组织结构报告(奥康)-PPT课件.ppt

ALLPKU-AK-组织设计1奥康集团有限公司组织设计咨询报告北大纵横管理咨询公司2002年12月机密报告5ALLPKU-AK-组织设计2导读指导思想新组织结构运营架构部门设置与职责关键程序与流程业绩管理系统实施挑战及计划ALLPKU-AK-组织设计3奥康集团的组织设计需要系统地考虑影响竞争力的各项因素，提高公司总体竞争能力l市场环境1、市市场环境境变化快：化快：竞争激烈，变化速度快，市场压力加大，利润空间下调2、各地市各地市场差异大差异大：各地气候差异大，消费者消费习惯和观念相差大，脚型也存在区域性差异l战略匹配1、随着竞争加争加剧，营销管理能力要求越来越高2、对组织各个部分的协同及与外部战略联盟要求越来越高3、为适应战略匹配的要求，总部各职能部门能能力力必须有较大幅度的提升1、分公司经理持股，独立意识强，总部控制弱化2、营销组织结构由多品牌独立运作向多品牌共享销售平台转变提高提高组织组织的的整体整体竞竞争力争力工作流程工作流程1.缺乏规范化的管理体系体系2.人人员员配配备备不完整，缺乏系统的人力资源规划战战略匹配略匹配市市场环场环境境资资源整合源整合3.各部门普遍存在职责职责不清不清的问题4.部分主要工作流程不完善流程不完善，部门间信息沟通不畅5.协调难协调难度大度大ALLPKU-AK-组织设计4奥康集团的组织结构尤其是营销组织应适应市场环境的转变奥康集奥康集团团以前以前市场预见能力决策快速执行能力领导人的个人判断能力企业形象宣传策划渠道建设奥康集奥康集团团将来将来核心成功要素市场分析和预测能力贴近终端的快速反应能力营销管理体系品牌策划与沟通能力渠道建设与管理产品组织能力各部门之间的协调运作能力对合作伙伴的管理能力总体市场快速上升“卖方市场”品牌知名度是影响市场的关键市场环境特点市场环境变化快、竞争激烈的总体市场“买方市场”品牌形象和美誉度成为获取市场份额的关键性因素区域市场差异化更加明显ALLPKU-AK-组织设计5奥康集团的新组织结构应满足资源整合与管理提升要求对分公司管理模式的再造对营销分公司的管理由放权式管理向授权型管理转变要充分发挥、调动下面的积极性，扩大整体利润从经营计划和预算到日常管理程序，要建立严格的内部控制体系销售资源整合多品牌独立运作向多品牌销售资源共享转变，整合销售资源，发挥多品牌协同效应应将销售资源整合与人员调整相匹配，实现营销管理人员由经验型向知识型管理型转变，组织机构调整宜采取区域渐进型推进策略，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动ALLPKU-AK-组织设计6奥康集团的发展战略要求新组织结构应加强营销策划功能提出产品开发要求，设计新产品款式引导消费者，制定产品成本要求制定全年产品计划和目标销售结构新产品推广与广告宣传，推广资料的组织对奥康集团品牌定位的准确把握，品牌形象的整体策划和较专业的策划人才广告运作应有整体性和连贯性形成整体的信息收集、研究、共享、反馈的制度，职责明确专业人员和专职的信息分析部门，提供分析报告，使公司高层领导及时做出决策，及时反馈，准确指导一线的工作产产品策划品策划品牌策划品牌策划信息研究信息研究产产品管理品管理产品上市跟踪及分析产品知识和卖点培训组织对竞争对手产品的分析强化营销策划功能对品牌投入进行科学的效果监测和分析ALLPKU-AK-组织设计7奥康新组织结构应通过改进关键业务流程解决产销衔接和新产品开发问题产销衔产销衔接接新品开新品开发发销销售系售系统统得到想得到想卖卖的的产产品，而品，而销销售售计计划有利于生划有利于生产产新品开新品开发对销发对销售形成有力的支撑售形成有力的支撑集团公司确定每鞋季主销款式与营销分公司确定辅销款式相结合、营销分公司在每个鞋季补单方式，解决目前的产销脱节的问题营销系统内部加强消费趋势的前瞻性研究营销系统及时将市场有关产品销售信息反馈到技术开发部品牌总监应承担将款式风格与新品开发联系的部分责任建立信息系统，收集市场信息提供决策支持改进成品采购程序使营销部门加大与设计的合作力度改进营销分公司的绩效考核方法，将集团整体经营效益纳入分公司经理考核范围加强设计人员市场调研，完善信息系统支持新品开发营销系统对新品开发的支持纳入考核范围职职能能定位定位支持支持机制机制ALLPKU-AK-组织设计8奥康集团组织设计的基本思路：建立具有强大功能的规范化、专业化组织体系分分层层管理管理对总部、营销总公司、分公司、办事处核心职能进行明确的定位执行