QC新旧七大手法对照培训.ppt

检查表检查表柏拉图柏拉图 特性要因图特性要因图散布图散布图直方图直方图控制图、图表控制图、图表层化层化关连图法关连图法亲和图法亲和图法系统图法系统图法矩阵图法矩阵图法 Process Decision Program ChartPDPC法法Program Evaluation and Review Technique箭线图法（箭线图法（PERT）Principal Component Analysis矩阵数据解析法矩阵数据解析法认识事实认识事实 现象现象取得数据取得数据比较、研讨、判断比较、研讨、判断行动行动为查明为查明原因原因进行正确的比较、研讨、判断进行正确的比较、研讨、判断采集数据采集数据，正确了解正确了解事事实实现象。现象。（但是但是）只是观望数据只是观望数据就可以了吗就可以了吗？需整理数据所持有的信息需整理数据所持有的信息，并进行正确筛选并进行正确筛选。七道具（七道具（统计统计的手法）：的手法）：汇总与汇总与目的目的相符的数据的相符的数据的手法手法教材教材P37进行问题解决时得程序进行问题解决时得程序取数的目的No手法名称手法名称形状形状目目 的的 散布图散布图(4)了解两种成对数据的关系，用于了解两种成对数据的关系，用于管理管理方法方法的决定方面的决定方面。(2)柏拉图柏拉图对于多种问题，找出该从什么地方下对于多种问题，找出该从什么地方下手手 直方图直方图使使偏差偏差视觉视觉化，化，用于管理用于管理方法方法的的决定方面决定方面。检查表检查表(1)容易记录、整理数据、掌握问题容易记录、整理数据、掌握问题(3)特性要因图特性要因图整理特性（问题点）与主要原因的关整理特性（问题点）与主要原因的关系并找出原因。系并找出原因。特性 控制图、图表控制图、图表(6)管理管理图图：了解了解工程工程是否处于是否处于稳定状态的图表稳定状态的图表。图表图表：使数据视觉使数据视觉化，化，领悟相关信领悟相关信息息。n520(7)层化层化按要因区分数据按要因区分数据，了解了解偏差偏差是否有影响是否有影响。（5）散布图散布图(4)了解两种成对数据的关系，用于了解两种成对数据的关系，用于管理管理方法方法的决定方面的决定方面。(3)特性要因图特性要因图整理特性（问题点）与主要原因的关整理特性（问题点）与主要原因的关系并找出原因。系并找出原因。特性为了便于边为了便于边确认事实确认事实（工序）边记录（工序）边记录数据数据而事先编制的带有表格和项目名而事先编制的带有表格和项目名的格式纸。的格式纸。调查用检查表调查用检查表用于调查问题的状况，可以查找不合格的原因。用于调查问题的状况，可以查找不合格的原因。记录用检查表记录用检查表检查（点检）所规定的是否处于正常状态，并留下记录。检查（点检）所规定的是否处于正常状态，并留下记录。手法一：检查表手法一：检查表定义定义目目 的的p1.召集所有相关人员，运用脑力激荡法制作特性要因图以列出要因项目。召集所有相关人员，运用脑力激荡法制作特性要因图以列出要因项目。p2.2.将所列出的要因项目层别后，并填入检核表中。将所列出的要因项目层别后，并填入检核表中。p3.3.操作人员运用简单的记号将检核结果纪录于表中。操作人员运用简单的记号将检核结果纪录于表中。p4.4.利用所得之数据，整理分析，以便了解管制情况或采取必要措施。利用所得之数据，整理分析，以便了解管制情况或采取必要措施。要要 点点编制制检查表表时，重要的是要明确什么目的、什么，重要的是要明确什么目的、什么项目、目、谁、何、何处、以什么、以什么方法、多少（期方法、多少（期间与与对象个数）象个数）5W2H5W2H一、不合格要因调查用的检查表：一、不合格要因调查用的检查表：事事 例例为了容易探求不合格的发生原因，检查为了容易探求不合格的发生原因，检查要因的水平和要因的水平和NGNG个数。个数。二、点检记录用的检查表：二、点检记录用的检查表：事事 例例为了进行安全点检和工作条件的点检，使用为了进行安全点检和工作条件的点检，使用确认项目格式纸检查。确认项目格式纸检查。按项目区分按项目区分不良品、不良品、索赔等的索赔等的件数、金件数、金额等，利用折线图表示额等，利用折线图表示按照从大到小顺序排列的直线图和按照从大到小顺序排列的直线图和累累积积比率比率的图形的图形。