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8-D8-D方法论方法论确利达确利达确利达确利达创造企业新动力创造企业新动力创造企业新动力创造企业新动力!8D 8D 的关键概念的关键概念8-D 8-D 系统系统 采用小组方法1.描述问题2.实施和验证临时（限制）行动 3.实施永久性改进行动预防问题重现祝贺你的小组5.5.6.6.7.7.验证改进行动8.8.4.寻找潜在原因选择可能原因潜在原因是根本原因吗？寻找可能的解决方法YN意识到问题0.意识问题的所在意识问题的所在意识问题的所在意识问题的所在三个主要的问题类型三个主要的问题类型类型三问题突然间会出现根本原因:不受控的改变类型一问题自某一天起一直发生根本原因:设计/过程类型二问题时有时无根本原因:缺乏真正的过程何时需要何时需要8-D8-D法法需要判断何时开始使用8-D法。但是顾客通常会要求利用8-D法来解决问题。如果非期望趋势已导致问题发生时，必须决定是由一个人来解决症状，还是需要更进一步的分析症状。进一步分析通常就表明是时候成立一个使用8-D法解决问题的小组了。1D1D采用小组方法采用小组方法采用小组方法1.描述问题2.实施和验证临时（限制）行动 3.实施永久性改进行动预防问题重现祝贺你的小组5.5.6.6.7.7.验证改进行动8.8.4.寻找潜在原因选择可能原因潜在原因是根本原因吗？寻找可能的解决方法YN意识到问题0.我们是谁？我们都是同事、领导者、教练和导师。我们互相依赖，我们是公司的脊梁。沟通就是一切！价值观和指导原则价值观和指导原则团队精神团队精神我们同舟共济！我们同舟共济！个人和企业的诚信。个人和企业的诚信。信任和相互尊重信任和相互尊重开诚布公开诚布公没有保留没有保留各负其责各负其责 注重效率注重效率 什么是小组什么是小组?就是由两个或以上的个人组成的，就是由两个或以上的个人组成的，为实现共同的任务或目标而协同为实现共同的任务或目标而协同工作的组织。工作的组织。小组的基本概念与结构小组的基本概念与结构理想的规模理想的规模4-104-10位小组成员位小组成员专注并有详细定义的目标专注并有详细定义的目标会议的环境会议的环境需要足够的支持需要足够的支持不断评价小组成员的构成不断评价小组成员的构成小组的基本概念与结构小组的基本概念与结构小组成员小组成员&主要的问题类型主要的问题类型小组的角色与结构小组的角色与结构管理小组活动管理小组活动 行动计划行动计划谁谁什么什么何时何时负责的人员负责的人员委派的任务委派的任务期限期限在每次会议过程中用来记录所委派的行动项目在每次会议过程中用来记录所委派的行动项目练习一练习一是猜測是猜測還是肯定還是肯定 愛德華星期三的早上赶往硅谷的公司開會愛德華星期三的早上赶往硅谷的公司開會,途途徑一座大橋的時候徑一座大橋的時候突然發生車禍突然發生車禍相關人員相關人員并立即將其送往瑪麗亞醫院并立即將其送往瑪麗亞醫院此時愛德華的上此時愛德華的上司接到電話后立即赶往醫院司接到電話后立即赶往醫院親愛的朋友請判斷親愛的朋友請判斷,究竟是推斷究竟是推斷?還是事實還是事實并谈谈您的感想并谈谈您的感想1.1.愛德華先生星期三早上出車禍了愛德華先生星期三早上出車禍了.2.2.愛德華已經死亡愛德華已經死亡.3.3.愛德華的上司已經赶到急診室了愛德華的上司已經赶到急診室了.經确認經确認,愛德華為輕微性骨折愛德華為輕微性骨折.4.4.愛德華是在赶往公司的途中而發生愛德華是在赶往公司的途中而發生 的車禍的車禍.我我/我们处在什么位置？我们处在什么位置？我们应当怎样互帮互助？我们应当怎样互帮互助？何人、何时扮演何种角色？何人、何时扮演何种角色？我有哪些资源（人或物）？我有哪些资源（人或物）？