、管理、监控、决策等职能在各个层次合理地分配授授权权管理管理分公司在目标和制度约束下的充分权力分公司成为真正的区域决策中心强强化化营销营销功能功能建立品牌总监制，强化分公司和办事处的营销职能强化品牌推广、产品策划、产品管理、市场信息研究等营销功能发挥协发挥协同同效效应应加强多品牌之间和产销之间的协同效应建立目标统一而不是互相冲突的考核体系品牌品牌营销专营销专业业化化强化针对不同品牌的营销计划分公司营销管理人员逐步专业化ALLPKU-AK-组织设计9奥康组织结构设计的目标是建立面向市场的企业组织：营销不只是一种功能，更是整个企业的一种意识和文化营销营销公公共共关关系系企企业业文文化化生生产产务务财财人人力力资资源源售后服售后服务务市市场场信息信息客客户户开开发发广告策划及广告策划及品牌定位品牌定位产产品开品开发发渠道管理渠道管理销销售管理售管理在面向市场的企业里，营销是每个人的事，营销由一种职能转变为一种意识（系统思维），充分发挥企业的所有组成部分间的相互作用，以提高顾客和企业本身的价值。ALLPKU-AK-组织设计10奥康成为面向市场企业的前提是建立一个使知识在每个员工之间跨职能自由流通的开放信息系统组织获取何种信息如何解释和学习如何作出反应公司推动有经验、有创意、有长期成功记录的内部根据以往业绩进行推断并且经常审视竞争性的活动继续提高现有产品与服务质量、质量提高、成本下降营销推动由营销部门负责解释外部市场的信息把消费者对过去和现有想法及概念的反映进行对比，在此基础上作出解释就产品中吸引消费者购买的诸属性（有形与无形）进行有效交流以市场需求为依据适当的有经验、有创意的非营销部门参与观察市场确定把哪些属性放大一起能为顾客带来最大价值通过了解顾客对满足其所需与所求的能力的评估值，以低于该值的价格开发新产品和服务设计生产营销销售与服务代理商消费者市场调研获取市场信号，从所听到的内容及其经验中学习，然后在所学知识的基础上提高其自身能力，提高决策质量，以其创造并满足顾客的产品和服务领先于竞争对手通过把学习过程设计到业务程序里，并且系统地记录和共享所获知识，从而高效快速和可持续地增加相关知识，建立强大的共同知识基础。组织的知识不必让组织中所有的人共享和接受，但是一定得让那些必须共同工作的人和必须批准前者行动的人共享和接受ALLPKU-AK-组织设计11奥康成为面向市场企业的关键是通过跨职能协作解决部门之间的信息障碍，形成以市场为依据的决策网络确定问题各种备选方案深度分析新方案设计售后服务生产营销销售上下级和不同部门做出相互支持、协调一致的决策跨职能对话决策法形成统一的见解，综合了问题框架和最初方案中存在的相互冲突的观点，解决部门之间的协调障碍行动计划检验实施不断改进决策过程决定着企业性质解决上下级之间的不一致ALLPKU-AK-组织设计12导读指导思想新组织结构运营架构部门设置与职责关键程序与流程业绩管理系统实施挑战及计划ALLPKU-AK-组织设计13董事会总裁计划财务部审计监察部行政事务部人力资源部总裁办公室奥康总部新组织结构（略）战略决策委员会人力资源管理委员会质量管理部技术开发部生产管理部信息技术部国际贸易部副总营销总公司ALLPKU-AK-组织设计14董事会总裁技术开发部生产管理部营销总公司控股子公司综合管理科生产计划科机电设备科采购物控科计划财务部审计监察部行政事务部人力资源部绩效薪酬人事培训综合科基建科会计核算科总裁办公室秘书信息管理财务管理科奥康总部新组织结构（详）保卫科接待科国际贸易部战略决策委员会人力资源管理委员会编辑部企划各分厂信息技术部质量管理部业务运营部门支持部门投资管理科ALLPKU-AK-组织设计15组织组织模模块块功能定位功能定位战战略意略意义义公司支持部门、业务部门的功能定位协助总裁建立公司的整体战略并根据公司的总体战略规划、制定各业务运营部门的整体战略和投资规划对口支持和指导各业务部门的相关职能工作协调各业务运营部门之间的关系，处理和解决各业务运营部门无法解决的决策问题监控各业务部门与单位的经营运作状况、营销进展和关键财务指标；开展奥康集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进奥康集团范围内品牌资源和服务共享，协调发挥各业务部门与单位的资源综合效益向总裁汇报，是总裁的“代言人”和“参谋部”支持部门业务部门负责公司的研发、生产运营和营销资源利用最大化除设计生产负责人外，独立运营单位，包括控股子公司和营销总公司经理有自己的损益责任处理公司整体问题为业务部门提供支持与服务专于设计、生产、营销的实际运营有利于实现规模经营和低成本管理运营单位有相应的决策权使决策下移，接近市场ALLPKU-AK-组织设计16奥康总部新组织特点内部系统行为目标：强调职能目标正式权力：职能经理优点1.