富士康绩效管理.ppt

绩效管理高新科技企业：富士康高新科技企业：富士康高级高级IE培训培训系列课程系列课程课程内容第一部分 绩效管理概述第二部分 绩效管理体系第三部分 绩效考核技术交流：未来绩效考核的发展与建议课程内容第一部分 绩效管理概述一、绩效管理的核心地位二、绩效管理与绩效考核认知三、绩效分类与考核关系第二部分 绩效管理体系第三部分 绩效考核技术交流：未来绩效考核的发展与建议企业文化建设企业文化建设激励体系激励体系建设建设绩效管理体绩效管理体系建设系建设培训发展体培训发展体系建设系建设各级干部各级干部战战略略规规划划与与目目标标实实现现各各项项战战略略目目标标层层计划层层计划优化的组织结构优化的组织结构和岗位设置和岗位设置制度规范制度规范体系体系业务模式与业务模式与业务流程业务流程检查推进检查推进一、绩效管理的核心地位一、绩效管理的核心地位Performance appraisal-绩效评估Evaluating an employees current and/or past performance relative to his or her performance standards.指根据雇员个人的绩效标准，对其当前或及过去的绩效进行评价。Performance management-绩效管理The process employers use to make sure employees are working toward organizational goals.指对组织流程中影响雇员绩效的各种因素所进行的管理。二、绩效管理与绩效考核认知二、绩效管理与绩效考核认知绩效管理基本概念绩效管理是指为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的活动过程。（C）绩效考核（考评）仅仅是绩效管理活动中的一个重要环节。三、绩效分类与考核关系 绩效分类：部门绩效个人绩效考核所适用的对象：公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位）公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）基本考核频次基本考核频次考核内容考核内容被考核者被考核者个个人人部部门门1.关键绩效指标：指部门或个人为完成其职责必须具备的各项业务能力。主要包括三个方面的关键指标：财务指标、客户指标和业务能力指标。2.基准指标：指对公司生产和经营产生重大影响的因素，包括：重大安全事故的发生，重大质量事故的发生及重大客户投诉事件的发生。考核期内基准指标中的任何一项有一次异常表现，则该部门本考核期内的绩效评价结果按实际绩效评价分值的50%计算；有两次以上有异常表现，则该部门绩效分值为零。1.周边绩效周边绩效：指在完成工作任务过程中表现出：指在完成工作任务过程中表现出的的工作责任心、服务意识、工作效率等多方工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。面因素。2.员工满意度员工满意度：指员工对本部门和公司整体管：指员工对本部门和公司整体管理现状的基本评价。理现状的基本评价。1.任务绩效任务绩效：指：指计划工作任务完成情况，计划工作任务完成情况，对任对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。各部门各部门车间车间项目组项目组关键绩效指标、基准指标关键绩效指标、基准指标月监控，季考核，月监控，季考核，年汇总年汇总副总经理副总经理关键绩效指标（关键绩效指标（80%80%）、周边绩效（）、周边绩效（10%10%）、）、员工满意度（员工满意度（10%10%）、基准指标）、基准指标季监控，半年考季监控，半年考核，年汇总核，年汇总部门第一负责人部门第一负责人部门绩效（部门绩效（80%80%）、周边绩效（）、周边绩效（10%10%）、员）、员工满意度（工满意度（10%10%）月监控，季考核，月监控，季考核，年汇总年汇总其他各级管理人员其他各级管理人员任务绩效（任务绩效（80%80%）、周边绩效（）、周边绩效（20%20%）月监控，季考核，月监控，季考核，年汇总年汇总基层员工基层员工任务绩效（任务绩效（80%80%）、周边绩效（）、周边绩效（20%20%）月监控，季考核，月监控，季考核，年汇总年汇总销售业务员销售业务员关键绩效指标（关键绩效指标（90%90%）、周边绩效（）、周边绩效（10%10%）月