如何进行岗位评估.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,如何进行岗位评估,一、岗位评估的基本信息,二、岗位评估的作用与价值,三、岗位评估的实施过程及结果,应用,基本内容,什么是,岗位评估,?,1,、什么是岗位评估,又称职位评估或岗位测评，是指在岗位分析的基础,上，按照一定的客观衡量标准和评估程序，对企业中各个,岗位价值的关键影响因素，如岗位的工作任务、繁简难易,程度、责任大小、所需资格条件等方面进行综合评比与估,价，确定各个岗位相对价值或贡献程度的一个过程。,是人力资源管理的一个有效的工具,美世,在,2000,年兼并,crg,（国际资源管理咨询集团，,corporate resources group,），这个评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、实用的职位评估工具,国际职位评估系统,IPE,（,International Position Evaluation,）系统。,2,、岗位评估产生背景,岗位评估于,20,世纪,60,年代初由一些发达国家的管理专家提出，是,人力资源管理理论中一种重要的管理技术,；,这种管理技术在美国（,70,）、德国、日本等国家得到了广泛应用；,目前在国内，也有很多管理理念较为先进的单位开始应用，取得了较好的应用效果。,Hay,模式：,海氏,Hay Group,三要素职位评估系统,系统；,CRG,模式：,美世（伟世）国际职位评估系统。,海氏三要素评估法,是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。,世界,500,强的企业中有,1/3,以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法,。,解决问题,承担责任,知识和技能,输入,产出,解决问题,共有,4,个因素，,10,个纬度，,104,个级别,；,评估的结果可以分成,48,个级别。,4,个因素是指：影响（,Impact,）、沟通（,Communication,）、创新（,Innovation,）和知识（,Knowledge,）。,美世：,华为、联想、沪宁高速、交大昂立、,中国电信,、中石化、中海油等,3,、岗位评估概念的要点,前提基础：,岗位分析,评 估 点：,体现岗位价值的评估要素,实 质：,按照一定的客观衡量标准和评估程序，,对要素进行综合评比，确定岗位在组,织中的相对价值的一个过程,要素举例：,岗位责任要素、岗位复杂性、岗位任职,要求等,谁更重要？,在一个企业中，管理层会经常有这样的,困惑：,这样多的岗位，该怎样来衡量这些岗位对企业的价值大小呢？,该如何科学的确定不同岗位的价值呢？,哪些岗位价值更大一些，哪些岗位价值次要一些呢？,一个财务人员与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬呢？,为什么员工会抱怨自身的价值没有得到相应合理的报酬和回报呢？,为什么在工资上存在,“,该低的不低，该高的不高,”,等不合理现象呢？,依据什么确定岗位工资比较公平呢？,?,4,、为什么要进行岗位评估,谁比谁重要？,为什么重要？,谁比谁重要,?,样例,:,某公司价值链,技术人员,销售人员,采购人员,5,、如何解决,?-,岗位价值评估,上述问题主要反映了该如何实现对岗位价值的评,价，,因此,可以通过,岗位评估,来解决上述问题。,如,何,解,决,目,的,1,、比较企业内各个岗位的相对价值的大小；,2,、为薪酬体系建立统一的价值标准。,6,、岗位评估的特点,对“岗”不对“人”，评估岗位而不是人员；,岗位评估不考虑任职者个人的工作能力或在工作中的表现；,选定的评价要素是共同的、容易理解普遍适用所有被评价的岗位；,不是衡量各类岗位的绝对价值，是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程；,是一种合理而公正的对岗位定级的制度。,一、岗位评估的基本信息,二、岗位评估的作用与价值,三、岗位评估的实施过程及结果,应用,基本内容,岗位评估是进行人力资源管理的一项技术，如果把岗位评估比作一杆,秤，用这个,秤,去秤不同材质的东西如铁、西瓜等，可换算出相同,的计量单位,公斤,。,当用这个秤去秤不同的,岗位,如经理、工人等,也可换算出,相同的计量单位,点数,。,这套技术主要就在于取得岗位的相对价值，用量化的方法比较岗位价,值的高低，有助于建立,内求公平、外求竞争,的薪,资制度。,1,、岗位评估的作用,2,、确定岗位工资的依据,从实践看：,目前最合理公平也是最常见的薪酬形式是结构工资制。