使用于实行从重要问题开始进攻的这个使用于实行从重要问题开始进攻的这个“指向重点指向重点”的思考方法。的思考方法。教材教材手法二：柏拉图手法二：柏拉图定义定义目目 的的编制程序编制程序事例：一个月中检查了事例：一个月中检查了500个个A零件的按外观不良项目统计的数据。零件的按外观不良项目统计的数据。顺序顺序1：编制表格整理数据：编制表格整理数据根据不良个数从多到少重新排列项根据不良个数从多到少重新排列项目。目。寻求累积不良个数。寻求累积不良个数。相对全体算出每个项目所占的比率相对全体算出每个项目所占的比率（%）。）。算出占有率的累积。算出占有率的累积。外观不良的数据计算表（个个）（）（）考察考察检查数：个外观不合格数：个累积曲线累积曲线打痕占全体的打痕占全体的40%零件名零件名：零件零件工序工序：成品检查成品检查检查期间检查期间：年年月月日日年年月月日日制作日期制作日期：年年月月日日制作者制作者：本田本田太郎太郎数据的履历数据的履历纵轴的说明纵轴的说明特性（结果）特性（结果）制作容易看清楚的正方形制作容易看清楚的正方形项目项目累积曲线的起点累积曲线的起点不可忘记”0”填写数据的总数填写数据的总数刻度设为刻度设为10%或或20%“其它”再多也排在最后顺序顺序2：绘制不良分析图：绘制不良分析图(柏拉图柏拉图):横轴依不良个数大小顺序取不良项目。纵轴取不良数及不良率。依不良数之大小顺序由左而右绘出条型图表示之.累积不良率则使用曲线图表示之.计入必要项目:（即数据的期间.数据的数目等.手法二：柏拉图手法二：柏拉图不良数累积占有率外观不合格的外观不合格的柏拉图柏拉图手法二：柏拉图手法二：柏拉图柏拉图的效果：柏拉图的效果：能够容易找出哪个项目的问题最大。能一眼看清问题的大小顺序。可以知道各个项目的所占比率。可以简单的预测减少某某项目后，会给全体带来怎样程度的效果.可以知道改善后会有怎样的效果，更可以知道不良项目是怎样变化的，从而容易找出下一个改善对象.不良数（个）检查个数：500个外观不合格个数：80个检查期间：年月日年月日累积占有率（）打痕对策前对策后不良数累积占有率（个）检查个数：500个外观不合格个数：80个检查期间：年月日年月日（）这个差异是全体的效果这个差异是对策的效果将认为特性将认为特性(结果结果)有影响的要因进行分类，为了有系统的一眼看清有影响的要因进行分类，为了有系统的一眼看清而用箭头连结的图表。而用箭头连结的图表。使用于明确思考什么才是问题发生的原因，找出没有被控制的使用于明确思考什么才是问题发生的原因，找出没有被控制的主要要因，采取对策。主要要因，采取对策。教材教材手法三：特性要因图手法三：特性要因图定义定义目目 的的编制程序编制程序特性分类项目分类项目分类项目分类项目主骨主骨大大骨骨（一次要因）（一次要因）中骨中骨（二次要因）（二次要因）小骨小骨（三次要因）（三次要因）孙骨孙骨特性要因图（鱼骨图）目的：编制日期：编制者：、决定问题（特性），画出最粗的主骨、在4M或7个要素的基础上画出大骨、用问“问什么”的方式查明实际上所能采取行动的极限，用箭头记录，画出中骨、小骨、孙骨。、把认为对特性影响大的主要要因圈起来。、注明记载事项（问题）的要因、主要要因、原因的意思的要因、主要要因、原因的意思认为对特性（结果）有影响力的事项认为对特性（结果）有影响力的事项称为称为”要因（要因（factorfactor）”要因中要因中影响大并有必要进行控制的要因影响大并有必要进行控制的要因称为称为主要原因（主要原因（mainfactor）。主要原因中由于主要原因中由于没有进行适当的控制没有进行适当的控制而引起了特定的不良的主要要因而引起了特定的不良的主要要因称为称为”原因（原因（causecause）”。例如，即使是主要原因但是进行了适当的控制例如，即使是主要原因但是进行了适当的控制就不会引起不良，因此不会成为原因。就不会引起不良，因此不会成为原因。