监控，季考核，月监控，季考核，年汇总年汇总生产工人生产工人生产任务（生产任务（80%80%）、周边绩效（）、周边绩效（20%20%）月监控，季考核，月监控，季考核，年汇总年汇总考核对象、内容、频次考核对象、内容、频次考核者考核者被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核评价的工作业绩进行考核评价被考核者被考核者被考核部门、被考核个人被考核部门、被考核个人人力资源部人力资源部绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，汇总整理绩效考核结果核的组织实施，汇总整理绩效考核结果考核委员会考核委员会由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作的最高审核机构的最高审核机构考核民主管考核民主管理委员会理委员会以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处理复核和处理考核权限考核关系被考核者被考核者（部门（部门/个人）个人）考核委员会考核委员会审核审核满意度评价满意度评价满意度评价满意度评价考核考核沟通沟通申诉申诉民主管理委民主管理委员会员会人力资源部人力资源部考核组织考核组织考核者考核者（直接管理者）（直接管理者）相关部门相关部门相关部门相关部门信息提供信息提供信息提供信息提供课程内容第一部分 绩效管理概述第二部分 绩效管理体系四、绩效管理体系中的部门考核五、绩效管理体系中的个人考核六、绩效考核指标七、绩效考核方法分类八、考核结果设计九、考核评价十、考核结果使用十一、绩效管理与企业文化第三部分 绩效考核技术交流：未来绩效考核的发展与建议绩绩效效目目标标确确认认评评价价信信息息收收集集考考核核评评价价分分数数整整合合确确认认绩绩效效面面谈谈考考核核申申诉诉部门考核实施流程流程四、绩效管理体系中的部门考核四、绩效管理体系中的部门考核部门考核实施流程流程 考核申诉考核申诉 绩效面谈绩效面谈 分数整合分数整合 确认确认 考核评价考核评价 评价信息评价信息 收集收集绩效目标绩效目标确认确认人力资源部人力资源部考核者考核者考核委员会考核委员会民主管理委民主管理委员会员会相关部门相关部门被考核部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉个人考核实施流程流程确确定定工工作作任任务务执执行行工工作作任任务务考考核核评评价价绩绩效效审审核核绩绩效效面面谈谈考考核核申申诉诉五、绩效管理体系中的个人考核五、绩效管理体系中的个人考核个人考核实施流程流程 考核申诉考核申诉 绩效面谈绩效面谈 绩效审核绩效审核 考核评价考核评价 执行工作执行工作 任务任务确定工作确定工作任务任务人力资源部人力资源部考核者考核者考核委员会考核委员会民主管理委民主管理委员会员会被考核者被考核者绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉六、绩效考核指标六、绩效考核指标选择绩效指标的原则-C针对性原则 科学性原则明确性原则绩效考核指标划分按绩效考评对象和范围划分组织绩效考评指标个人绩效考评指标按不同性质指标构成的考评指标-C品质特征型的绩效考评指标品质特征型的绩效考评指标体系以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体的考评指标。行为过程型的绩效考评指标行为过程型的绩效考评体系以反映员工在劳作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标。工作结果型的绩效考评指标无论组织或员工个人，工作绩效总是表现为某种实际的产出结果，无论这些结果是物质性的实物产品，还是精神性的非实物成果，都是可以采用一定的生产技术经济的指标，进行衡量和评定的。绩效考核指标划分绩效考核指标划分按性质指标划分：品质特征型：性格特征、兴趣爱好、举止、记忆能力、语言表达能力、思维判断能力、应变能力、进取精神、专业知识面、操作能力、人际关系等行为过程型：反映员工在劳动过程中的行为表现（在某个方面如何表现，采用什么方法完成任务）工作结果型：产品产量、产品合格率、劳动定额完成程度；科研成果水平、科研成果推广和转换率、获得专利的项目数绩效指标权重绩效指标权重绩效指标的权重是对于各项指标重要程度的权衡和评价，权重的大小反映了企业各项工作的重点、难度以及在资源精力投入上的差别。