,岗位工资,是其中的重要组成部分，而确定岗位工资较科学和合理的办法就是首先对岗位本身的价值作出客观的评估，之后根据评估结果赋予该岗位任职人员与其岗位价值相适应的工资，因此，我们认为岗位评估具有重要的存在价值。,结,构,工,资,制,基本工资,岗位工资,工龄工资,学历工资,绩效工资,等,3,、简单概括岗位评估的作用,对岗位的工作进行科学定量的测评，以量值表现岗位的特征,有助于了解岗位对组织的相对贡献价值,便于比较岗位之间相对价值的高低，为企业岗位分级奠定基础,为建立科学有效的激励体系和薪酬体系提供参考依据,为员工的职业发展提供指引,是企业人力资源管理,的关键和基础,管理学家,：,著名管理学家卡普兰（平衡积分卡的发明人）有一句名,言：,“,If you can,t measure it,you can,t manage,it.,”,（,“,你不能衡量的东西，你是不能管理的,”,）,4,、岗位评估的意义,打个比方,：,职位评估工具的发明就像,微积分,的发明，人类发明微积分解决了如何科学衡量,不规则图形面积,的问题，而,职位评估工具,的发明解决了如何科学的衡量抽象的,职位的价值,的问题。,历史学家,：,历史学家黄仁宇在,万历十五年,中提出了一个著名的,观 点：中国社会落后于西方社会的一个重要原因就是,不能用数字来管理社会。,企业家：,网通的副总裁田溯宁就认为中国企业竞争力低的一个重,要原因就是管理的量化程度低。,一、岗位评估的基本信息,二、岗位评估的作用与价值,三、岗位评估的实施过程及结果应用,基本内容,1,、岗位评估方法和评估维度,分数分析法,因素评分法,岗位参照法,交替排序法,配对比较法,简单排序法,岗位分类法,对企业的,影响,影响,影响,任职资格,学历,经验,监督管理,人数,类别,环境条件,风险,环境,解决问题的,难度,创造性,复杂性,沟通技巧,频率,内外,用处,技巧,责任范围,独立性,广度,知识面,HAY,、,CRG,（后与,Williamm Mercer,合并）、,Watson Wyatt,等，,北大纵横,、和君创业等。,1,、排序法,2,、分类法,3,、评分法,4,、因素比较法,2,、岗位评估常用的方法,也称要素计点法、点值法,;,是目前应用最广、最复杂也,是 精确的一种评估方法,定性评估法（非分析法）,定量评估法（分析法）,目前国际通用岗位评价方法主要有以下四种：,四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境,评分法,容易理解和接受,评定准确性高,有合理的纠正偏差措施,是科学性最高的一种岗位评估方法,优点：,难点：,工作量大,相对费时,评估时需认真权衡,明确定义的要素，如责任要素、知识要素、工作环境等,每个要素被分成几种等级层次，并赋予一定分值,对岗位的每个要素逐个进行分析、评分,对各个要素的得分经过加权求和，最后得到各个岗位的总分数,思路,（定义）,3,、评分法进行岗位评估的实施过程,2,、成立岗位评,估小组,3,、组织专家正式,评估,4,、岗位评估结果,数据汇总分析,5,、岗位价值评估数,据应用,1,、岗位评估体系,选择与设计,1,、岗位评估体系选择与设计,岗位评估体系,:,是建立在企业各个岗位的共同的影响要素的基础上,的，是一系列影响岗位的评估要素的组合；,重 要 作 用,:,就是能够解决不同岗位之间的可比性，作为被评估点；,主要工作就是：,评分法进行岗位评估的实施过程,1,、岗位规范和归类,2,、岗位价值影响要素确定和级别定义,3,、岗位价值要素权重确定,4,、岗位价值要素分数确定,公司岗位评估体系图,参照国际通用的岗位评估标准要素,*,公司岗位评估体系,总分,1000,最高分值,:420,1,、岗位责任因素,1.2,工作质量责任,1.1,工作风险责任,1.3,经济效益责任,1.4,内部协调责任,1.5,管理下属数量,2.1,工作紧张程度,2.2,工作复杂程度,2.3,工作操作技能,2.4,工作不确定性,3,、岗位任职要素,3.2,工作经验要求,3.1,学历职称要求,3.6,综合素质要求,最高分值：,180,4,、岗位环境要素,4.1,工作环境风险,4.2,工作时间特征,最高分值：,320,最高分值：,80,2,、岗位复杂因素,每个要素都设一定的分值,样例：岗位评估要素最高分值表,*,公司岗位评估要素最高分值表（共,14,个要素）,编号,要素,分值,1,岗位责任要素,420,1.1,工作风险责任,85,1.2,工作质量责任,105,1.3,经济效益责任,85,1.4,内部协调责任,85,1.5,管理下属人数,60,2,岗位复杂要素,320,2.1,工作紧张程度,75,2.2,工作复杂程度,90,2.3,工作操作技能,80,2.4,工作不确定性,75,3,岗位任职要素,180,3.1,学历、职称要求,50