手法三：特性要因图手法三：特性要因图零零 件件目的目的：制作日期制作日期：制作者制作者：组组装装的的花花费费时时间间（问问题题点点）特性特性(結果結果)用方框围住用方框围住 具体的具体的 原因原因追究型追究型 (的的 造成造成问题问题)制作日制作日：年年月月日日制作者制作者：本田本田组装时间的推移组装时间的推移作业者作业者设备设备临时扣紧螺钉临时扣紧螺钉慢慢作业方法作业方法零件的组装零件的组装作业程序作业程序依人依人而异而异夹具夹具出毛病出毛病配置错误多配置错误多与其它车型兼用与其它车型兼用拧紧机拧紧机很多很多柠紧转矩柠紧转矩包装状态包装状态不容易拿不容易拿重叠重叠零件的尺寸精度零件的尺寸精度零件的尺寸精度零件的尺寸精度图纸上限值图纸上限值图纸下限值图纸下限值螺钉接触面的油分螺钉接触面的油分不懂得基础不懂得基础主要主要原原因因(认为是认为是原因原因的部分的部分)以以主主语语谓语形式谓语形式表表现现不容易布置不容易布置手法三：特性要因图手法三：特性要因图事例：事例：组装的花装的花费时间环环 境境照明照明被遮住被遮住无法确认无法确认很窄很窄复杂复杂工序布置工序布置零件很零件很远摆放的位置不一致摆放的位置不一致没有储存的地方没有储存的地方根据分布的状态判断对应的原因与结果、要因与特性两种数据有无根据分布的状态判断对应的原因与结果、要因与特性两种数据有无关系。关系。有较强的相关性时有较强的相关性时，如对其中的要因管理的话就可管理如对其中的要因管理的话就可管理特性値，特性値，维维持稳定状态持稳定状态。教材教材手法四：散布图手法四：散布图定义定义目目 的的编制程序编制程序事例事例：制造部门的淬火工序：制造部门的淬火工序顺序顺序1：收集对应的数据：收集对应的数据顺序顺序2：从淬火温度与硬度的数据求出各自的最：从淬火温度与硬度的数据求出各自的最大值和最小值。大值和最小值。淬火温度与硬度的对应数据淬火温度与硬度的对应数据4045505560800950（HRC）硬硬度度淬火温度淬火温度（）850900数值重叠时的表示方法填写单位零件名零件名：零件零件工序工序：淬火工序淬火工序检查期间检查期间：年年月月日日年年月月日日制作日期制作日期：年年月月日日制作者制作者：本田本田 太郎太郎决定横轴、纵轴的刻度的长度时，尽量使得成为正方形对于淬火温度的硬度的散布图对于淬火温度的硬度的散布图填写单位最理想的数据组数是30组以上（n）顺序顺序3：画出散布图的横轴和纵轴：画出散布图的横轴和纵轴顺序顺序4:在横轴和纵轴的数据的交叉点上打在横轴和纵轴的数据的交叉点上打“”。如果两。如果两个数据的打点重叠就用个数据的打点重叠就用“”表示。表示。顺序顺序5：填写零件名称、工序名、数据的组数（：填写零件名称、工序名、数据的组数（n)检查期检查期间、制作日期、制作者等。间、制作日期、制作者等。手法四：散布图手法四：散布图横轴:要因、纵轴:特性或者横轴:原因系、纵轴:结果系右上右上的倾向的倾向有正相关性有正相关性右下右下的倾向的倾向有负相关性有负相关性教材教材图图 ：有负相关性有负相关性图图：可能有可能有正相关性正相关性图图：可能有可能有负相关性负相关性图图：如果层化如果层化就可能有相关性就可能有相关性图图 ：有正相关性有正相关性图图：没有没有相关性相关性手法四：散布图手法四：散布图看法看法把特性值（长度、重量、时间、温度）的数据分成几个组，计算各把特性值（长度、重量、时间、温度）的数据分成几个组，计算各组的数据制作频数表的图表。组的数据制作频数表的图表。从偏差的大小、分布的形状从偏差的大小、分布的形状知道问题的改善方法知道问题的改善方法紧密相连于适紧密相连于适当的对策。当的对策。(5)直方图直方图手法五：直方图手法五：直方图定义定义目目 的的编制程序编制程序事例：某天的生产中抽出事例：某天的生产中抽出100个个A零件尺寸的测量数据。数据的数量为零件尺寸的测量数据。数据的数量为n=100，规格值为，规格值为1.40.2mm.