直接减少，迫使员工自己辞职。缺点：与员工产生直接矛盾。对于问题员工，必须建立预测劳动争议的思维习惯，对于沟通教导后无改善的员工，必须趁早处理，时间拖得越久，需要采取的方式会越激烈。管理人员平时就必须做好观察，做好相关有员工确认的记录。为使所有的处分有理可依，要建立消减/优化前的有效机制。 违法：依据劳动合同法和劳动法等法律法规。 违纪：依据员工手册。 不符合规范：依据相关规章制度和程序文件。 不胜任：依据绩效考核程序和试用期的考核表。-案例M集团是一家大型的网络公司，在北京、上海和广州等地都有分公司，公司的业务人员较多，人员流动性也比较大。因为IT行业的很多员工在公司工作一到二年后，会因为自身经验价值的的提高而跟公司提出加薪或提升职务等条件，当公司不满足其条件时，员工就会向公司提出辞职；还有的员工会因为自身能力的提高跟不上公司的发展要求，而被公司解雇。 由于员工的流动性特点，使得公司的员工队伍不稳定，而每个员工在离职时都会跟公司的人力资源部闹得比较僵，因此就导致了离职员工经常把劳动争议诉诸法律。频繁的劳动争议案件的发生不仅对公司的在职员工造成了不好的影响。 而公司的HR则更头疼，经常被推上员工的对立面，不仅跟离职员工无法沟通，而且有“成仇”的感觉。更多的麻烦是经常要面对劳动争议的诉讼，要整理很多的诉讼材料。这不仅使他们不能正常开展本职工作，还因为诉讼增加了公司的额外成本。公司也发现，其实很多时候很多的劳动争议可以通过调解来解决，但就是因为处理不当或缺乏沟通的平台，才使矛盾激化。针对M公司的劳动争议特点，公司提出了以下疑问。如果是您，您会怎么去处理？1、什么样的劳动争议可以在公司内部协调解决？ 2、公司如何在员工管理上预防劳动争议的发生？ 案例解析：1、在劳动争议中除了因签订、履行集体劳动合同引发的劳动争议不能调解外，其他的劳动争议都可以在企业内部协调解决。在企业内部，发挥好部门工序管理人员等的作用，对减少企业劳动纠纷，减少被起诉有着非常重要的作用