鼓励部门内规模经济2.促进深层次技能提高3.责任明确促进组织实现职能目标缺点1.可能引起高层决策堆积、层级超负荷2.部门间缺少横向协调，缺乏总体观念和整体知识3.对组织目标的认识有限，了解各部门对企业的贡献者很少对策1.建立内部共享的信息系统2.跨部门的协调决策法（详见总裁工作细则）3.明晰各部门职责，完善内部相关流程，明确部门协调界面4.加强周边考核，完善考核体系ALLPKU-AK-组织设计17奥康集团新营销系统组织结构营销总公司物流部营销财务部营销事务部储运科销售分公司市场部广告策划科奥康品牌总监康龙美丽佳人推广综合物流奥康康龙美丽佳人渠道办事处品牌经理品牌助理品牌助理品牌助理渠道管理科计划采购科服务中心市场调研科销售额较小的分公司不设办事处，设办事处的分公司与所在地办事处可合并ALLPKU-AK-组织设计18奥康集团新营销体系建立“四大平台”核心核心营销职营销职能能管理管理层层职职能定位能定位负责全国性策略、计划、年度目标等重大事项的决策负责提供迅速、及时的营销支持服务，全面支持分公司的营销工作负责内部管理和建设负责对分公司提供业务指导日常性、区域性业务决策权力下放防范和控制风险营销总营销总公司公司营销营销决策、支持决策、支持与与监监控平台控平台营销营销分分公司公司区域决策中心，在计划和预算体系下，负责对本区域的日常性业务进行决策负责本区域的销售队伍建设、人事管理、薪酬分配等内部管理事宜负责区域产品管理、市场策划等重点营销职能的建设负责制定本区域的营销策略和总体操作思路、总体营销预算负责指导和协调下属各办事处的具体业务营销营销管理平台管理平台办办事事处处负责本区域的销售业务操作负责本区域的促销执行和卖场管理营销执营销执行平台行平台奥康奥康总总部部负责协助营销部门进行产品开发、产品推广、产销衔接负责按照营销部门的成本要求组织生产营销营销服服务务平台平台ALLPKU-AK-组织设计19奥康集团营销组织的市场营销功能有选择地按品牌分开品牌宣品牌宣传传品牌广告品牌广告产产品策划品策划产产品管理品管理卖场卖场宣宣传传促促销销信息研究信息研究功能功能机构机构营销总营销总公司公司办办事事处处分公司分公司业务员业务员导购员导购员合并按品牌分开在局部地区分开ALLPKU-AK-组织设计20同时，整合销售及销售支持功能渠道管理渠道管理订单处订单处理理财务财务行政人事行政人事审计监审计监察察物流物流售后服售后服务务功能功能机构机构营销总营销总公司公司合并按产品分开在局部地区分开营销营销分公司分公司办办事事处处业务员业务员ALLPKU-AK-组织设计21奥康集团新营销组织的优越性营销重心下移，责权下移，逐步建立分公司营销平台，提高市场应变能力，真正体现市场/客户导向，利于奥康更好地满足客户需求销售体系不再隶属于某品牌营销公司，而属于整个集团，销售集团所经营的全部品牌产品，利于最大限度的市场销售及资源共享现代化的市场营销体系，集中管理有利于培养和建立集团目前十分薄弱的市场营销能力(如市场研究和品牌管理、策划能力)通过新的职能部门渠道管理科的设立，有利于奥康集团的网络管理从粗放式向精细化管理方式转变，从而营造新的核心竞争力ALLPKU-AK-组织设计22奥康集团新营销组织特征概括内部系统行为目标:同等地强调品牌和职能正式权力:职能与品牌负责人的联合优点1.获得适应环境双重要求所必需的协作2.品牌间实现人力资源和其他资源的弹性共享3.适于在不确定环境中进行复杂的决策4.为职能和品牌营销改进提供了机会缺点1.导致员工卷入双重职权之中,降低人员的积极性并使之迷惑2.意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训3.耗费时间,包括经常的会议和冲突解决4.员工需要理解这种模式,并采用一种横向式而非纵向的关系5.