順序順序測測定定值值1101.361.491.431.411.371.401.321.421.471.3911201.411.361.401.341.421.421.451.351.421.3921301.441.421.391.421.421.301.341.421.371.3631401.371.341.371.371.441.451.321.481.401.4541501.391.461.391.531.361.481.401.391.381.4051601.361.451.501.431.381.431.411.481.391.4561701.371.371.391.451.311.411.441.441.421.4771801.351.361.391.401.381.351.421.431.421.4281901.421.401.411.371.461.361.371.271.371.38911001.421.341.431.421.411.411.441.481.551.37顺序顺序1：找出最大找出最大值和最小值和最小值：值：Max=1.55Min=1.27手法五：直方图手法五：直方图顺序顺序2：决定临时的组数：决定临时的组数：组数组数=数据的数量数据的数量=n，n从从100数组数组=100=10，因此以，因此以10为临时的数组为临时的数组顺序顺序3：用以下公式计算组距的宽度：用以下公式计算组距的宽度：组距的宽度组距的宽度=顺序顺序4：用数据的测定单位凑整组距宽度的数值。本例：用数据的测定单位凑整组距宽度的数值。本例测定的单位是：测定的单位是：0.01mm,因此选择因此选择0.0280.03.这里决这里决定定取组距宽度取组距宽度=0.03.顺序顺序5：决定组的最小界限值。组的界限值要取到测定：决定组的最小界限值。组的界限值要取到测定单位的二分之一。测定单位是单位的二分之一。测定单位是0.01，因此是，因此是0.015mm.最小的组的界限值最小的组的界限值=组距的宽度为组距的宽度为0.03，因此第一个组是，因此第一个组是1.265到到1.285.依次往下，指导包含最大值为止。依次往下，指导包含最大值为止。顺序顺序6：计算組中计算組中点点 组组中中点点=(L1+U1)/2 =(1.265+1.295)/2=1.280依次往下，指导包含最大值为止。依次往下，指导包含最大值为止。组号组号组界界組中組中点点XMED次数次数划划记次次数数fi11.265-1.2951.28/121.295-1.3251.31/431.325-1.3551.34/741.355-1.3851.37/2251.385-1.4151.40/2361.415-1.4451.43/2571.445-1.4751.46/1081.475-1.5051.49/691.505-1.5351.52/1101.535-1.5651.55/1手法五：直方图手法五：直方图顺序顺序7：计算次数并作次数分配表计算次数并作次数分配表总计100A零件尺寸的测量数据的直方图零件尺寸的测量数据的直方图手法五：直方图手法五：直方图平均值平均值x标准值：标准值：1.40.2mm1.40.2mm上上限限标标准准下下限限标标准准=100=1.411.41填写必要的事项数据的数量（n)平均值（）x加入规格线、平均线可以知道偏差与偏颇组的个数应根据数据的数量(n)设定。组的宽度要同等零件名零件名：零件零件测量部位测量部位：尺寸尺寸检查期间检查期间：年年月月日日年年月月日日制作日期制作日期：年年月月日日制作者制作者：*频频数数尺寸尺寸（mm）稳定稳定状态状态满足标准，可以生产优质满足标准，可以生产优质品。品。不稳定不稳定状态状态偏差大，标准的上下限均偏差大，标准的上下限均出现不合格品。出现不合格品。平均值偏离上限标准，出平均值偏离上限标准，出现不合格品。现不合格品。平均值偏离上限标准，并平均值偏离上限标准，并且偏差大，不合格品多发。且偏差大，不合格品多发。下下限限标标准准上上限限标标准准平均值平均值上上限限标标准准下下限限标标准准上上限限标标准准下下限限标标准准上上限限标标准准平均值平均值平均值平均值平均值平均值下下限限标标准准手法五：直方图手法五：直方图看法用法看法用法钜齿型钜齿型高原型高原型双峰型双峰型孤岛型孤岛型陡坡型陡坡型峭壁型峭壁型下下限限标标准准下下限限标标准准分组不当分组不当测量有问题测量有问题测量精度低测量精度低确认分组确认分组确认测量者的测量问题确认测量者的测量问题确认测量方法确认测量方法挑选全数除掉规格外挑选全数除掉规格外 的情况的情况虚伪测量虚伪测量检查错误检查错误平均值的稍微不同平均值的稍微不同的的 的分布混在一起的分布混在一起平均值的偏差大的平均值的偏差大的 分布混在一起分布混在一起工序异常工序异常车辆错误车辆错误混入混入进行层化进行层化（按机器、按原料等）（按机器、按原料等）调查不同分布混合调查不同分布混合的原因的原因进行层化进行层化挑选时故意挑出下限挑选时故意挑出下限品的情况品的情况确认数据的性质确认数据的性质确认测量精度确认测量精度手法五：直方图手法五：直方图看法用法看法用法手法五：直方图手法五：直方图与規格之比較与規格之比較規格規格变异小变异小,平均值在平均值在正中间正中间中心值偏移中心值偏移,必须必须有所对策有所对策,将平均将平均值移至中心值移至中心規格規格变异过大变异过大,若中心移若中心移动动.