,3.2,工作经验要求,70,3.3,综合素质要求,60,4,岗位环境要素,80,4.1,工作环境风险,40,4.2,工作时间特征,40,总计,1000,例：,公司岗位评估指标体系,岗位责任指标：,1,、质量责任：岗位对最终产品的质量承担的责任大小；,2,、产量责任：岗位对最终产品的产量承担的责任大小；,3,、指导监督责任：岗位在指导、协调、分配、考核等管理工作上的责任大小；,4,、安全责任：岗位对整个生产过程安全承担的责任；,5,、风险控制责任：岗位对各类风险承担责任的大小；,6,、经济效益责任：岗位对企业经济效益的影响程度；,7,、沟通协调责任：岗位需要的沟通协调工作的范围、结果影响大小等；,岗位复杂性及劳动强度指标：,8,、工作压力：工作岗位的工作复杂程度难度等带来的心理和精神上的压力；,9,、工作复杂程度：岗位需要的决断力、计划性的复杂程度及所需经验和技术知识的复杂性；,10,、工作紧张程度：工作的时限、工作量、注意力转移程度等所引起的工作紧迫感；,11,、工作不确定性：岗位工作内容的灵活性和不确定性；,12,、工作创新程度：岗位要求的创新能力大小；,13,、体力脑力劳动强度：生产岗位劳动者体力消耗及脑力消耗的多少；,14,、工作时间特征：工作要求的特定的起止时间；,任职条件指标：,15,、学历要求：岗位对学历的最低要求；,16,、知识结构要求：本岗位对知识文化结构及技术水平的要求；,17,、工作经验要求：本岗位对工作经验的最低要求；,工作环境指标：,18,、工作环境风险：因接触工作环境中存在的风险因素，可能造成身体上的损害；,19,、工作地点的不确定性：工作场所的不固定程度；,工作心理指标：,20,、择业心理：岗位对劳动者择业心理的影响程度；,21,、择岗心理：岗位对劳动者择岗的心理影响程度；,22,、岗位位置：岗位位置对劳动者的心理影响程度。,人员构成：,根据实际情况选用,企业中、高层管理者,人力资源专业人员,具体人数视公司规模与评估岗位的数量而定,职责：,熟悉岗位评估体系及操作原理,进行具体评估，并对自己的评估结果负责,评分法进行岗位评估的实施过程,2,、,成立岗位评估小组,3,、,岗位价值正式评估,每个专家参照岗位价值评估体系逐一对各个岗位的,各个决定要素进行打分；,要求：,1,、评估人员熟悉岗位的基本情况；,2,、一般情况下集中专家集中时间进行打分。,评分法进行岗位评估的实施过程,要素分值表,（具体评估要素及分值表）,岗位说明书,（提供岗位的具体信息）,评估打分需要的资料,打分卡,（被评估的岗位列表、打分表格、要素对照组成）,岗位名称,打分卡,1.1,要素分值表,1.2,要素分值表,4.2,要素分值表,要素分值表,岗位打分方法,资料,评估打分顺序,要素,1.1,所,有,岗,位,要素,3,所,有,岗,位,要素,1.2,所,有,岗,位,5,、岗位评估结果数据汇总、分析,将各个专家的实际打分分数输入汇总；,先汇总二级指标分数，再汇总一级指标分数，最后得出每,个岗位的总得分。,对岗位得分进行差异性分析、对存在明显偏差的，应通过,小组讨论，结合专家评分法，给予适当调整修正，确保内部,平衡。,评分法进行岗位评估的实施过程,评估打分的统计处理,要素,1.1,专家,1,要素,1.1,专家,2,要素,1.1,专家,N,对,1,个岗位,去掉,1,个最高分和,1,个最低分，算术平均,这个要素的得分,多个要素得分相加,岗位的评估得分,样例：,公司某岗位的打分统计表,编号,1.1,1.2,1.3,1.4,1.5,2.1,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.3,4.1,4.2,工作分险责任,统计统计表表,经济效益责任,内部协调责任,管理下属人数,工作紧张程度,工作复杂程度,工作操作技能,工作不确定性,学历职称要求,工作经验要求,综合素质要求,工作环境风险,工作时间特征,合计,专家,5,15,10,20,20,0,15,50,35,0,40,30,20,25,15,295,专家,12,15,30,20,20,15,15,50,15,15,40,30,10,15,15,305,专家,10,40,30,5,20,0,5,50,35,20,40,30,20,20,15,330,专家,15,15,10,5,20,0,30,70,35,10,40,30,20,40,25,350,专家,13,15,10,20,20,15,15,50,35,20,40,50,20,40,15,365,专家,4,15,30,40,20,0,15,50,35,20,40,30,20,40,15,370,专家,1,60,10,5,20,0,15,50,60,10,40,30,20,40,15,375,专家,11,40