二-组织结构与企业文化PPT课件.ppt

第二章 组织结构与企业文化1.导入话题趣味阅读：差别 两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的青云直上，而个叫布鲁诺的却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。有一天他到老板那发牢骚。老板一边听着他的抱怨，一边盘算着怎么向他解释他和阿诺德之间的差别老板说：“布鲁诺先生，您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶紧又跑到集市上，回来告诉老板一共4040袋土豆。“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。“好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？”2.同样的问题交给阿诺德。阿诺德很快就从集市上返回了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共4040口袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回 了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等着回话呢。此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧？”3.组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。管理启示4.第一节 组织结构设计概述 第二节组织结构的基本类型 第三节 企业文化第四节 学习型组织建设5.组织系统示意图 总经理副总经理（主管营销）销售部经理广告部经理研发部经理副总经理（主管生产）制造部经理质检部经理采购主管制造主管运输主管分销部经理（主管仪器类）分销部经理（主管非仪器类）广告研究主管客户研究主管组织系统的示意图6.第一节 组织结构设计概述返回返回7.一、组织结构设计的基本内容1设计组织结构，建立组织结构和职位系统。2设计组织内部的职权关系，建立组织的制度规范体系。3科学地配备组织各职位所需人员，加强人力资源管理与开发。4适时调整组织结构，推进组织的有效运行，促进组织的变革与发展。返回返回8.二、组织结构设计9.指组织的基本架构，在职能和职务的分析设计基础上，进行部门化和层级化。（一）组织结构的定义（一）组织结构的定义10.部门划分部门划分是根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。按不同标志进行划分，其标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等层次确定层次确定是根据管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限。管理幅度的确定组织层次的划分：直式结构、扁平结构横向纵向11.分工分工协作协作按职能不同来设计柔性经柔性经济（精济（精干高效）干高效）精干是机构少；人员高效是工作效率和工作质量高权责利对权责利对等等因为权力和责任是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的有有效效管管理理幅幅度度指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数。管理幅度与管理层次的关系：反比关系统一指挥统一指挥形成等级链：等级链必须是连续的；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统工作（二）组织结构设计的原则请举例说明你对这些原则的理解任务目标任务目标因事设职因职用人集权与集权与分权相分权相结合结合集权与分权的领导艺术12.王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的无效。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。王厂长的等级链13.l王厂长认为：上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。l王厂长认为，“一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有56个人。我现在管的人多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。”你如何评价王厂长关于“等级链”的这一理论？14.（三）组织结构设计要注意的几个问题返回返回l（1）管理幅度与管理层次l（2）组织的高层结构、扁平结构15.（1）管理幅度与管理层次1管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。