来自于环境的双重压力以维持权力平衡ALLPKU-AK-组织设计23奥康新营销组织与当前组织对比当前当前营销组织营销组织强调直线管理职权层层分解，下级往往对一个直接上级负责强调有清晰的管理层次新新营销组织营销组织描述强调团队型管理职能体系和管理体系相对分离、交叉构筑地区平台强调各部分有清晰的管理范围总部强调支持和服务总部来把握集权和分权的尺度区域组织的灵活性取决于总部的管理思路和风格“服从命令型”的管理文化控制能力较强特点分公司拥有很大的灵活性分公司的自我协调能力很强对人员协调沟通的能力要求很高容易失控ALLPKU-AK-组织设计24导读主导思想新组织结构运营架构部门设置与职责关键程序与流程业绩管理系统实施挑战及计划ALLPKU-AK-组织设计25奥康集团总部对分子公司实行授权型管理模式领导风格管理方法决策制定分公司作决策总部作决策权威型命令型告知型顾问型合作型控制型管理授权型管理放权型管理下属的决策权很小通过计划预算和过程保证来控制，直接影响少计划预算经总部批准后即生效，缺少过程保证，子分公司有近乎没有约束的权力ALLPKU-AK-组织设计26奥康集团总部在公司整体运作中主要发挥重组企业投资、开拓分子公司业绩以及整合资源战略联盟的作用重重组组企企业业投投资资开拓分开拓分/子子公司公司业绩业绩整合整合资资源源战战略略联联盟盟培养公司对行业未来的洞察力重组企业投资组合，实现增值创建共享的价值观帮助下属公司制定切实可行的目标提供实现目标所必要的监控制度和支持体系挖掘各分子公司单独经营时无法实现的经济潜力挖掘总部与各子分公司之间潜在的合力，达到资源最优组合与上下游厂商和国际企业联盟，实现整体能力的提升解决的解决的问题问题1.公司战略规划2.公司品牌建设3.投融资决策4.主销产品开发与供应5.企业价值理念的建设1.战略目标的分解、战略目标执行中各子/分公司运营环境分析2.合理的监督控制体系（尤其是财务监督）和业绩管理体系建设3.业务指导和服务体系的建设1.建立正式的审核制度和培养协调管理能力，理顺公司架构2.培养交流技能，实现公司各种技能和经验的共享3.最大限度地整合社会资源4.搭建公司内部资源共享平台总总部任部任务务任任务务内容描述内容描述ALLPKU-AK-组织设计27奥康集团在改制后，为了确保战略目标的实现，建议总部集中的权力战略规划权力目标分解和下达权力公司营销战略决定权重大政策与重大事务决定权对外投融资权重大资本性支出的权力重大资产处置权年度预决算权担保权分公司经理和品牌经理的任免权必要的决策信息知情权分公司业绩评定、奖惩权内部审计权ALLPKU-AK-组织设计28营销总公司品牌总监的使命与职责1.对公司品牌进行管理，建立维护品牌资产，确保所负责品牌的市场份额、利润和投资回报的最大化；2.负责本品牌营销战略、年度营销计划的制定和实施；3.总体协调公司各部门的工作，并和他们紧密合作，有效管理所负责品牌的业务，协助公司进行多品牌经营决策，以促进公司的战略目标达成；4.决定品牌的产品和市场范围，收集有关该品牌产品的资讯，发起对产品的改进，主持及驱动新产品开发，计划新产品的投放，以适应不断变化的市场需求；5.负责品牌视觉识别的管理，制定品牌管理规范如品牌手册；6.与广告代理商和经销代理商共同制定市场推广方案(年度、季度整合传播计划和策略指引)，产品品牌推广的创意策略以及媒介策略；从品牌角度协助并参与管理市场推广组合，如促销、产品包装、POP、Events等等；7.进行传播工作的年度/季度自评，并协助市场调研科实施品牌调研和整合传播效果的评估工作；8.设置和认可所负责品牌的销售目标和奖励制度，激励业务人员和客户对该品牌的支持；9.其他职责。产品管理员广告促销员品牌品牌总监总监品牌总监负责公司品牌的建立维护扩张及该品牌的经营，其主要职责是秘书ALLPKU-AK-组织设计29品牌总监的岗位分析职职位：品牌位：品牌总监总监 使命使命主持年度品牌战略、新产品开发和营销活动计划的制定和实施设置和认可所负责产品的销售目标和奖励制度确保所负责品牌的市场份额、利润和投资回报的最大化领导领导：助理和各分公司品牌：助理和各分公司品牌经经理理关关键业绩键业绩指指标标(KPI)财务财务指指标标：品牌销售额、营业利润的业务目标完成度客客户户指指标标：消费者/代理商的满意度行行为为指指标标：对市场跟踪的积极性、及时性；和销售部门及研发部门合作的主动性及团队精神主要主要职责职责品牌品牌战战略：略：负责品牌战略的制定，包括产品组合的管理、产品定位和定价(价值号召力)新新产产品开品开发发和推广：和推广：主持及推动新产品开发和推广，以及对内和对外的新产品市场沟通和新产品培训业务业务目目标标：“负责”该品牌的损益表，驱动财务和业务目标的实现销销售目售目标标：根据分公司的输入，制定品牌的销售目标，分配和下达给各分公司，并制定所负责品牌的销售奖励办法(预算)营销营销活活动动：在市场部的输入和监督下制定和实施品牌具体的广告和促销方案合伙合伙/战战略略联联盟：盟：保持同合作伙伴和战略联盟伙伴的关系技能和技能和经验经验要求要求 