某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。绩效指标权重设定经验绩效指标权重设定经验指标数量控制在48个之间（过多容易分散注意力，重点不突出，容易重叠）每个指标的权重一般不超过30（过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的绩效回报受很大影响）每个指标的权重一般不低于5（过低容易被忽略）权重的百分值一般取5的整数倍（简化计算的难度）考核计分一般利用线性变化计算比例（简化计算的难度）设定考核指标权重的方法设定考核指标权重的方法1、专家直观判断法（主观经验法）2、权值因子法3、层次分析法1 1、专家直观判断法（主观经验法）、专家直观判断法（主观经验法）决策者根据经验对各项评价指标重要程度的认识，或从引导意图出发对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。优点：决策效率高、成本低、易接受缺点：对决策者要求高、受主观影响2 2、权值因子法、权值因子法制作与填写评价权值因素评价表。将行因子与列因子进行比较。例：如果采用四分值，非常重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，同样重要的指标为2分，不太重要的为1分，很不重要的为0分。对每位人员所填权值因子判断表进行统计，将统计结果折算为权重。3 3、层次分析法、层次分析法将绩效指标分解成多个层次，通过两两比较下层元素对于上层元素的相对重要性，将人为的主观判断用数量形式表达和处理以求得绩效指标的权重。优点：定量与定性结合、精度高缺点：操作复杂七、绩效考核方法分类绩效考核方法分为四类：A.结果导向型考核方法B.行为导向型考核方法C.特质导向型考核方法D.战略导向型考核方法 A.结果导向型考核方法考核重点：衡量员工工作的产出和贡献适用范围：职位工作输出成果易于表现为客观、具体及可量化的绩效指标的岗位，如：企业流水线操作工人、销售人员等业绩易于衡量的人员。常见方法：比较法、强制分布法、量表评定法等。优点：操作简单、成本也相应较低，且便于员工之间进行对比。缺点：1、只注重结果，过分强调量化指标，对于过程的控制很少，容易引发不利于组织长期发展的事件；2、对于行为、特质等难以量化的指标无法进行考核。B.行为导向型考核方法考核重点：甄别与评价员工在工作中的行为表现。适用范围：职位工作输出成果难以量化或者强调以某种规范行为来完成工作任务的情景，特别适用于事务、行政等管理岗位。常见方法：关键事件法、行为观察量表法、行为锚定评价法、混合标准尺度法等。优点：1、能够提供确切的事实证据，对于考核之后绩效面谈有十分重要的参照作用;2、有利于引导并规范被考评者行为，并由此提高考核者的绩效水平。缺点：1、对基础管理要求较高，一般的小企业完成难度较大；2、表格、评价标准制定难度较大、操作成本难度大且成本较高。C.特质导向型绩效考核方法考核重点：抽象的概念化的个人基本品质，诸如决策能力、沟通能力、对公司的忠诚度、主动性、创造性、合作态度等。适用范围：考核员工的个性、能力特征，特别适用于以激发员工创造性为目标的绩效考核和对高级管理人员的绩效考核。常见方法：评语法等。优点：1、注重员工潜能的发挥；2、注重员工主动性和创造性的培养；3、利于提高员工对于企业的忠诚度。缺点：很难提供确切、具体的事实依据、主观性较强。D.战略导向型绩效考核方法考核重点：考核方法与企业战略目标的一致性。适用范围：管理基础好。员工素质高且注重企业战略目标的企业，特别适用于知识技术型的企业。常见方法：平衡记分卡（BSC）、关键业绩指标法(KPI)、目标管理法(MBO)、360绩效考核方法、标杆超越考核方法等。优点：1、根据企业的战略目标制定考核方法，利于企业战略目标的实现；2、利于保证各层级绩效目标的一致性，并提升企业整体管理水平。缺点：1、操作难度大，耗时耗力，成本高；2、对企业的管理基础要求高；3、对员工的要求也较高，要求全员参与，涉及面很广。八、考核结果设计八、考核结果设计顺序法：是将考评分数按照其高低顺序进行排列，根据员工考评得到的分值所处的位置，说明员工在考评中的排序。顺序法可依据总分进行排序，也可依照要素得分或指标得分进行排序。能级分析法：指用一定的临界点将考评得分划分为若干等级，并对此进行评价的方法。能级的划分可以是总分，也可以是结构分或要素分；能级分析法是将分数划区分，如：059分为差，6069分为一般，7079分为中，8089分为良，90分及以上为优。