则则会出会出现现不良品不良品.需減少变异需減少变异.規格規格規格規格已已行行別別,需縮小变需縮小变异調整中心位置异調整中心位置規格規格确确认规认规格格縮小变异或放縮小变异或放宽规宽规格格,不然全数不然全数先先別別規格規格手法五：直方图手法五：直方图与規格之比較与規格之比較定义定义目目 的的内容定义内容定义从特性值的偏差（工序有无异常状态）求出管理从特性值的偏差（工序有无异常状态）求出管理线并记录在图表上，从每天的是批次（群）抽取几个线并记录在图表上，从每天的是批次（群）抽取几个样本（通常样本（通常25个），收集数据计算平均值进行打个），收集数据计算平均值进行打点的图表。点的图表。根据点的根据点的位置、位置、排列方法尽早地发现排列方法尽早地发现工程工程的异的异常，常，并调查其并调查其原因，原因，采取对策以防止再次发生，使采取对策以防止再次发生，使工程工程维持稳定维持稳定状状态态。中心线中心线CL上控制界限上控制界限UCL下控制界限下控制界限LCL偶然原因偶然原因偏差的范围偏差的范围%异常原因异常原因 偏差的范围偏差的范围上限标准上限标准线线下限规格下限规格线线异常原因异常原因偏差的范围偏差的范围总总称称：控控制制A：控制图：控制图手法六：控制图、图表手法六：控制图、图表UCUCL LCLCLLCLCL LUCUCL LCLCLLCLCL LUCLUCL与与CLCL的的宽度度1/31/3UCUCL LCLCLLCLCL LUCLUCL与与CLCL的的宽度度1/31/3UCUCL LCLCLLCLCL LUCUCL LCLCLLCLCL L点子落在控制界限点子落在控制界限线线以外的情况以外的情况UCUCL LCLCL5 5个点的个点的链(警戒警戒)7 7个点的个点的链(异常异常)LCLCL L出出现现了了连续连续7 7个以上排列在一起的情个以上排列在一起的情况况点子靠近控制界限点子靠近控制界限线线的情况的情况 多数点靠近中心多数点靠近中心线的情况的情况 有有倾向性的情况向性的情况(连续7 7个点呈个点呈现上升或下降上升或下降)有周期性的情况有周期性的情况被认为不处于稳定状态的判定标准被认为不处于稳定状态的判定标准规则规则管理限界管理限界线位于线位于中心中心线线3的位置，设定有界限线的过的位置，设定有界限线的过往状况不发生变化的话，所绘制的点超出该线的机率为每往状况不发生变化的话，所绘制的点超出该线的机率为每1000次中存在次中存在3次次（偏离偏离99.7%的概率的概率）左右左右。手法六：控制图、图表手法六：控制图、图表用图形表示数据的大小比较数量的大小，通过数量的变化状态得出的容易理解的图。用图形表示数据的大小比较数量的大小，通过数量的变化状态得出的容易理解的图。教材教材B：图表：图表定义定义目目 的的将数据的大小将数据的大小、变变化、化、比例等表示成图表比例等表示成图表，使数据的构造和情况令观察者可一目了然。使数据的构造和情况令观察者可一目了然。在折线图、直方图等的横轴、纵轴记录项目名、刻度、单位数值等，为了方便在折线图、直方图等的横轴、纵轴记录项目名、刻度、单位数值等，为了方便看，刻度最好标在图表的内侧。另外，一定要记录取得数据的日期、时间等。看，刻度最好标在图表的内侧。另外，一定要记录取得数据的日期、时间等。注意要点注意要点0.050.100.150.200.250（）目標制作日期制作日期：月月日日制作者制作者：本田本田 太郎太郎不不合合格格率率制造月制造月（月）组装零件的不合格率的推移组装零件的不合格率的推移考察考察4 4月无法达成目月无法达成目标4 4月分配来的新月分配来的新职员的操作熟的操作熟练度上有度上有问题实施施对策。