三年以上的市场营销经验皮鞋行业的丰富经验战略思维能力，具有立足长远，把握全局的意识曾有在销售公司工作的相关经验领导领导或参与的关或参与的关键键程序程序业务计业务计划制划制订订程序：程序：驱动/制订渠道策略与管理程序：渠道策略与管理程序：提供输入促促销销程序：程序：制订计划及组织执行新新产产品开品开发发程序：程序：驱动/执行/协调定价程序：定价程序：制订政策及监督执行品牌管理程序：品牌管理程序：驱动、制订ALLPKU-AK-组织设计30各部门在部分主要程序及活动中的角色主要程序主要程序/活活动动品牌品牌营销计营销计划划新新产产品投放品投放定价政策定价政策销销售指售指标标/预预算算营销营销总经总经理理品牌品牌总监总监市市场场经经理理市场部市市场场研究研究渠道渠道管理管理广告广告企划企划物流部计计划划采采购购服服务务中心中心储储运运物流物流经经理理营销营销分公司分公司设计设计生生产产驱动/执行主持主持/驱动驱动输入输入输入审批审核审核审批计计划划/执执行行新新产产品开品开发发及及选样选样审核审核输入/执行输入输入/执行执行输入主持主持/制制订订审核审批制订输入输入输入输入输入输入输入输入输入输入制制订订输入输入输入/制订输入审批渠道管理渠道管理计计划划执执行行执执行行售后服售后服务务计计划划/执执行行审核执行审批输入审批审核输入/执行审核审批计计划划/执执行行审核审核全国性广告全国性广告制制订订制制订订输入区域广告区域广告/促促销销专卖专卖店开店开设设计计划划/执执行行审批审核集集团团品牌品牌战战略略制制订订/执执行行输入审核审核输入领导领导小小组组(审批)审批审批输入ALLPKU-AK-组织设计31各分子公司主要通过建立有效的运营机制，增强公司整体运营效率，扩大市场份额，增加利润运运营营管理管理市市场场份份额额的增的增长长利利润润的提升的提升管理体系管理体系调调整整理顺业务流程，加强业务管理,消减冗余非增值活动建立严格的预算编制、执行、考核制度制定业务规范市场目标的制定分解市场营销体系建设和区域营销战略制定营销信息收集和分析能力的培养客户服务体系的建设组织结构和人力资源管理体系业绩考评体系建立信息管理平台建设管理规章制度体系的建立解决的解决的问题问题1.重新评估业务流程2.以质量和成本控制为核心战略的制定和贯彻3.预算制度和业务规范体系设计1.市场销售网络的建设2.市场调研和客户服务平台搭建3.营销人员素质的培养1.建立有效的组织环境2.建立富有竞争力的薪酬3.建立人才储备系统子子/分公司任分公司任务务任任务务内容描述内容描述ALLPKU-AK-组织设计32营销分公司结构与功能营销营销分公司分公司经经理理渠渠 道道 推广推广物流物流综综合合品牌品牌经经理（理（3人）人）公关协调文档管理文案处理办公事务接待后勤支持人事档案管理培训组织行政事务人员招聘人员发展计划考核工资制定要货计划运输费用结算运输调度、跟踪仓库管理货物收发库存统计和管理维修投诉处理配件管理售后政策执行及调整建议年度/季度营销计划和预算制定和控制促销策划促销方案制定销售政策制订业务分析和指导培训信息收集与分析区域广告软性方案销售和网络拓展分析提出产品开发要求产品管理产品销售销售政策执行渠道开发和维护代理商档案建立和管理市场秩序维护回款卖场管理政策和价格调整建议促销支持品牌推广执行促销执行广告/促销信息的收集和分析汇总、制定经营计划预算编制各部门预算总量监控各部门预算执行计划调整建议帐务处理费用控制开单结算税务申报资产管理ALLPKU-AK-组织设计33营销分公司经理拥有快速响应市场的必要权力人事营销货源价格奖惩销售政策除财务人员、品牌经理、办事处主任以外，可以对任何人员进行任免，可以根据业务需要招聘或减少人员制定年度营销计划和年度促销预算，预算内的方案可自行批准，向上备案对总部提供的营销资源和促销方案有提出修改的权力对于预算内的市场基础建设(灯箱、展柜等)可以自行决定分公司上报要货计划，其中两个星期前的计划分公司能够变更，总部也必须满足该分公司的要求总部给出一级批发价，分公司可加价销售，但应符合公司各品牌营销策略和价格政策拥有对本分公司人员薪酬的分配权及其他的奖惩权评评价价对市场变化反应迅速灵活运用销售政策，与客户配合好一线人员职责分明，积极性高降低总部管理难度业务开展主要依赖分公司经理，总部对市场的控制能力被削弱如果监控系统不完善，不能及时发现问题，会有很大的风险对营销管理人员，尤其是分公司经理和品牌经理的要求较高营销营销分公司分公司经经理理拥拥有的有的权权力力根据总部的指导方案，可以调整该区域销售政策可以调节代理商激励资源的分配优点缺点ALLPKU-AK-组织设计34营销分公司品牌经理的职责1.