（“12321法则”的介绍）2管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。3管理幅度与管理层次之间存在反比关系。返回返回管理的苛希纳定律人多力量大？管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就多四倍。16.1416642561024409618645124096作业人员:4096管理人员:1365作业人员:4096管理人员:585节约780人假定管理幅度为8 8假定管理幅度为4 417.（2）组织的高层结构与扁平结构1 1高层结构的特点优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。2 2扁平结构的特点优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。返回返回18.19.20.第二节组织结构的基本类型（一）直线制（二）职能制（三）直线职能制（四）事业部制（五）矩阵制返回返回21.(一)直线制 1 1含义每个主管对其直接下属有直接职权；每个人只能向一位直接上级报告；主管人员有完全的职权。2 2优点结构比较简单；责任与职权明确；决定迅速。3 3缺点组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中由一个人来承担，这是比较困难的。4 4适用只适用于小型组织或应用于现场作业管理。返返回回部主任经理部主任部主任柜组长柜组长柜组长22.(二)职能制1 1含义 在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。2 2优点 有利专业管理职能的充分发挥。3 3缺点 破坏统一指挥原则。4 4适用这种原始意义上的职能制无现实意义。返回返回职能机构职能机构职能机构职能机构经理工段或班组工人23.厂长人事部财务部生产部销售部车间1车间2车间324.（三）直线职能制1含义 直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。如图4.3所示。2优点 既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3缺点 直线人员与参谋人员关系难协调。4适用 目前绝大多数组织均采用这种组织模式。返回返回职能科室班组长职能组车间主任职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组班组长班组长厂长25.经 理 计划部 财务部 生产部 人事部 市场部 生产车间 生产车间 生产车间 直线部门担负着实现组织目标的直接责任，并拥有对下属的指挥权；职能部门只是上级直线管理人员的参谋与助手，负责提供建议、信息，对下级进行业务指导，但不能发号施令，除非上级授权。26.（四）事业部制1事业部制在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场大规模组织。下一页下一页27.事业部制结构形式下一页下一页28.1920 1920 1920 1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。特点特点l l以产品、地区、细分市场或客户为基础的事业部结构以产品、地区、细分市场或客户为基础的事业部结构l l公司总部负责事业部之间的资源分配和长期战略的制定公司总部负责事业部之间的资源分配和长期战略的制定l l每个事业部都将制造、每个事业部都将制造、R&DR&DR&DR&D、营销等多个职能整合在一起营销等多个职能整合在一起l l事业部通过定位于成本中心、利润中心或投资中心对其业绩负责事业部通过定位于成本中心、利润中心或投资中心对其业绩负责l l与职能式结构相比，其分权结构可以更好地适应于变动着的环境与职能式结构相比，其分权结构可以更好地适应于变动着的环境可能存在的缺点可能存在的缺点l l“本位主义本位主义”与与“短期行为倾向短期行为倾向”l l可能会束缚公司在创新资源尤其是核心能力上的合理运用可能会束缚公司在创新资源尤其是核心能力上的合理运用事业部制举例29.（五）矩阵制1含义。矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。2优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。3缺点。破坏命令统一原则。4适用。主要适用于突击性、临时性任务。下一页下一页30.厂长A项目负责人B项目负责人C项目负责人职能部门职能部门职能部门职能部门31.32.组织结构实例判断：33.优点：突出业务活动的重点，保证高层主管的权威性；符合专业化分工的要求。缺点：职权、资源过分集中。不利于开拓市场及目标顾客的多样化需求。总经理财务经理市场部经理生产经理工程部经理公共关系部经理研发部经理34.优点：利于专门产品和服务的经营；提高专业化经营的效率水平；利于组织内部形成竞争机制；利于高级管理人员的全面培养。缺点：增加了管理成本和费用（“多面手”人才、职能管理机构重叠。