策。各销售店的销售台数各销售店的销售台数目标（台）期间：年月年月编制日期：年月编制者：本田太郎销售售台台数数基线(总是为零)考察考察柱子的间隔最好是柱子宽度的达成目达成目标的只有的只有 销售店，售店，其他的其他的销售店需要售店需要给予支援予支援。手法六：控制图、图表手法六：控制图、图表出现异常情况时，管理局异常出现的方法、工作出现异常情况时，管理局异常出现的方法、工作的方法等观点研究要因，按机器、材料、作业方法等的方法等观点研究要因，按机器、材料、作业方法等加以分类进行比较加以分类进行比较定义定义目目 的的手法七：层化手法七：层化对象的项目对象的项目使用于找出异常的原因（对于特性值有最大影响使用于找出异常的原因（对于特性值有最大影响的，并且没有别适当控制的要因）。的，并且没有别适当控制的要因）。分分类项类项目目要要因因 按作按作业者者人、年龄、经验年数、新职员、经验丰富者、班组。人、年龄、经验年数、新职员、经验丰富者、班组。按机器按机器设备加工机器、模具、性能、新、旧各工厂的机器设备的调整程度、生产线、加工机器、模具、性能、新、旧各工厂的机器设备的调整程度、生产线、夹具、工具。夹具、工具。按材料按材料供应方、购买时期、制造批次、成分、零件、保管期间、保管场所。供应方、购买时期、制造批次、成分、零件、保管期间、保管场所。作作业方法方法条条件件生产线速度、作业场所、加工批次、铸造批次、热处理批次、温度、压力、生产线速度、作业场所、加工批次、铸造批次、热处理批次、温度、压力、加工速度、作业速度、运转数、加工方案。加工速度、作业速度、运转数、加工方案。按按时间时间、日、上午、下午、班制、周、星期、月、白天、晚上、工作刚开始时间、日、上午、下午、班制、周、星期、月、白天、晚上、工作刚开始之后、即将结束之前、季节。之后、即将结束之前、季节。按按测量量测量器、测量者、测量方法。测量器、测量者、测量方法。按按检查检查员、检查场所、检查方法。检查员、检查场所、检查方法。按按环境境气温、湿度、晴天、阴天、下雨、刮风、下雪、雨季、干季、照明。气温、湿度、晴天、阴天、下雨、刮风、下雪、雨季、干季、照明。其它其它新产品、以往的产品、初物、优质品、不合格品、包装状态、运输方法。新产品、以往的产品、初物、优质品、不合格品、包装状态、运输方法。按机器层化的情况按机器层化的情况手法七：层化手法七：层化事例事例No手法名称手法名称形状形状目的目的是将感觉到的各种事物利用语言表达，汇总其中的共同点，将整体的姿态绘制成可视状态，明确什么是问题的手法。亲和图法亲和图法(2)用于想得出解决某一问题的手段对策方案的情况以及想要明确构成改善对象的要素的情况。系统图法系统图法(3)用于将应检讨的多个项目分成行和列，利用交点捕捉其关连的程度，欲得出应解决的对策方案的思路等情况。矩阵图法矩阵图法 (4)項目重評価点評価点共通取組緊 急 度重 要 度部門方針期待効果総 合 点問題点 項目3733532343出来不良多処理時間長生産遅苦情多将作业的流程表示在网线上,把握整体的流程,找出对进度有较大影响的作业,以高效的对进度实施管理的手法。PERTProgram Evaluation and Review Technique箭线图法箭线图法(6)在实施计划方面，应事前预测各种情况，以尽可能地引导其向所希望的方向发展的方法。PDPC法法Process Decision Program Chart(5)家連絡家人定期券持参会社電話遅刻連絡取帰取帰遅刻出社遅刻出社会社電話遅刻連絡用箭头连接要因与結果的关系，将相互关系绘制成可视状态，找出有效手段的手法。关连图法关连图法(1)从统计学角度计算采用矩阵图法分配的众多数据，利用图表表示相关性的强度，以更好地预测各种数据（要素）并加以整理的手法。矩阵数据解析法矩阵数据解析法Principal Component Analysis(7)写出可考虑到的写出可考虑到的要因，要因，以箭头连接以箭头连接要要因与因与結果結果将其相互关系绘制成可视状态的图形，以找出将其相互关系绘制成可视状态的图形，以找出有效手段有效手段的的手法。手法。