负责本品牌区域营销策略、建立维护品牌资产，确保所负责品牌的区域市场份额、利润和投资回报的最大化；2.负责制定所辖区域的本品牌年度/月度营销计划，进行市场细分和目标市场选择，并进行目标分解；3.负责组织区域内本品牌的选样及新品投放工作，收集有关本品牌产品的资讯，发起对产品的改进，以适应不断变化的市场需求；4.负责分公司所辖区域的市场研究和分析，为本品牌区域市场策划和区域营销目标的制订提供依据；5.负责制定本品牌年/季/月度区域推广计划及推广方案，并组织实施；6.负责本品牌视觉识别的管理，确保分公司的市场行为符合品牌管理规范；7.协助分公司经理完成本品牌日常业务管理、市场开拓及网络管理工作；8.激励业务代表和代理商对本品牌的支持。ALLPKU-AK-组织设计35分公司品牌经理的岗位分析使命使命实现在所分管区域的销售和利润贡献最大化开发和维持对奥康集团长期获利增长有利的市场环境有效地执行品牌战略职职位：分公司品牌位：分公司品牌经经理理领导领导者：分公司者：分公司经经理理(实线实线)；品牌；品牌总监总监(虚虚线线)关关键业绩键业绩指指标标(KPI)财务财务指指标标：所分管市场的销售总额、销售费用、帐款回笼指标的完成度客客户户/市市场场指指标标：消费者/代理商满意度，新市场开发行行动动指指标标：高质量、以事实为依据的市场计划的制订；和品牌总监的配合主要主要职责职责市市场责场责任：任：在品牌总监的业务指导下，依据品牌发展战略，开发和管理对奥康集团长期获利增长有利的市场销销售和售和贡贡献：献：合理调动市场推广部、渠道部、物流部、售后服务人员以及销售业务代表有效销售，提供优良的服务，以最终达到所分管区域的最大市场份额品牌品牌责责任：任：与品牌总监协作执行品牌策略和促销活动市市场场信息：信息：及时收集并向品牌总监、技术开发部反馈市场、代理商需求及竞争信息技能和技能和经验经验要求要求皮鞋产品营销经验敏于行动，注重结果较强的人际交往能力和领导小组的能力领导领导或参与的关或参与的关键键程序程序业务计业务计划制划制订订程序：程序：提供输入，制订各自的市场计划促促销销程序：程序：提供输入及执行定价程序：定价程序：提供输入及执行品牌管理程序：品牌管理程序：提供输入ALLPKU-AK-组织设计36各分公司大力推行区域负责制，提高渠道管理水平，提升终端管理质量年度/月度销售目标层层分解至各分公司、各区域、各终端设专人负责各区域的市场拓展和网络维护，并对该区域销售目标负责区域业务代表具体职责：-负责制定区域的营销计划，并将区域目标分解至各终端；-负责所辖区域内分销合同签订、资金回笼及货源配制；-负责所辖区域的市场拓展、终端建设和维护、导购培训；-定期拜访代理商，全面了解产品销售情况、代理商经营状况及经营动向，负责建立良好的客情关系；-传达并落实公司制订的各项销售政策，负责区域内销售、售后、推广等事务处理；-负责及时反馈区域市场信息。推行目的实行区域目标管理区域划分责任明确，使业务代表薪酬与其区域业绩完成情况、代理商满意度等指标挂钩有利于精耕细作，建立良好的客情关系可按同等销售潜力或相等的工作量划分要考虑自然界线的位置，相邻区域的一致性、交通便利与否等因素ALLPKU-AK-组织设计37分公司对下属各办事处的销量和利润负有直接责任，办事处作为利润中心来管理责责任任考核指考核指标标权权力力完成公司在该地区的销售任务完成公司在该地区的利润指标市场开拓及网络建设，市场覆盖率、利用率及市场份额的提高维护奥康集团的企业形象，产品定位与品牌形象管理规范当地市场代理商，确保公司在当地市场的健康发展承担办事处的一切营运成本和费用为公司提供有关市场信息员工培训执行公司全国性的政策调整定量指标销售任务完成率(数量，产品结构)回款总额及应收帐款坏帐率市场覆盖率、消费者满意度、代理商满意度及市场份额的提高广告、促销执行结果定性指标公司在区域市场的品牌形象市场信息反馈的及时性和准确性员工培训的落实，人才结构的优化区域内任务调整权一定范围内的销售政策调整权区域信用额度的调整权向总部要所需产品、备件及在区域内重新调配的权力自主选择开发代理商的权力预算内资源的调配权区域内广告促销资源的调配权一定范围内调整产品销售价格权区域市场管理处罚权在公司规定的范围内，对员工收入的分配权一