总经理工业电器部音响器材部销售人事生产财务销售人事生产财务家庭电器部销售人事生产财务35.优点：利于更深入的理解各地的特性，从而调整各项业务及策略，降低不确定性风险；可以充分利用当地有效资源进行市场开拓，减少外派成本。利于组织内部形成竞争机制；利于高级管理人员的全面培养及“多面手”人才的成长。缺点:增加了管理成本和费用总经理中国市场部韩国市场部销售人事生产财务销售人事生产财务日本市场部销售人事生产财务36.优点：利于深入了解、及时反馈和充分满足目标顾客各种特殊和广泛的需求。利于对顾客的需求具有前瞻性，保持和巩固企业的核心竞争力。缺点：容易形成多头指挥。总经理财务经理市场部经理生产经理公共关系部经理政府及公营事业部经理零售商部经理批发商部经理37.优点：能够几种技术优势，对市场需求变动能够快速敏捷的反应。可简化培训，利于组织学习，产生较为明显的学习经验曲线效应。缺点：职权、资源过分集中，容易助长部门风气，使部门之间难以协调配合，不利于高级管理人员的全面培养及“多面手”人才的成长。总经理安装部经理设计部经理完工部经理检验包装及运输部经理铸造部经理38.第三节企业文化39.到一个企业，只要几秒钟，从接待人员、办公室、车间的工作神态、情绪和秩序，就可以捕捉到一种精神、一种气氛、一种感人身心的力量，这就是“企业文化”。甚至不用看数字，也不用看图表，我们马上就能感到这些工作人员是如何在劳动工作的，因为“企业文化”体现在生产、管理、经营的全过程。每一个环节都会充分的体现出来，从企业的哲学、企业的精神、企业的战略、企业的追求、企业的管理方式、企业的形象以及员工面貌、管理的风格等等方面都可以看到是一种什么样的文化在背后影响着我们的实际生产经营活动。松下幸之助 40.被誉为”CEO圣经”的杰克.韦尔奇在他20年的任期内把通用电气集团带上事业的颠峰,他曾经这样对他的员工讲:”若是通用电气不能改变你窝囊的感觉,那么就就该离开这里”。41.北大光华管理学院张维迎教授总结的“企业核心竞争力”所具有的特征：l一是偷不去l二是买不来l三是拆不开l四是带不走l五是流不掉42.l“国家富强靠经济l经济繁荣靠企业l企业兴旺靠管理l管理关键在于文化。”l-我国著名的经济学家于光远43.l企业竞争可以分为四个层次：产品竞争、营销竞争、战略竞争和文化竞争.l张瑞敏:在企业里的主要工作之一是做一个“布道者”。海尔是最早在企业里设置“企业文化中心”这一专门机构的企业(1000亿)l柳传志:企业是一栋房屋，地基是企业文化与企业制度,屋体是资金流、信息流、物流等,屋顶是各种技术性的职能管理。公司提倡每个员工都成为“发动机”，而不是“螺丝钉”。(420亿)44.lTCL的核心价值观:诚信尽责、公平公正、知行合一、整体至上。l微软:诚实和守信；公开交流，尊重他人，与他人共同进步；用于面对重大挑战；对客户、合作伙伴和技术充满激情；信守对客户、投资人、合作伙伴和雇员的承诺，对结果负责；善于自我批评和自我改进、永不自满等等。lHP:热忱对待客户;信任和尊重个人;追求卓越的成就与贡献;专注有意义的创新;坚持诚实与正直。45.lIBM:尊重个人、追求卓越、服务顾客。成就客户、创新为要、诚信负责”。l沃尔玛:超出顾客的期望。l任正非:华为公司认为资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。这里的文化不是娱乐活动，而是一种生产关系。我们公司一无所有，只有靠知识、技术，靠管理，在人的头脑中挖掘出财富。我们一定要让员工有危机意识。华为基本法(315亿)。46.精 神敬业报国，追求卓越哲 学中正之道（中和、中正；大中至正）作 风迅速反应，马上行动经营理念企业现代化、市场全球化、经营规模化管理模式OEC管理法（日清日高）Overall Every Control and Clear总帐不漏项,事事有人管,人人都管事,管事凭效果,管人凭考核。名牌战略1.核心思想：要么不干，要干就要争第一 2.质量控制：精细化，零缺陷 3.产品设计：市场细分，引导消费4.科研开发：与国际水准同步5.市场营销：先易后难，先国际后国内6.售后服务：国际星级服务海尔文化47.人才战略要让海尔成为赛马场，赛马场上选良驹。要让人人都有公平感，成就感宗 旨更高、更强、追求 义利 的最大化格 言1.1.用户永远是对的，解除用户烦恼到零，海尔真诚到永远2.2.向服务要市场3.3.海尔卖的是信誉，而不是产品4.4.人人是人才（以员工姓名命名发明创造）5.5.你能翻多大跟斗，我就给你搭多大的舞台7.7.企业兼并：企业文化先行策略 活8.8.跨国经营：大名牌，大市场，大科研，大集团48.案例：17小时将海尔经理人的建议变成样机 美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通冷柜太深了，取东西很不方便。在2001年“全球海尔经理人年会”上，迈克突发奇想，能否设计一种上层为普通卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，二者合一不就解决这一难题了吗？冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工程，连夜奋战，仅用17个小时完成了样机。