,30,20,20,15,30,30,35,20,40,30,40,25,15,390,专家,17,15,10,5,35,0,50,50,60,10,40,30,20,40,40,405,专家,8,60,30,30,35,15,15,50,35,10,40,30,20,40,25,435,专家,6,5,30,40,35,15,30,70,35,20,40,50,20,25,25,440,专家,7,40,30,40,20,15,30,70,60,10,40,30,20,25,15,445,专家,2,40,10,20,20,0,50,50,35,40,50,50,60,25,15,465,专家,9,40,30,20,20,15,50,70,60,10,40,30,40,40,25,490,专家,3,60,10,20,20,0,75,70,60,40,40,30,40,40,40,545,专家,14,40,80,40,30,15,75,70,60,10,40,50,20,25,15,570,专家,16,60,55,60,35,30,30,70,60,40,40,50,40,40,25,635,max,60,80,60,35,30,75,70,60,40,50,50,60,40,40,750,min,5,10,5,20,0,5,30,15,0,40,30,10,15,15,200,合计,575,445,410,410,150,545,970,750,305,690,610,450,545,355,7210,均分,33.8,26.2,24.1,24.1,8.82,32.1,57.1,44.1,17.9,40.6,35.9,26.5,32.1,20.88,424.1,调整均分,34,23.7,23,23.7,8,31,58,45,17.7,40,35.3,25.3,32.7,20,417.3,标准差,19.2,18.8,15.6,6.67,9.28,21.1,12.1,14.5,11.9,2.43,9.39,12.7,9.02,8.521,可变系数,0.57,0.72,0.65,0.28,1.05,0.66,0.21,0.33,0.66,0.06,0.26,0.48,0.28,0.408,岗位,数据结果的差异性分析与修正,岗位名称,评估小组原始数据,平均分,专家,1,专家,2,专家,3,专家,4,专家,5,专家,6,专家,7,人力资源部经理,评估得分,248,221,244,251,221,245,234,237,差异系数,0.05,-0.07,0.03,0.06,-0.07,0.05,-0.01,人事管理岗,评估得分,211,214,156,174,200,191,201,192,差异系数,0.1,0.12,-0.19,-0.09,0.04,-0.01,0.05,绩效薪酬管理员,评估得分,140,90,100,102,103,110,115,105,差异系数,0.33,-0.14,-0.05,-0.03,-0.02,0.05,0.1,培训管理员,评估得分,111,105,111,105,111,105,105,108,差异系数,0.03,-0.03,0.03,-0.03,0.03,-0.03,-0.03,企业文化建设专员,评估得分,102,96,102,96,102,96,96,99,差异系数,0.03,-0.03,0.03,-0.03,0.03,-0.03,-0.03,差异系数的,计算及数据,修正,差异系数（实际数据平均值）,/,平均值（方法二：也可以用中位值来计算）,若差异系数是负数，则说明评估结果低于平均值，若差异系数是正数，则说明评估结果高于平均值,一般情况下我们认为如果差异系数超出：,15%,差异系数,2,个,基本梯级,2,个,Min,梯级,薪酬！,岗位得分区间图示,各个岗位打分情况,评分法进行岗位评估的实施过程,图,1,：部门岗位得分情况表,*,部门岗位评估得分,0,100,200,300,400,500,600,700,800,900,血,液,部,部,长,血,液,部,副,部,长,采,血,室,副,主,任,(,固,定,点,）,采,血,室,副,主,任,（,流,动,车,）,采,血,室,副,主,任,（,小,分,队,）,采,血,室,主,任,中,心,献,血,接,待,中,心,采,血,护,理,中,心,采,血,中,心,材,料,准,备,中,心,体,采,咨,询,中,心,献,血,辅,助,分,中,心,接,待,联,系,分,中,心,采,血,护,理,分,中,心,采,血,分,中,心,体,采,咨,询,分,中,心,献,血,辅,助,采,血,屋,采,血,体,检,咨,询,流,动,采,血,驾,驶,辅,助,体,检,咨,询,外,出,采,血,外,出,采,血,辅,助,血,库,主,任,血,库,副,