定范围内的固定资产采购权人事权*：对办事处的主任任免有建议权，除财务人员以外对所有区域内的人员有完全的人事权ALLPKU-AK-组织设计38总部对分公司的管理主要通过五个方面实现制度约束业务规范、内部控制制度人事、业务和财务权限公司总部充分把握财务这一命脉，对分公司活动进行财务控制对下属单位的关键岗位，如分公司经理、财务负责人、品牌经理等进行控制，保证下属单位贯彻执行总部的战略计划，经营活动符合公司总部意愿综合分公司财务与非财务信息，在年度计划和年度预算的基础上，评价各分公司及其经理的业绩，以业绩表现为基础对管理人员进行奖励，使管理人员的行为符合公司目标的要求人事任免考核激励计划预算经营计划和预算是公司的行动方案，以及此后年度内所需资源的分配公司总部通过计划和预算管理来从总体上确保各分公司的经营在规定范围内协调监控对分公司的市场营销进行协调，主要包括市场战略、市场计划、信息系统负责各分公司有关事务的协调和直接管理公司总部对分公司运行情况进行监控对各分公司的审计监察对各分公司管理体系的审核ALLPKU-AK-组织设计39奥康应该建立系统的计划和有效的控制手段来确保经营和营销目标的实现经营经营目目标标和和计计划划控制体系控制体系预预算管理算管理明年的经营目标是什么？(销售额，利润，市场份额，网络等等)今年营销的侧重点是什么？如何实现以上目标？具体的产品市场组合是什么？需要多少资源投入？.以上目标应细分到每月和分公司，并制订相应的策略和计划季度/月度目标如何实现？在日常工作中如何保证策略的实现？每项活动的里程碑是什么？每月的详细计划和目标，责任到人计划和预算的执行结果如何？偏差是多少？有关偏差的理由描述？为了实现目标应采取什么行动措施？控制并不是为了寻找错误而是支持各个负责人实现其目标反馈ALLPKU-AK-组织设计40对营销分公司财务控制主要包括预算管理、权力限制和内部审计三个方面预预算算进行预决算管理分公司根据经营计划制定财务预算并对其结果负责分公司应确保集团所投资本的盈利公司要求分公司对管理费用、销售费用及利润率等进行控制和管理权权限限统一财务纪律，如管理费用和销售费用的开支范围，对费用支出额实行总量监控统一配置财务资源，集中调度资金审审计计分公司按规定向总公司提供各种报表公司定期审计分公司的财务状况和收益分配ALLPKU-AK-组织设计41预算管理流程预预算算对对象：象：业务单业务单位位经营战经营战略略经营计经营计划划财务预财务预算算预算控制体系通过多方谈判制定预预算控制算控制预预算分析算分析会会计计核算核算实施控制提供基础提供思路财务计财务计划划货币化具体化细化限定ALLPKU-AK-组织设计42营销系统各级管理人员的财务权责营销系统各级经理批准权限表生效日：单位：元职位日常采购申请购买固定资产差旅费零用金报销及付款申请商务费用应收款划销营销总公司总经理品牌总监营销总公司各部门负责人各分公司总经理各品牌经理各分公司部门负责人任何一位经理都不能批准自己的费用支出任何一位经理的支出都要其亲自申请授权经理在批准权限内不受限制各项支出必须符合公司的经营准则ALLPKU-AK-组织设计43完善内部审计体系，保障公司健康经营发展数据信息的真数据信息的真实实可靠性可靠性规规章制度的章制度的执执行情况行情况资产资产与与权权益的安全保障益的安全保障规规章制度的完善章制度的完善审计审计范范围围评估公司规章制度的完善状况检查公司政策、计划、程序、法律和规章制度的执行情况，指出任何违规违法行为核查财务和经营数据的真实性和可靠性，并对数据的收集、分类、汇报所采用的方法进行检查检查公司的资产和权益是否受到损害，在必要的情况下，确认资产存在的真实性内容内容内部审计体系是保障公司及公司成员安全的体系，包括三个子体系：财务审计-财务报表真实性商务审计-内部合规性法律审核-外部合规性ALLPKU-AK-组织设计44内部审计体系需要注意的要点（大审计概念）观观念及念及组织组织：内部审计体系涉及公司经营管理的各个方面（财务、质量管理、营销管理、人力资源管理等）明确审计部门在公司内的相对独立地位和权威性审计不但进行事后调查，还应发挥风险控制与防范功能工作流程方面：工作流程方面：采用系统化、计划性的工作方式建立标准化、程序化的审计流程建立审计建议落实情况汇报机制人力人力资资源方面：源方面：明确审计人员的各方面经验、素质要求，建立审计人员培训机制建立明确的审计人员考核方法和指标ALLPKU-AK-组织设计45制定述职汇报制度，保证奥康集团总部及时、准确、全面地掌握分子公司的经营信息定期述定期述职汇报职汇报：控股子公司总经理每季度向集团总裁办公会述职；定期提交定期提交报报告告：子公司定期向集团计划财务部提交财务状况、经营状况等报表或报告分公司控制子公司控制 