不但如此，他们还超出用户的想象，又做出了第二代产品。在当晚的答谢宴会上，当这些样机披着红绸出现在会场上时，引来一片惊叹声，接着爆发出一阵长时间的热烈的掌声。冷柜产品本部本部长马坚上台推介这一工商互动共同的结晶，并当场以迈克的名字为这一冷柜命名。49.一、企业文化的内涵 企业文化就是企业在长期的生存和发展中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的经营观念或价值观体系。其中，共同的价值观是形成企业文化的核心。因此，企业文化也可以认为是以企业哲学为主导，以企业价值观为核心，以企业精神为灵魂，以企业道德为准则，以企业形象为形式的系统理论。50.企业文化的内涵，可以从以下几个方面进一步理解：企业文化的核心是企业价值观企业文化的中心是以人为主体的人本文化企业文化的管理方式是以软性管理为主企业文化的重要任务是增强群体凝聚力51.二、企业文化的结构 企业文化的结构应包括物质层（器物层）、行为层、制度层和观念层四个层次。其中观念层是属于一种隐性文化，它是企业文化的根本，主要包括企业精神、企业哲学、企业价值观、道德规范等。物质层、行为层和制度层则属于显性文化的内容，包括企业制度、企业行为、企业设施、企业形象和标识等等。52.观 念 层(核心层)制度层（中层）物质层（表层）行为层（浅层）图5-1 企业文化结构示意图53.三、企业文化的功能1、导向功能 企业文化的导向功能具体体现在：一是规定企业行为的价值取向；二是明确企业的行动目标；三是建立企业的规章制度。2、凝聚功能 好的企业文化会使企业职工产生很强的归属感，从而形成了很强的凝聚力。企业文化的群体行为模式，首先表现为企业成员的归属感。54.3、激励功能 企业文化中的员工士气激励功能，是指企业文化以人为中心，形成一种人人受重视、人人受尊重的文化氛围，激励企业员工的士气，使员工自觉地为企业而奋斗。4、约束功能 企业文化的约束功能是通过制度文化和道德规范而发生作用的。一方面，企业规章制度的约约束作用较为明显，而且是硬性的，规章制度面前人人平等；另一方面，企业的伦理包括社会公德和职业道德，员工都必须遵守，它是一种无形的、理性的韧性约束。55.5、辐射功能 企业文化不仅在本企业发挥作用，而且会对社会辐射和扩散。企业文化一方面通过企业精神、价值观和道德向社会扩散；另一方面通过员工的思想行为向社会传播企业文化。56.四、典型的团队文化介绍（一）合作的文化 合作的文化已成为当今时代文化的一个重要的文化内容。现在更有全球之间的合作与发展，这已成为必然的趋势。57.l典型案例：l雅芳（AVON）与物流的合作（直销公司与物流公司的合作）l冰箱与农夫果园的合作l微软的合作意识（竞争竞合）58.l（二）推崇的文化 推崇文化：参与者对事业平台及其周围的协作伙伴的一种由衷的赞美、信赖和合作精神。在直销公司的推崇文化中，它包括对公司及其领导人的推崇、对公司事业理想和产品的推崇、对团队系统的推崇。59.l案例：美国安利（AMWAY）集团的团队文化：l理想(Vision)安利为您生活添色彩l使命(Mission)-通过安利营销人员、安利员工和安利创办人家族成员的伙伴关系、安利的优质产品和销售服务，为每个人提供凭藉安利业务计划实现人生目标的机会。l创办人信念：l自由-自由是人类最自然的一种状态，也是最有益于人们生活、工作、不断成长、赢取成功的一种环境。l家庭-家庭是社会最基本的单位，给我们带来爱、关怀和传统。l希望-希望赋予我们力量，使我们能够改变命运，迈向美好人生。l奖励-奖励包含了施与受，不论是作为施者或受者，奖励都有助于我们的成长。60.l安利集团的企业价值观：l伙伴关系。l诚信：诚信是安利事业得以成功的根本。l个人价值：安利尊重并肯定每个人的独特性。l成就：我们既要自强不息，也要激励他人。l个人责任：每个人都应尽力尽责实现自己的目标，也应全力以赴帮助公司或伙伴实现共同的目标。l自由企业：安利崇尚并倡导自由企业精神。61.（三）学习的文化 “学习是通向未来唯一的护照”，这对于诸多组织和个人已成为一个颠扑不破的真理。当今的世界，组织与组织之间、个体与个体之间、国家与国家之间不是简单地去比其实力的强弱，因为这并不能决定未来，而是比其应对未来的策略和方法体系，比其在全球经济一体化背景下的创新能力，比其学习能力。62.学习的内容包括:(1)(1)在团队中培育学习的习惯;(2)(2)在公司中打造真正的学习型团队;(3)经常组织与时俱进的各种学习活动。63.l案例：联想集团：倡导学习贯穿始终l联想集团创办于1984年，从十几个人、十多万元创业发展到今天已有2万多名员工，年收入400多亿元，收购IBM的PC业务之后，联想已成为世界第三大PC机生产商。（1）从合作中学习联想曾经与宏基、东芝、惠普、微软、英特尔、IBM、西门子等十多家国际知名公司有过合作关系。（2）向同行们学习学习别人的成功经验，汲取同行的失败教训，倡导“跳出画面看画”，学会“照镜子”让员工养成自我修炼的习惯。（3）向其它行业标杆学习学中外知名企业成功的经营管理方法。（4）从自己过去的经验中学习柳传志有句名言：“要想着打，不能蒙着打”。