对比分析法：将两个以上的考评结果进行对比分析，比较其绩效情况，对比时可以用数据的总分比较，也可以采用要素或结构得分进行比较。综合分析法：运用考评数据对员工进行全面、细致、综合的评价，这种评价只根据考评标准进行分析，不与别人的考评结果进行对比。常模分析法：将某个员工的考评结果与某个固定的岗位模式要求进行分析比较，看与这个模式相符的程度，从而对其绩效进行评价。九、考核评价九、考核评价经理经理总经理总经理同事同事自己自己下属下属下属下属内部客户内部客户同事同事内部客户内部客户360360 资质评估资质评估 (1)(1)360 资质评估(2)考评资质模型考评资质模型 培训培训评估者提名评估者提名 评估评估因人而异的报告因人而异的报告学习与提高计划学习与提高计划 应用应用评估会议程序准备工作准备工作创造一个积创造一个积极的心理极的心理环境环境强调成绩强调成绩与进步与进步明确存在明确存在的问题的问题行动计划行动计划常见的考评错误（1）1234512345Stereotyping 刻板印象刻板印象（简单归类、贴标签）（简单归类、贴标签）“和我相似和我相似”效应效应常见的考评错误（2）1234512345对比错误对比错误居中倾向居中倾向常见的考评错误（3）过宽或过严倾向过宽或过严倾向 项目设计项目设计目标设定目标设定主管能力主管能力主管态度主管态度考核结果考核结果客观公正客观公正考核训练的必要性考核训练的必要性十、考核结果使用薪资调整薪资调整培训发展培训发展职务升迁职务升迁绩效工资绩效工资工作指导工作指导人岗匹配人岗匹配人员评价人员评价管理沟通管理沟通 十一、绩效管理与企业文化十一、绩效管理与企业文化有利于绩效管理的企业文化因素不利于绩效管理的企业文化因素改善企业文化，促进绩效管理课程内容第一部分 绩效管理概述第二部分 绩效管理体系第三部分 绩效考核技术十二、基础技术：结果导向型考核方法 十三、基础技术：行为导向型绩效考核方法 十四、基础技术：特质导向型绩效考核方法十五、基础技术：战略导向型绩效考核方法十六、经典技术：关键绩效考核KPI十七、经典技术：工作目标设定MBO十八、经典技术：平衡计分卡BSC十九、成功绩效面谈的技巧二十、电子企业的绩效管理变革交流：未来绩效考核的发展与建议十二、基础技术：结果导向型考核方法1、结果导向型考核方法 1.1比较法1.2强制分布法1.3量表评定法 1、结果导向型考核方法1.1比较绩效考核方法 1.1.1简单排序法1.1.2交错排序法1.1.3成对比较法 1、结果导向型考核方法1.1.1简单排序法考核者根据员工的工作表现以及工作成果，以其自身的经验认识和主观判断来对相同职务的人员进行比较排队。操作流程：（1）确定考核要素，但并不需要确定达到的工作标准；（2）根据考核要素，对相同职务的员工进行排序，在该要素下表现好则排名前，表现不好则排名相对落后；（3）将员工在所有要素考核下的排名进行加总，总数最小者排名最前，以此类推。1、结果导向型考核方法1.1.2交错排序法交错排序法的原理和简单排序法的原理基本类似。企业内员工较多时，简单排序法就很难进行下去。而人们对简单排序法的另一个批评就是它过于粗糙，很难得到一个比较合理的考核结果。根据心理学的观点，人们比较容易发现极端的情况，而不容易发现中间的情况。于是，人们利用这种原理提出了交错排序法来克服简单排序法的缺点。操作流程：（1）列出所有要进行考核的员工名单；（2）在所有被考核员工中挑选出最优秀的员工和最差劲的员工，这两位员工分别为第一名和最后一名；（3）在剩下的被考核员工中，继续像上述那样进行挑选，分别为第二名和最后第二名。由此类推，直到把所有的员工都排列完毕。1、结果导向型考核方法1.1.3配对比较法配对比较法也称相互比较法、两两比较法、成对比较法或相对比较法。就是将所有要进行评价的员工列在一起，两两配对比较，其表现较好者可得分，最后将各员工所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将员工进行排列，即可得到员工排名。操作流程：（1）将每一位雇员按照所有的评价要素与所有其他雇员进行比较。在运用配对比较法时首先要列出一个表格，其中要标明所有需要被评价的雇员姓名及需要评价的所有工作要素。（2）将所有雇员依据某一类要素进行配对比较，然后用“+”和“-”，或“1”和“0”，来标记谁好一些、谁差一些。（3）将每一位雇员得到的“+、-”或“1、0”相加。（4）根据每个人最终得到的“+”或分值，进行最终排序。