定期述定期述职汇报职汇报：分公司经理每季度向公司总经理办公会述职；分公司品牌经理每季向公司品牌总监述职,定期提交定期提交报报告告：分公司定期向集团公司计划财务部和营销总公司市场部提交财务状况、经营状况等报表或报告 ALLPKU-AK-组织设计46奥康集团总部对于分公司人事管理操作要点考核、薪酬考核、薪酬任免任免审审核核提名提名经经理理品牌品牌经经理理财务负财务负责责人人其他中其他中层层管理管理人人员员由营销总公司总经理提名，集团公司总裁办公会任免分公司经理提名，各品牌总监审核，营销总公司总经理审批由营销总公司总经理批准，集团人力资源部负责实施计划财务部经理提名，审计监察部审核，主管副总经理审批由集团主管财务副总经理批准，集团人力资源部负责实施由分公司经理直接任命，报营销总公司营销事务部备案由分公司经理批准，分公司综合部负责实施由品牌总监批准，集团人力资源部负责实施ALLPKU-AK-组织设计47奥康集团必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破管理文化传统的突破营销人员意识的突破要实现销量和利润的“双赢”，必须突破奥康集团目前许多销售人员的销售意识，强化营销开拓意识，加强经营意识要实现营销能力和协同效益的发挥，必须突破奥康集团目前过分强调条线管理而缺乏沟通的管理文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神管理能力的突破新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高ALLPKU-AK-组织设计48分公司运营中的几个关键问题问题问题建建议议品牌总监和营销分公司品牌经理在对区域市场的管理和营销上的角色如何定位？品牌总监负责制订全国性营销策划和产品管理，各区域的营销和销售由分公司品牌经理制订计划并执行。但品牌总监应跟踪监督全国各市场的运行情况分公司经理是否对各品牌的业绩都应负责？都应负责。分公司经理的考核指标是本分公司销售的总指标。各品牌经理在行政上受其管理，他有责任监督和帮助品牌经理的日常工作分公司品牌经理的工作如何领导？品牌总监提供业务上领导，主要是营销策略、销售政策等方面的领导、监督。分公司经理对品牌经理进行行政上的领导，主要是监督和帮助其日常工作，保证品牌总监的策略得以贯彻执行ALLPKU-AK-组织设计49分公司运营中的几个关键问题(续）问题问题建建议议分公司品牌经理与业务代表分工上的区别是什么？品牌经理负责区域市场的指导和监控业务代表协助品牌经理做本区域的具体营销工作。业务员可以按区域进行分工一个业务员可能面对不止一个品牌经理，因此品牌经理应协调安排业务员工作。出现不能协调的矛盾时，由分公司经理决定分公司市场推广人员和业务代表是否要按品牌分开？建议有选择分开。由于渠道重叠的可能性，推广人员和业务代表原则上各品牌都做。但各品牌的市场重点有区别，建议在某些区域市场推广人员和业务代表可以有所侧重，但随着各品牌覆盖的增加，这种侧重可逐渐消失ALLPKU-AK-组织设计50新的组织结构成功运营需克服的挑战潜在潜在问题问题挑挑战战不再有真正意义上的品牌营销公司来负责其完整的损益表，完成其利润及投资回报指标要求品牌总监代理总裁“拥有或负责”损益表，更要求各部门紧密配合及团队合作产品及市场覆盖跨度大增特别要求总监在有足够的、专注的领导力度品牌总监将成为运作的“中心”或“程序驱动人”要求奥康集团在管理风格上及文化上转变及适应ALLPKU-AK-组织设计51导读指导思想新组织结构运营架构部门设置与职责关键程序与流程业绩管理系统实施挑战及计划ALLPKU-AK-组织设计52董事会战略决策委员会负责审议集团发展战略、重大投资、计划和预算等事项1.组织跟踪研究国内外宏观经济政策、行业发展态势、主要竞争者的战略动向，结合集团的发展向董事会提出有关集团发展战略、经营方针政策等重大问题提出建议；2.调查和分析集团有关重大战略与措施的执行情况，向董事会提出改进和调整的建议；3.研究讨论集团经营计划，就相关问题作出决定；4.组织集团重大投资项目的可行性研究，就重大投资项目实施方案进行审议，并提出相关建议；5.审议集团组织改革方案；6.就集团预算目标、预算政策、预算管理程序、预算的