（5）开会这是联想学习常用的一种方法，比如誓师大会、年度、季度、月度总结会、战略与发展研讨会、新产品发布会、征求意见恳谈会，工作协调会、项目会议等等。64.（6）教育与培训联想始终把教育培训与公司成长、员工成长当作战略任务来抓。在未成为联想正式员工之前，联想就有“入模子”的培训。（7）领导班子议事制度每周一次总经理晨会，每月一次总经理例会，每季一次总经理沙龙。（8）鸵鸟理论柳传志提出了一个有趣的“鸵鸟理论”。（9）建立共同愿景联想始终是一个有理想、有愿景的企业。（10）联想的文化认同与分享联想是一个开放的、相互学习的、共同成长的、团队组合式的航母式集团企业。65.l（四）复制的文化 l 所谓复制，简单地讲，就是模仿，不过这种模仿的程度必须达到100%100%。l(1)(1)企业理念l(2)(2)企业核心价值观l(3)(3)企业营销战略和策略l(4)(4)企业文化系统l(5)(5)企业语言系统l(6)(6)企业行为系统l 66.l案例：l麦当劳的复制文化l肯德基的复制文化67.l（五）快乐的文化 所谓快乐文化，它指的是在团队工作中建立一种快乐法则并且传播这种快乐法则。它具体包括:建立快乐的人生态度、事业态度，建立快乐的工作节奏和工作方法体系。68.案例：星巴克咖啡星巴克咖啡自1987年西雅图的一家街头小咖啡馆开始，发展到今天遍布全世界34个国家和地区的8300家咖啡店。星巴克倡导的是平等快乐工作的团队文化。星巴克对自己的定位是“第三去处”，也即家与工作场所之间的栖息之地，因此让顾客感到放松舒适、满意快乐是公司的愿景之一。星巴克从不强调投资回报，却强调，快乐回报。他们的逻辑是：只有顾客开心了，才会成为回头客;只有员工开心了，才能让顾客成为回头客。而当二者都开心了，公司也就成长了，持股者也会开心。69.第三节学习型组织l“学习组织”理论产生的背景“学习型组织”理论是美国麻省理工学院教授彼得圣吉在其著作第五项修炼中提出来的。这一理论的提出，受到了全世界管理学界的高度重视，许多现代化大企业，乃至其他组织，包括城市，纷纷采用这一理论，努力建成“学习型企业”、“学习型城市“等。下一页下一页70.故事导入：“博士猫和本科鸡”71.一只博士猫被分到一个动物研究所上班，成为这个所里学历最高者。有一天周日，闲着没事，博士猫到单位的池塘里去钓鱼，恰巧一正一副两个鸡所长也在钓鱼。博士猫向他们点了点头，心里说，同这两个本科生，有什么共同语言呢?不一会儿，正鸡所长放下钓竿，伸了伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上健步如飞地走到对面上厕所。博士猫的眼睛睁得都快掉下来了。水上漂?不会吧?这可是一个池塘啊。鸡也会在水上走?正鸡所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上漂回来了。怎么回事?博土猫又不好去问，自己是博士生哪!过了一阵，副鸡所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。72.这下子博士猫更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方?博士猫也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办?博士猫也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。于是博士猫起身就往水里跳。73.只听咚的一声，博士猫栽到了水里。两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过去呢?”两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好没在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢?”大家想一下，这样一个故事能给我们什么样的管理启示呢？74.学历代表过去，只有学习才能代表未来。尊重有经验的人，并向他们学习，才能少走弯路。一个好的组织，也应该是学习型组织。75.一、学习型组织的概念所谓学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。76.学习型组织的基本特征1.组织成员拥有一个共同的愿景2.组织由多个创造性个体组成3.善于不断学习4.“地方为主”的扁平式结构5.自主管理6.组织的边界将被重新界定7.员工家庭与事业的平衡8.领导者的新角色77.“学习型组织”的基本思想一是强调“终身学习”。其组织中的成员均养成终生学习的习惯。二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层和操作层都要全心投入学习。三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程中。四是强调“团体学习”。即不但重视个人学习和个人智能的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力(组织智力)的开发。78.