結果原因問題原因原因結果原因結果原因結果原因结果原因问题原因原因結果原因结果原因結果原因结果原因追求原因关追求原因关连图目的手段目的手段目的手段手段目的手段目的手段目的手段目的手段追求手段关追求手段关连图填写必要事项箭头线要明显制作者：本田（）填写总结填写总结事例事例明确问题点，填写入对应的特性栏内。明确所提出的语言数据。明确箭头指向。重要部分要划颜色 意味程度短文章走过去扔麻烦垃圾箱多方便扔为什么垃圾多不关心环境问题从外面拿进来纸用得太多有打出无用账票的结构引进延迟需要经费体积大扔的方法不好扔资源垃圾不认识免费回收业者没有分类没有专用的容器成为习惯再利用的意识淡薄没料到要收费交给业者后什么都不管没有被启蒙总结扔资源垃圾（没有专用的容器）（不是垃圾也扔掉）（没有被启蒙体积大（没有整理扔的方法）因为麻烦什么都扔掉手法一：关联图法手法一：关联图法将相关将相关者者对数据感觉到的各种内容利用对数据感觉到的各种内容利用语言语言来表述，并汇总其中的来表述，并汇总其中的共共同同点点，将整体的姿态绘制成将整体的姿态绘制成可视状态可视状态，以明确以明确问题何在问题何在的的手法。手法。教材教材事例事例想强调的地方想强调的地方用粗线框起来用粗线框起来好的主持人会费合理玩游戏没有发牢骚的人不演变为工作的延长没有无理取闹的人第二天休息不勉强演戏参加者彼此交谈愉快有令人高兴的奖品区分吸烟席和禁烟席决定回家的方法，安心喝酒遵守宴会礼节让宴会演技上乘着搞气氛不留下疲劳余兴节目有趣考虑座位顺序准备好料理好吃忘年会会场的气氛良好忘年会会场的面积于人数适合到忘年会会场的交通很方便男女都能享受大家喜欢的料理有适合口味的酒料理店的菜酒美味料理店的地点面积合适选择好的料理店总结创造愉快气氛的设想好的料理店可以安心吃喝的忘年会。填写总结制作者：（月日）主题:大家都能享受的忘年会是什么?能够安心的参加手法二：亲和图法手法二：亲和图法想寻找问题解决的手段想寻找问题解决的手段方案时和想要明确改善对象所构成方案时和想要明确改善对象所构成的要素时使用的手法。的要素时使用的手法。目的目的目的目的手段手段手段手段目的目的手段手段事例事例对策展开型对策展开型 为了该追求要因型追求要因型 是的原因是 减少出现的垃圾不制造垃圾推出口号型标语减少垃圾桶的数量设置个人专用垃圾桶决定分类垃圾的去向区分再生制品设置回收箱决定分类垃圾的放置地方改进系统有效利用公司内的电子邮件有效利用小白板传真用纸统一用尺寸小的纸张减少纸张的方法大量打印时,由几个人确认意识改革为为了了减减少少垃垃圾圾该该怎怎样样手法三：系统图法手法三：系统图法评价价项目目问题点点评评价分数价分数评评价分数价分数紧紧急急度度重重要要度度部部门门的的方方针针期期待待效效果果是是否否能能参参加加全全体体人人员员是是否否能能够够解解决决自自己己的的人人员员期期间间内内j j解解决决是是否否能能在在总总 分分无法做无法做的的 37的不合格很多的不合格很多 33的的处理理时间长 53的生的生产延延迟 2929的抱怨很多的抱怨很多 43应研讨的数个项目排列为行和列，其交叉点就是相互应研讨的数个项目排列为行和列，其交叉点就是相互关联的程度，关联的程度，从中寻求解决问题的方案的思路时使用的手法。从中寻求解决问题的方案的思路时使用的手法。QC主题的选定谋求短句化10 20 30 40 50（分）60选定主题理由的评价分数评价分数 ：分 ：分 ：分附上柱形图比较容易理解项目的重要度评价分等明确其基准事例事例手法四：矩阵图法手法四：矩阵图法在实施计划方面应在实施计划方面应事前事前预测所能考虑到的各种事态预测所能考虑到的各种事态，为为避免意外避免意外事事态的发生，使过程的进行尽可能朝着希望方向发态的发生，使过程的进行尽可能朝着希望方向发展的展的手法。手法。(5)法法事例事例PDPC 图的记号：実施事项：結果状態：分岐点（判断）：最終結論：题目：实施事项：結果的状态：分岐点（判断要点）：最终的结论为所有阶层学习QC手法的基础，举办培训决定目的和对象者所有阶层均能接受QC手法培训选出公司内讲师安排公司内的会场募集听讲者发行实施通知实施日程调整起草审批书作成教材发行通知书日程调整听讲者需求的調査切换成远程教育延期到下一次超出定员依赖外部讲师外部的会场安排听讲者定员分配作为公司内资格评审条件要求参加培训対象的阶层很清晰学习的QC手法很清晰制约条件手法五：手法五：PDPC法法会议召开前的工程表研讨日程缩短0022557788召开概要决定2找会场会议通知作成910发出会议通知资料复印5710101111会议准备321213最费时间17出席者筛选议事研讨出席者确认资料作成11难度最大时间上无宽裕度的工程00235588会议概要决定找会場会议通知制作发出会议通知资料复印5567会议召开2221324出席者筛选议事研讨出席者确认资料作成11作业的分担会议召开日提前了天。