主,任,待,检,库,岗,成,品,库,岗,浦,东,全,能,化,验,室,主,任,化,验,室,副,主,任,血,型,检,测,酶,免,检,测,生,化,检,测,检,测,全,能,辅,助,检,测,成,分,室,主,任,成,分,室,副,主,任,成,分,全,能,成,分,普,通,社,会,事,务,科,主,任,献,血,宣,传,献,血,服,务,临,床,服,务,影,像,设,备,血,源,管,理,31,32,33,34,35,36,37,38,39,40,41,42,43,44,45,46,47,48,49,50,51,52,53,54,55,56,57,58,59,60,61,62,63,64,65,66,67,68,69,70,71,72,73,74,75,76,岗位名称,分,值,得分,0,图,2,：,部门岗位得分区段值,序号,岗位名称,区段值,11,人力资源部部长,300,12,人力资源部副部长,250,13,考核管理,300,14,档案管理,200,15,薪酬管理,300,16,培训管理,250,图,3,：部门岗位得分区段值汇总,图,4,：评估结果所有岗位区段值汇总,图,5,：所有岗位岗位价值得分曲线图,岗位价值得分,岗位名称和等级,图,6,：,将所有岗位依据分数分级,A,B,D,C,E,基层岗位,公司高层,总经理、副总经理,部门经理,主管,经理、副经理,生产主管、领班,工人、员工,“,4,级岗位结构,”,A,B,C,D,层级,C1,C2,C3,C4,C5,C6,梯级,与薪酬挂钩,K,值系数是确定岗位薪酬水平的调节器：企业通过外部薪酬调查可以得到岗位的相应的薪酬水平，之后与公司的岗位价值评估结果进行挂钩。,也可以直接计算量化的金额：分值对应的薪值用全部岗位的薪酬总额除以全部 岗位的分值之和，得出每一分值的量化金额，用量值来衡量岗位的特征和价值。,参考市场及公司的可支付水平来确定,岗位标准分值岗位价值最低分依次加上层级内的平均分差,层级系数表,层级,岗位标准分值,层级系数,A,层级年度标准薪酬,B,层级年度标准薪酬,C,层级年度标准薪酬,D,层级年度标准薪酬,A1,450,4.5,4.5K1,A2,426,4.3,4.3K1,A3,402,4.1,4.1K1,A4,378,3.8,3.8K1,A5,354,3.6,3.6K1,A6,330,3.3,3.3K1,B1,308,3.1,3.1K3,B2,290,2.9,2.9K3,B3,272,2.7,2.7K3,B4,254,2.6,2.6K3,B5,236,2.4,2.4K3,B6,218,2.2,2.2K3,C1,217,2.2,2.2K6,C2,205,2.1,2.1K5,C3,193,1.9,1.9K5,C4,181,1.8,1.8K5,C5,169,1.7,1.7K5,C6,157,1.6,1.6K5,D1,139,1.4,1.4K7,D2,131,1.3,1.3K7,D3,123,1.2,1.2K4,D4,115,1.2,1.2K4,D5,107,1.1,1.1K7,D6,99,1.0,1K7,设定,D6,的层级系数为,1,，层级系数岗位标准分值,/,最低分值（,D6,）,样例：薪酬通路表,层级,总经理,制造总经理,管理副总,技术副总,财务副总,董事会秘书,企管部经理,HR,部经理,质管经理,产品开发部经理,生产管理部经理,采购部经理,投资部经理,信息部经理,财务部经理,实验部经理,后勤部经理,岗位价值评估得分,627,540,537,523,505,498,498,483,467,447,443,414,408,408,375,363,360,标准薪酬层级,A2,A4,A4,A6,A6,A6,B1,B2,B2,B3,B3,B3,B4,B4,B5,B5,B6,A1,A2,A3,A4,A5,A6,B1,B2,B3,B4,B5,B6,岗位评估前应准备的工作,职位体系的建立,组织结构和主要业务流程明晰,编写职位说明书,薪酬结构的初步设计,企业应用岗位评估的时机和注意事项,一般在以下情况下企业,需要进行岗位评估,1,、当企业的组织结构发生变化的时候；,2,、当企业需要调整薪酬策略；,企业根据自己的实际情况选择应用评估结果，应用的程度、时机、范围等,欢迎进一步沟通,百驱咨询,管理团队专业培训,服务,供应,商,公司总部,地址（,Address,）：经济技术开发区石门路,388,号,邮编（,Post Code,）：,230000,电话（,Tel,）：,0551 63857690,传真（,Fax,）：,0551 63857690,网站（,Website,）：,邮箱（,Email,）：,baiquzixun,诚信 务实 高效 创新,项目负责人,培训项目经理,：刘应,联系方式,：,13695601911,邮箱,：,981146018,