二、如何建立学习型组织l尽管学习型组织的前景十分迷人，但建立学习型组织并非易事，彼得.圣吉指出：必须进行以下五项修炼：l自我超越实现心灵深处的渴望。l改善心智模式用新眼睛看世界。l建立共同愿景打造生命共同体。l团队学习激发群体智慧。l系统思考见树又见林。79.第一项修炼：自我超越（Personalmastery）学习型组织的精神基础。80.第二项修炼：改善心智模式（Improvingmentalmodels）。心智模式是根深蒂固于心中的，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、甚至图像、印象等。81.第 三 项 修 炼：建 立 共 同 愿 景（BuildingShared Vision）。共同愿景，是指一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在一个团体内整合共同愿景，涉及发掘共有“未来景色”的技术，它帮助组织培养其成员主动而真诚地奉献和投入。82.第四项修炼：团队学习（TeamLearning）团队的智慧总是高于个人的智慧。当团队真正在学习的时候，不仅团队能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其它学习方式为快。83.第五项修炼：系统思考（SystemsThinking）建立学习型组织最重要的修炼 企业和人类的其它活动一样，也是一种系统，也都受到细微且息息相关的行为的牵连，彼此影响着，因此，必须进行系统思考修炼。84.阅读材料：领导金字塔理论l第五级领导：具备谦虚的个性和对专业的坚持力，能够建立起持久的卓越绩效。l第四级领导：有效能的领导者激发下属热情，追求清晰而动人的愿景和更高的绩效标准。l第三级领导：胜任愉快的经理人能组织人力和物力资源，有效率和有效能的追求预先设定的目标。85.l第二级领导：有所贡献的团队成员能贡献个人能力，努力达成团队目标，并且在团队中与他人合作。l第一级领导：有高度才干的人能运用个人才华、知识、技能和良好的工作习惯，做出有建设性的贡献。86.课堂小实践：案例分析l鲶鱼与沙丁鱼的故事很久以前，在挪威的一个小镇，人们靠捕鱼为生。小镇因出产沙丁鱼而小有名气。渔船归航抵港时，只要沙丁鱼是活着的，一定会被抢购一空，卖个好价钱。遗憾的是，由于每次出海的时间比较长，等到归来时，沙丁鱼已经死去很多。也正因为如此，活着的沙丁鱼才格外惹人垂涎三尺。渔民们想尽方法，尝试着让沙丁鱼存活，但是无人成功。l有一次，一位老渔民照例出海打鱼。忙碌了几日，收获颇丰。他喜出望外，驾船火速返航。谁知才到半途，沙丁鱼便不再鲜活了，懒洋洋地潜在水中，一动不动。87.l老渔民一边察看着鱼舱，一边心里暗暗着急。他无计可施，只得按照老办法，挑出那些死去的沙丁鱼。这时他看见一条鲶鱼也不动了，捡出来正要扔掉，鲶鱼忽地一跃，却掉进了装着沙丁鱼的鱼槽。l老渔民顺利归航了。让他不敢相信的是，到达岸口时，原本以为那些沙丁鱼已经死去了，然而它们竟然都是蹦蹦跳跳的。经过反复研究，他终于发现了沙丁鱼存活的秘密。88.l原来鲶鱼进入沙丁鱼槽后，由于环境陌生，自然四处游动，到处挑起摩擦。而大量沙丁鱼发现多了一个“异己分子”，自然也会紧张起来，加速游动，整槽鱼上下浮动，使水面不断波动，带来充足的氧气，如此这般，使沙丁鱼活蹦乱跳地运进渔港了。89.这个故事给你带来什么样的启示？l案例分析：沙丁鱼们在没有“异己分子”的时候，根本不愿意游动，以至于在没有到达海港之前就全部死去；当“异己分子”出现在它们周围时，他们产生了危机感，做出了适应生存的反应，这样才保证了它们在抵港的时候还都能活蹦乱跳。l团队中，鲶鱼效应也起着同样的作用。如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有增加压力，创造竞争气氛，企业才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才能有活力。90.思考：到哪里去发现“鲶鱼”呢？l途径一：到企业外面去寻找“鲶鱼”。l途径二：考虑公司内部的员工。l在这两种方式中哪一种的效果会比较好？91.为了挖掘、寻找企业内部的“鲶鱼”，建议采取以下三种管理方法1、推行绩效管理，用压力机制创造“鲶鱼效应”，让员工紧张起来。3 3、寻找公司的潜在明星并加以培训，通过发现和提升潜在、寻找公司的潜在明星并加以培训，通过发现和提升潜在的鲶鱼型人才去制造压力，从而提高员工队伍的战斗力。的鲶鱼型人才去制造压力，从而提高员工队伍的战斗力。2 2、在组织中构建竞争型团队，通过公司内部的评选机制制、在组织中构建竞争型团队，通过公司内部的评选机制制造造“鲶鱼鲶鱼”队伍。队伍。92.注重发掘企业内部的“鲶鱼”，并不意味着排斥外来的“鲶鱼”。当企业内部缺少活力，员工懒散、没有斗志的时候，从外部引入“鲶鱼”可能是非常好的一个解决办法，就像激活沙丁鱼那样激活你的员工。通过引进外部“鲶鱼”和开发挖掘企业内部“鲶鱼”的办法，企业管理者可以充分利用“鲶鱼效应”保持团队的活力。93.l特列宁法则：挑战比其他任何东西要好，它能激发意愿，促进生存与发展所需要的变化。德米特里特列宁（莫斯科卡耐基中心教授）94.