1、结果导向型考核方法1.2强制分布法 强制分布法，也称为“强制正态分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。操作流程：（1）由部门的员工根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。（2）对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。（3）将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考核的平均分。（4）用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。那些标准分为（或接近）1的员工应得到中等的考评，而那些标准分明显大于1的员工应得到良甚至优的考评，而那些考评标准分明显低于1的员工应得到及格甚至不及格的考评。1、结果导向型考核方法1.3量表评定法 量表评定法是指将绩效考核的指标和标准制作成量表（即尺度），并依此对员工的绩效进行考核的方法。操作流程：（1）选定考核维度并赋予权重；（2）确定考核量表的尺度；（3）界定量表等级。十三、基础技术：行为导向型绩效考核方法2、行为导向型绩效考核方法 2.1关键事件法 2.2行为锚定等级评价法 2.3行为观察量表法2.4混合标准尺度法 2、行为导向型绩效考核方法2.1关键事件法 上级主管观察并书面纪录员工平时工作中的关键事件特别有效或特别无效的行为。在预定的时间，主管利用积累的纪录对员工的优缺点和潜在能力进行评论的基础上得出考核结论，并提出改进工作绩效的意见。操作流程：（1）正确识别岗位的关键事件。（2）调查人员记录有效的信息。信息一般需包含以下内容：导致该关键事件发生的前提条件和原因（直接与间接）；关键事件的发生过程和背景；员工在关键事件中特别有效或多余的行为；关键事件发生后的结果；员工控制和把握关键事件的能力。（3）将所获得的信息进行整理并分门别类，归纳总结出该岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现情况。关键事件法主管人员将下属在工作活动中表现出来的非常好或非常不好的行为（关键事件）记录下来，主管与下属面对面地以记录为例，讨论下属的工作绩效。2、行为导向型绩效考核方法记录关键事件的方法星星法（STAR法）：星星就像一个十字形，分成四个角，记录一个事件也要从四个方面来写：SITUATION情境，即事情所发生时的情境是什么样的；TARGET目标，即为什么要做这件事；ACTION行动，即当时采取了什么行动；RESULT结果，即采取这个行动之后获得了什么结果。2、行为导向型绩效考核方法2.2行为锚定等级评价法 又称为期望评价量表法、行为锚定评分法、行为评等法等，主要是通过行为事实方面的依据来评估员工，这些行为事实是平时记录下来的关键事件，并以此为依据来给员工日常的工作行为进行测评打分。操作流程：（1）选择合适的人来获取关键事件；（2）界定合适的评估要素；（3）根据评估要素重新分配关键事件。先由对工作同样了解的另外一组人来重新审定、分配和排序关键事件，再通过两组人员所确定关键事件的比较，保留一致的部分，作为最后使用的关键事件；（4）对关键事件进行评定。即检查分配到各个要素各个等级上的关键事件，是否可以代表各自的要素和等级；（5）建立最终的绩效考核体系。2、行为导向型绩效考核方法2.3行为观察量表法 也称行为评价法、行为观察法、行为观察量表评价法。该法主要通过描述与各个具体考核项目相对应的一系列有效行为，由考核者判断、指出被考核者出现各相应行为的频率，来评价被考核者的工作绩效。操作流程：（1）对相关人员节进行职务分析，可通过记录关键事件来实现；（2）将类似的行为项目归类成行为观察量表标准；（3）评估考评者内部要一致，以判断另外一个人或另外一组是否会根据工作分析中得出的关键事件开发设计出相同的行为考评标准；（4）检验行为观察量表法各个考评标准的相关性，或内容的效度。检验内容效度的方法是：记录随着被分类的关键事件的增加而增加的行为指标的数目；（5）确定行为信度标准的相对重要程度。2、行为导向型绩效考核方法2.4混合标准尺度法 通过描述与各个绩效考核项目相对应的不同绩效等级的绩效表现，把各个描述混合起来并在考核表中进行随机排列，由考核者判断并选择出其中与被考核者行为特征相符合的选项，从而对被考核者进行绩效考核。