玩转人才地图.ppt

无忧,PPT,整理发布,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,无忧,PPT,整理发布,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,Company,Logo,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,Company Logo,玩转人才地图！,Pre Manager,Pre Director,Works with,Shared with me,Viewed by me,Trending around me,Presented to me,Liked by me,Open,2010,年，当,Google,退出中国的消息曝光后,，,百,度、搜狐、腾讯,等公司,将不少眼馋许久,的,、,正,处于惶恐不安中的谷歌工程师,定向挖,走,，意图,重新,布局,谷歌,退出可能留出的市场,空间。,坊间一直流传着这样一句话：,“,最高的招聘境界,”,就是最牛的,HR,掌握着一幅,“,人才地图,”,地图上描绘着满足自己企业需要人才所在的位置，简单来讲，,HR,知道他想要的人现在都在哪家企业从事什么工作。,对每一位人才也会有相应的评估，例如工作经验、成就、储备方向、与战略符合程度等,。,+,人才地图的,5W1H,What,Why,How,When,Who,What-,什么是人才地图？,外部,人才,地图,常见绘制,者,：招聘管理部,or,猎头公司,本文中所提及的人才地图主要指外部人才地图。,内部人才地图,常见绘制者：组织与人才发展部,洞悉业务,布局,Why,为什么需要人才地图？,快速人才,定位,Why,为什么需要人才地图？,提升招聘,效率,Why,为什么需要人才地图？,优化职位,需求,Why,为什么需要人才地图？,促进招聘,决策,Why,为什么需要人才地图？,Who-,谁来做人才,地图？,前提条件：,招聘紧急，有,足够的,经费,完成人员,：,专业,的猎头,公司,前提条件：,招聘成为常态，经费,不足,完成人员：,招聘管理部,技术型,人才,带来产品或技术的,创新,专业,性,人才,解决,专业,问题与,提效,增值,营销型,人才,把握,客户需求和提升销售,业绩,领导型,人才,变革管理体系和,运营模式,管理,型,人才,带,团队将战略目标与规划转化为,结果,Who-,对谁做人才,地图,？,常见绘制对象的职位类型：,常见绘制对象的职位级别：,质的招聘,中高端职位,量的招聘,长期稳定招聘的职位,How-,怎么做人才地图？,&,怎么用人才地图？,锁定目标公司,多个渠道,搜索,确定人才画像,整理信息拼图,吸引适配人才,Step 1,：,锁定目标公司,如何确定目标公司,1,、,直接竞争对手,2,、与公司产品,的相近,/,相似、有可能在未来参与竞争的公司,3,、与公司产品相关联的公司,4,、人员规模、市场体量相近的公司,5,、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司,6,、,同行业中“万金油”,企业,目标公司,常见属性,1,、向业务部,门直接询问,2,、根据目标公司常见属性自主分析寻找,3,、搜集我公司参与的各,大产品展会,的企业名单,4,、记录参加我公司面试的候选人,过往,的工作单位,5,、,通过面试人选进一步,了解业务相近的公司名称,7,、,交一些行业内的,朋友并向其进行咨询,目标,公司,目录来源,人才,画像是,以职位说明书为,基础，对,标目标公司，,找出能胜任该职位要求的职位原型,。,Step,2,：,确定人才画像,Step 2：,确定人才画像,部门,职责定位,经验,资历,VS,我公司,目标公司,知识技能,能力素质,岗位,职级,薪酬待遇,职位,技术职级名称,技术序列,管理序列,管理职级名称,首席科学家,P13,M8,各种,O,科学家,P12,M7,资深副总裁,高级研究员,P11,M6,副总裁,研究员,P10,M5,资深总监,资深专家,P9,M4,总监,高级专家,P8,M3,高级经理,技术专家,P7,M2,经理,资深工程师,P6,M1,主管,高级工程师,P5,专员,P4,助理,P3,熟悉,市场上常见的职位,体系（以阿里巴巴为例），并将自己公司的职级体系与其进行对标,Step 