因此对日程缩短进行了研讨。221132177并行作业時间缩短缩短3天决定最长日程情况下所需的最长时间，重点管理其难度最大的工程以研讨缩短日程。作业順序各作业所需的天数各作业结束时的总需要天数因日程缩短，修改后的内容是将是将作作业的业的流流程表示在网线上程表示在网线上，把握整体的把握整体的流流程，找程，找出会对进度产生很大影响的出会对进度产生很大影响的作作业，高效的对进度实施管理的业，高效的对进度实施管理的手法。手法。事例事例手法六：箭线图手法六：箭线图法法（一）（一）日常管理表箭线图法与甘特图相同，按与甘特图相同，按各作各作业业所所需的总天需的总天数数标注上相应长度的箭头，将作业以箭头图的标注上相应长度的箭头，将作业以箭头图的形式形式注明注明先行先行后续后续并并行行的关系的关系，并以箭头线和并以箭头线和結合点結合点表示的图形表示的图形。因不计算因不计算日程，日程，所以可简单使用所以可简单使用。手法六：箭线图手法六：箭线图法法（二）（二）月月3456710 11 12 13 14 17 18 19 20 21 24 25 26 27 28123478910 11品质保证部埼玉制作所栃木制作所浜松制作所鈴鹿制作所熊本制作所新车型中心负责日 期改订课程计划整合会（提供基础方案）改改订订发发行行第一章品质的基本确认第二章工作的管理确认第三章改善活动的步骤确认第三章QC七工具确认第三章新QC七工具确认第四章NH小组活动确认编辑校正内容确认印刷内容整合2001年度年度太平洋太平洋联盟各盟各队得分情况得分情况各种各种要素（量化）要素（量化）事例事例主成分主成分（打击力）：击球得分得分安打打击率主主要要成成分分（棒球打法的精细程度）牺牲高飞球四环球牺牲打-1.5-0.70.71.5-0.7-1.50.71.5近铁西武日本0.00.0各各队主要成分主要成分得得分分高高低低高高低低队伍勝数 勝率打率得点失点防御率近鉄780.565.280770745 4.97760.547.273741684 4.49西武730.521.255620584 3.87700.515.262651634 4.11640.464.258593608 3.92日本530.387.255593713 4.79本塁打211203184143133147犠飛犠打四球打点748719594619569570安打133213291189125211901221312931344027469560502573450587二塁打23522220222923720912768121116137105盗塁3598111605595手法七：矩阵数据解析法手法七：矩阵数据解析法从统计学角度计算采用矩阵图从统计学角度计算采用矩阵图法法分配的众多数据分配的众多数据，利用利用图表表示图表表示相关性的强度相关性的强度”，以更好地预测各种数据，以更好地预测各种数据（要素）（要素）并加以并加以整理整理的的手法。手法。各各QCQC手法手法是在解决问题的哪个步骤上被应用的是在解决问题的哪个步骤上被应用的？=非常非常有效有效=有效有效手法手法 七七大大工工具具 新新 七七大大工工具具 层化层化柏拉图柏拉图特性要因图特性要因图检查表检查表直线图直线图图表图表散布图散布图連関図法亲和图法亲和图法系统图法系统图法矩阵图法矩阵图法矩阵数据解析法矩阵数据解析法PDPC法法7箭线图法箭线图法关连图法关连图法 选选定定主主题题 掌掌握握问问题题点点 设设定定目目标标 编编制制活活动动计计划划 分分析析要要因因 探探讨讨研研究究对对策策 确确认认效效果果 标标准准化化程程序序 备备 注注 掌掌握握现现状状 在Honda已成为一般的使用手法。红字经常被使用的手法是整理混浊不清的语言信息追求本质所选定的手法