操作流程：（1）对相关绩效维度进行严格界定；（2）分别对每一个维度内部代表好、中、差绩效的内容加以阐明；（3）在实际评价表格的基础上将这些说明与其他维度中的各种绩效的内容加以阐释；（4）在实际评价表格的基础上将这些说明与其他维度中的各种绩效等级说明混合在一起。十四、基础技术：特质导向型绩效考核方法3、特质导向型绩效考核方法3.1评语法 3、特质导向型绩效考核方法3.1评语法 评语法是指由考核者或被考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度等方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件，由此对员工进行综合考核。考评的内容、格式、篇幅、重点等均不受拘束，完全由考评者自由掌握，不存在标准规范。主要适用于以员工开发为目的的绩效考核。十五、基础技术：战略导向型绩效考核方法4、战略导向型绩效考核方法4.1 360度绩效考核方法 4.2平衡计分卡4.3关键绩效考核方法 4.4目标管理法4.5标杆超越法4、战略导向型绩效考核方法4.1 360度绩效考核方法 又称为全方位考核法，该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、客户等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚被考核者的长处和短处，从而发挥长处而避免或者修正短处，最终达到提高的目的。操作流程：（1）准备阶段。使所有相关人员正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。（2）评估阶段。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。（3）反馈和辅导阶段。通过来自各方的反馈，让受评者更加全面地了解自己，清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距，从而缩小差距，完善自身。4、战略导向型绩效考核方法4.2平衡计分卡（The Balanced Scorecard）平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进战略实施战略修正的战略目标过程。操作流程：（1）准备。确定自己的企业是否适宜建立平衡计分卡。（2）进行首轮讨论会。业务单位的多名高级经理以及平衡计分卡的推进者讨论设计平衡计分卡。最终在确定了关键的成功因素后，制定初步的平衡计分卡，其中应包括针对战略目标的绩效评估指标。（3）第二轮讨论会。推进者对讨论会得出的结果进行考察、巩固和证明，并就这一暂定的平衡计分卡与每位高级经理再次举行会谈。并要求高层管理人员和其直接下属，以及为数众多的中层经理集中到一起，对企业的愿景、战略陈述和暂定的平衡计分卡也进行讨论，并开始构思实施计划。（4）最后一轮讨论会。高级经理人员聚会，就前两次讨论会所制定的愿景、目标和评估方法达成最终的一致意见，为平衡计分卡中的每一指标确定弹性目标，并确认实现这些目标的初步行动方案。（5）实施。由一个新组建的团队为平衡计分卡设计出实施计划。（6）定期考察。4、战略导向型绩效考核方法4.3关键绩效考核方法 关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。操作流程：（1）定义绩效。（2）确定评估指标。确定关键绩效指标类型，审核关键绩效指标。4、战略导向型绩效考核方法4.4目标管理又叫成果管理，是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。操作流程：（1）设定绩效目标。在明确组织战略之后，上下级共同商讨确定各层级绩效目标，并在确定后就绩效标准及如何测量达成共识。（2）要确定目标达成的时间框架，并确定各项绩效目标、绩效指标的重要程度。（3）对比实际绩效水平与绩效目标。发现异常的绩效水平要及时分析产生原因，并提出绩效改进措施，制定解决办法和矫正方案，为目标修正提供反馈信息。（4）设定新的绩效目标。根据组织战略及评估结果，调整绩效目标，为新一轮绩效循环设立绩效标准。