2,：确定人才画像,知名公司,快捷方式,专业招聘渠道,前程无忧,智联招聘,猎聘网,拉勾,BOSS,直聘等,外部线,上招聘渠道,社交招聘渠道,脉脉,Linkedin,微博,微,信朋友圈,微信群,/QQ,群,知,乎,行业高相关公众号,各色,论坛,相关,领域线上活动等,外部线,下招聘渠道,朋友,/,同学推荐,传统招聘,会,/,双,选,会,购买猎头服务,与,猎头,/,其他公司,HR,交换交换闲置的人才资源（非本公司）,专业沙龙,&,交流会,目标公司的,Cold Call,联系到目标公司目标部门的领导,/,员工,目标公司门口,抓人,参与相关领域线下活动,企业人才库,相关人员推荐,内部招聘渠道,Step 3：,多个渠道搜索,根据,相关性、重要性等对,渠道进行归类整理,动态,跟踪刷新候选人及所属企业最新,动向,结果,：人才寻访,从,低效,到,高效,。,人相关：维护渠道关系人脉,物相关：坚持在各个招聘网站搜集相关候选人简历,结果：人才寻访,从,困难,到,容易,。,渠道使用技巧,Step 3：,多个渠道搜索,Step 4：,整理信息拼图,正向,Mapping,反向,Mapping,全局,Mapping,信息拼图的基本原则,反复核实，多方取证,广泛搜集，掌握全局,准确性,全面性,时效性,定期跟踪，及时更新,职位人选供给,Mapping,市场中未联系过的候选人,对象,快速人才定位，提升招聘效率，促进招聘决策,目的,正向,MAPPING,案例：,1,、,企业需求职位名称、级别、职责定位,2,、对标公司名称、目标候选人信息,分类信息：,一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位,二,级类别：对标目标公司名称,三,级类别：候选人最近一份工作是否在目标公司,搜集信息：,猎头,企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息,招聘管理部,猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给予,索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺失。,重点搜集信息,职位人选供给,Mapping,数据分析：,（,1,）目标人员在离职统计,（,2,）目标人员在各目标企业人数统计,（,3,）目标人员是否看外面机会统计,（,4,）目标人员对我们公司的意向度,（,5,）目标人员工作年限与薪资涨幅对比,重点搜集信息,正向,MAPPING,案例：,3,、职位人选供给数据分析,职位需求优化,Mapping,对象,优化用人部门需求，盘活过往进入该岗位招聘流程的候选人简历,目的,反向,MAPPING,案例：,用人部门的职位需求，过往进入招聘流程的简历,岗位：算法工程师,1,、岗位名称、需求时间、岗位任职资格描述,2,、需求变更版本、变更时间、变更内容,职位需求优化,Mapping,重点搜集信息,反向,MAPPING,案例：,分类信息,：,一级类别,：,企业需求职位名称、,级别、归属部门,二级类别：职位需求是否变更,搜集,信息：,猎头,无,招聘管理部,职位基本信息；对用人部门的岗位需求,基础分析：,比对需求变更后，过往处于招聘流程中的候选人在需求变更后是否符合用人部门的需求，如合适则再次进入招聘流程。,3,、进入招聘流程候选人相关信息汇总,人才推荐,Mapping,1,、已入职本公司的目标,公司人员,2,、过往沟通过但是未入职我公司的目标公司的候选人,对象,盘活人,脉,资源，扩大人才推荐在招聘渠道中,的,比例，节省招聘成本,目的,反向,MAPPING,1,、人才推荐,职位,名称,、任职资格、职责描述,2,、公司各部门已入职目标公司人员信息,人才推荐,Mapping,分类信息：,一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位,二,级类别：目标公司,搜集,信息：,猎头,无,招聘管理部,（,1,）收集已入职本公司的目标公司人员信息，包括在职人员姓名、电话、工作邮箱、职级等，请已入职人员推荐合适的候选人；,（,2,）记录过往未入职的目标公司候选人信息，对符合目标公司要求的人员发送推荐消息，请他们推荐合适的候选人。,配套措施：,配套手段：可以考虑配套内部推荐奖金,/,积分激励措施，鼓励相关人员进行人才推荐,重点搜集信息,反向,MAPPING,3,、过往及正处在招聘流程中的候选人信息,4,、正在沟通的目标人员信息,薪酬市场,Mapping,目标行业、公司、岗位薪酬信息,对象,搜集,最新,人员薪酬信息,各职位各职级最新薪酬水平对标,及时调整招聘策略抢夺市场人才,目的,分类信息：,一级类别：行业名称,二级类别：公司名称,三,级类别：职位类型,+,职位级别,搜集,信息：,猎头,/,招聘管理部,企业可以要求猎头搜集候选人完整的薪酬信息,，包括但不限于：基本工资、绩效奖金、年终奖,/,分红、项目奖金、福利收入、股票,/,期权收入（分期发放情况）、其他收入等,。