4、战略导向型绩效考核方法4.5标杆超越法通过不断寻找和研究有助于本集团战略实现需要的其他优秀集团（或企业）或集团内部优秀企业的有利实践，以此为标杆，将本集团的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因或条件，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超标杆企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。操作流程：（1）了解企业存在的问题。（2）根据存在的问题确定标杆企业。（3）与标杆企业进行对比，确定绩效标准。（4）实施所确定的方案。十六、经典技术：关键绩效考核KPI关键绩效指标简称KPI，key performance indicator.关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法，首先根据宏观的战略目标，层层分解，提出可操作的战术目标，转化为若干考评指标，对组织或个人的绩效进行了全面跟踪、监测和反馈。核心：从众多的指标中提取重要和关键性指标。特征：以战略为中心；自上而下分解目标；财务与非财务指标结合；源于战略目标与竞争的需要。KPIKPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。化，提高业务水平。建立建立KPIKPI业绩考评体系的工作将分为四部分业绩考评体系的工作将分为四部分每年年初由总经 理、副总经理和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，再由人力资源部门统一制订每个部门、职位的具体指标 依据三个判断依 据选择各职位的关键业绩指标：对公司价值/利润的影响程度 指标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度 年终根据关键业绩指标的表现对各位干部进行业绩考评和实施奖惩 以指标为中心进行 工作管理和业绩考评 工 作要 点 负责人管理高层、财务部 人力资源部 依据考评管理 流程定期跟踪指标并制作报表 确定每一岗位的关键业绩指标 分解经营计划与财务预算 每个经营期末，由人力资源部负责计算结果 将报表作为公司上下级讨论业绩的依据 召开总经理办公会，针对指标进行工作总结及计划 总经理、副总经理、部门经理关键业绩指标的分类效效 益益 类类营营 运运 类类组组 织织 类类战略战略战略目标、战略目标、CSF和和KPI（针对（针对组织）组织）过程中的过程中的CSF和和KPI（关键业务活动）（关键业务活动）环境从从上上而而下下愿景愿景部门目标、部门目标、CSF和和KPI（针对（针对部门）部门）关键的关键的例行工作例行工作从从下下而而上上注：注：注：注：成功关键因素（成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和进行定量（即使其可以计算和测量）。测量）。使用使用CSF和和KPI，使得战略目，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得同时使战略目标的实现过程得以监控。以监控。开发开发KPIKPI指标指标部门KPIs的设定流程 公司集团KPIs部门经理意见部门KPIs初稿确认后的部门 KPIs分析是否可控？是否可衡量？.公司高层主管的意见顾问建议方案部门关键绩效指标设计总流程总流程愿景澄清愿景澄清确定关键业务能力确定关键业务能力确定责任承担者确定责任承担者关键业务能力分解关键业务能力分解客户需求客户需求确定部门关键绩效指标确定部门关键绩效指标确定指标评价标准确定指标评价标准确定指标权重确定指标权重部门关键绩效指标设计确定责任确定责任承担者承担者供应处，设备处，仓储处物料供应各部门员工满意度员工满意度销售能力各车间劳动生产率内部运作目标质检处，各车间质量控制生产处，各车间进度控制生产能力项目办，开发处，技术处技术支持项目办，开发处，技术处技术改进项目办，开发处，技术处，工艺处新产品/工艺开发研发能力发展提升目标客户目标财务目标目标分类各支持性部门销售公司销售服务销售公司、采购部门、质检、生产处、成本中心外部满意度各生产部门生产成本控制销售公司应收帐款销售公司销售量销售公司营销推广销售公司销售预测支持系统核心能力成本控制销售公司销售收入经营成果经营目标内部运作效率客户服务持续创新各部门内部满意度客户满意度指标承担部门指标内容公司绩效指标公司总目标十七、经典技术：工作目标设定十七、经典技术：工作目标设定MBOMBOSMART目标原则S:Specific 具体M:Measurable可衡量A:Attainable可达成R:Result Oriented有成果T:Time Bound有时限工作目标设定过程中的职责分配公司决策层公司决策层 决定公司发展战略决定公司发展战略 决定年度生产计划决定年度生产计划 审校批准各职能部审校批准各职能部 门的职责门的职责 参与审批工作目标参与审批工作目标 设定及衡量标准设定及衡量标准各部门各部门 确定每个岗位的主确定每个岗位的主 要职责要职责 确定每个岗位的关确定每个岗位的关 键结果区域键结果区域 对工作目标设定提对工作目标设定提 出建议出建议 公司人事部公司人事部 负责牵头组织工作负责牵头组织工作 目标设计目标设计 选择、收集、汇总选择、收集、汇总 工作目标设定，草工作目标设定，草 签考核方法签考核方法 负责计算工作目标负责计算工作目标 分值分值十八、经典技术：平衡计分卡BSC平衡计分卡就是通过建立一整套财务与非财务指标体系，包括财务绩效指标、客户指标、内部业务流程指标和学习与成长绩效指标，对企业的经营绩效和竞争状况进行综合、全面、系统地评价。把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效量度，作为战略衡量与管理体系的架构。财财 务务 的的 角角 度度 客客 户户 的的 角角 度度 内内 部部 流流 程程 的的 角角 度度 学学 习习 与与 发发 展展 的的 角角 度度 远远 景景 与与 战战 略略价价 值值 创创 造造 近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有效的平衡记分卡，作为组织业绩管理的工具，使业绩管理成为企业战略管理体系的一部分。价 值 创 造战 略 1战 略 2战 略 3 财 务 指 标 客 户 指 标 内 部 流 程 指 标学 习 与 发 展 指 标前 置 后 置 后 置 前 置 指 标 6指 标 1指 标 2指 标 4指 标 3指 标 5指 标 7平衡记分卡经营绩效模型通过一步一步地、逻辑的“因果”推导，将经营战略转化为可操作的行动目标。十九、成功绩效面谈的技巧绩效评价面谈类型SatisfactoryPromotableSatisfactoryNot promotableUnsatisfactoryCorrectableUnsatisfactoryUncorrectable反馈的类型积极型消极型改进型无反馈如何进行绩效反馈面谈建立并维持彼此信赖清楚地说明面谈的目的在平等立场上进行商讨倾听并鼓励部属讲话不要与他人做比较重点在绩效而非性格重点在未来而非过去优点与缺点是并重勿将考核与工资混为一谈以积极的方式结束面谈#掌握赞美技巧火金水木土外倾外倾内倾内倾感性感性理性理性虚心求教虚心求教以柔克刚以柔克刚以小见大以小见大旁敲侧击旁敲侧击穿针引线穿针引线推测联系推测联系投其所好投其所好戴高帽子戴高帽子察言观色察言观色求同存异求同存异#掌握批评技巧火金水木土外倾外倾内倾内倾感性感性理性理性先扬后抑先扬后抑泼水激将泼水激将避重就轻避重就轻避实就虚避实就虚换位思考换位思考责己感人责己感人嬉笑怒骂嬉笑怒骂杀一儆百杀一儆百恩威并施恩威并施自我教育自我教育#沟通心术说服下属1、说服途径 中心途径当人们在某种动机的引导下，并且有能力全面系统地对某个问题进行思考时，更多地使用说服的中心途径（central route to persuasion），也就是关注论据。外周途径有时不可能在某种动机下去思考，忙于其他的事情而没有专注于信息，不会花时间去推敲信息的内容，此时会更多的使用外周途径（peripheral route to persuasion），也就是关注令人不假思索就接受的外部线索，而不考虑论据。2、说服的要素 传达者信息内容沟通渠道听众 3、CO说服心理术主场优势修饰仪表“是”的氛围共情思维有力证据具体事例求同存异刚柔相济勇于放弃4、CO说服句型用建议代替直言提问题代替批评5 5、5D5D说服术说服术火金水木土外倾外倾内倾内倾感性感性理性理性寻求支持寻求支持理性分析理性分析敢于放弃敢于放弃强硬态度强硬态度刚柔相济刚柔相济耳朵耳朵 加上加上一颗一颗心心眼睛眼睛沟通中，倾听也非常重要，它是有效追问的关键营造指导氛围营造指导氛围针对员工的问题达成共识针对员工的问题达成共识共同找出解决方案和计划行动共同找出解决方案和计划行动不断跟踪不断跟踪对改进的行为、表现予以认可对改进的行为、表现予以认可询问员工询问员工解决方案解决方案适当提供适当提供自己意见自己意见具体传授具体传授解决方案解决方案共同形成共同形成行动计划行动计划项目总结项目总结定期例会定期例会