,重点搜集信息,全局,MAPPING,案例：,备注：,XX,公司,薪酬内容明细：月薪（,13,个月）,+,年终奖（,0-10,个月，,90%,的人拿,6,个月）,+,股票（工作满两年能拿，第一次拿,50%,，四年内全部拿完）,互联网行业,XX,公司薪酬,MAPPING,模板,组织架构定位,Mapping,竞对公司、新业务领域现有公司,对象,1,、了解竞,对公司下一步的业务战略,意图同时知晓竞对公司可猎聘的人员信息；,2,、公司,跨入,新,的,业务,领域时候,需要进行组织结构设计和各职位人员编制确定,，,可以搜集市场目标企业相关信息作为决策参考；,3,、直接确定团队核心人员，以此为突破点，以点带线、以线带面整体挖猎团队。,目的,全局,MAPPING,1,、目标公司目标部门组织架构,2,、目标公司目标部门重要人物介绍,案例：,组织架构定位,Mapping,分类信息：,一级类别：公司,名称,、部门设置,搜集,信息：,猎头,企业可以要求猎头搜集完整部门分工信息，包括但不限于：公司名称、公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心产品,/,项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门业务分工、职级与核心人员介绍,招聘管理部,猎头,可以通过沟通目标公司的招聘需求详细的了解该公司组织架构相关,信息且猎头,之间可以相互交换手中的资源。招聘管理部虽然可以通过对目标公司候选人的面试获取组织架构相关信息，但由于候选人所处层次及一些顾忌，所得到的的信息未必完整及可靠。,重点搜集信息,全局,MAPPING,3,、目标公司目标部门可能合适的候选人分布,4,、其他重要信息,公司,规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心,产品,/,项目介绍,、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门业务分工、职级与核心人员介绍。,案例：,Step5:,吸引适配,人才,找出决定性因素,分析离职原因,打消候选人顾虑,分析确定离职原因,公司问题,主观因素,个人问题,客观因素,1,、公司经营不善,/,融资,失败,/,资本博弈中,失利，面临倒闭或被收购,2,、公司方向性,试错，所属业务被,放弃,3,、公司发展,相对稳定，上升空间不足遭遇,瓶颈,4,、公司工作划分过细，个人工作责任范畴狭窄，难以有全局成长,5,、,公司组织,结构发生,重大变化,，高层频繁更换领导,6,、公司流程,冗长和规则繁复，推动工作沟通成本过高（过多会议和协调）,7,、,权利交替,/,权利被,回收,8,、公司办公地点发生变化,9,、公司办公环境差,1,、人际关系,/,办公室,政治复杂，不爱政治,斗争,/,已站,错,队被排挤,2,、公司高层战略导向,/,决策发生,改变，与个人价值观,/,职业追求产生分歧,3,、,掌门人缺点外显太盛，不看好,公司,/,业务的将来,/,想套现,脱身,4,、公司,/,部门老板言而无信，承诺未兑现,1,、健康,问题（个人、家人）,2,、生活压力大（房贷、车贷,）需要更加高薪的工作,3,、工作压力大（频繁加班）影响与生活的平衡（小孩、夫妻关系）,4,、工作责任重大，精神压力大不堪,重负,5,、定居地发生变化,6,、,年老病衰、自然退役,1,、对薪资发放公平性及激励性不满,2,、与领导有冲突,3,、,团队氛围很差,4,、受,其他,同事工作,变动,影响,5,、长时间从事同一个工作内容感觉厌倦,6,、转岗后不适应、不胜任,7,、各种原因导致业绩不佳,8,、,想,要做点自己想做的事情（,自主,创业）,找出,接收,Offer,的决定性因素,薪资,发展,健康,稳定,发光的候选人,3,4,2,1,公司,/,项目是否靠谱,重宣传,5,打消候选人的顾虑,3,4,是否能适应新公司,让候选人想清楚,5,1,1,2,企业运营是否稳定,帮分析,5,4,1,3,2,是否会丧失原有职,场标签,光环,强调工作给的锻炼机会以及大公司和新兴公司双流动,5,1,3,4,2,收入情况疑问,近期和长期平衡,谢 谢,