我工作的是哪个团队，是何角色？我工作的是哪个团队，是何角色？我们能共享哪些信息？我们能共享哪些信息？我们怎样一起学习？我们怎样一起学习？我们的方向是什么？我们的方向是什么？我们的远景目标、原则和价值观是什么？我们的远景目标、原则和价值观是什么？2D2D描述问题描述问题采用小组方法1.描述问题2.实施和验证临时（限制）行动 3.实施永久性改进行动预防问题重现祝贺你的小组5.5.6.6.7.7.验证改进行动8.8.4.寻找潜在原因选择可能原因潜在原因是根本原因吗？寻找可能的解决方法YN意识到问题0.到底是到底是到底是到底是春风又回江南岸春风又回江南岸春风又绿江南岸春风又绿江南岸春风又到江南岸春风又到江南岸春风又来江南岸春风又来江南岸亲爱的朋友亲爱的朋友,您有何感想您有何感想?问题的描述问题的描述所有问题解决的开始所有问题解决的开始给小组提供焦点给小组提供焦点定义问题的范围定义问题的范围考虑顾客的看法考虑顾客的看法使用通用术语使用通用术语没有很好地描述问题，没有很好地描述问题，就无法很好地解决问题。就无法很好地解决问题。历史数据历史数据数据跟踪图表数据跟踪图表过程和过程和/或产品数据或产品数据工具工具五个为什么？五个为什么？5W2H5W2H头脑风暴头脑风暴数数据据和和工工具具数据跟踪图表趋势图柏拉图频率表五个为什么五个为什么?问题问题回答回答设备为什么停了设备为什么停了?负载过高，保险丝熔了。负载过高，保险丝熔了。为什么会负载过高为什么会负载过高?轴承的润滑不充分。轴承的润滑不充分。为什么没有充分地润滑？为什么没有充分地润滑？润滑油泵的运作不正常。润滑油泵的运作不正常。为什么泵的运作不正常？为什么泵的运作不正常？泵的轴磨损了，卡喀地响。泵的轴磨损了，卡喀地响。轴为什么磨损了呢？轴为什么磨损了呢？没有安装过滤器，金属屑掉进没有安装过滤器，金属屑掉进去了。去了。决定问题或事情决定问题或事情是否被完全理解是否被完全理解。谁谁?什么什么?何时何时?何地何地?为何为何?如何如何?多少多少?头脑风暴头脑风暴想出较多较好的意见想出较多较好的意见当问题有很多或不确定当问题有很多或不确定的原因时使用。的原因时使用。避免对意见进行评价。避免对意见进行评价。鼓励每个人都参与。鼓励每个人都参与。坚持简短的讨论。坚持简短的讨论。小组拥有所有的意见。小组拥有所有的意见。目目标标是是意意见见的的数数量量问题的描述问题的描述哪个更好地描述了问题哪个更好地描述了问题?水无法通过水无法通过#123#123水嘴。水嘴。在在12/6/200112/6/2001批次的批次的#123#123水水嘴中，有嘴中，有10%10%其混水器没有其混水器没有孔。混水器的钻孔工序被遗孔。混水器的钻孔工序被遗漏或未完成，导致水完全或漏或未完成，导致水完全或部分受阻。其它批次没有发部分受阻。其它批次没有发现问题。现问题。或或练练练练 习习习习 二二二二就以下描述场景就以下描述场景,进进行问题描述行问题描述.客户审核场景客户审核场景:设计部内，客户要求查看最近完成的工程项目，设计部内，客户要求查看最近完成的工程项目，（编号（编号 PROX20PROX20）的有关记录。在审查时，只发）的有关记录。在审查时，只发现一些零碎的个别工作书。而当问及是否有一个现一些零碎的个别工作书。而当问及是否有一个整体的计划时，设计部经理回答说，公司的政策整体的计划时，设计部经理回答说，公司的政策是不可抑制创意。因此，新设计的发展可透过销是不可抑制创意。因此，新设计的发展可透过销售部、制造部及设计部举行的非正式会议讨论而售部、制造部及设计部举行的非正式会议讨论而产生。产生。客户审核场景客户审核场景:在进货检验区域，审核员发现一位检验员正进行物在进货检验区域，审核员发现一位检验员正进行物料料MATX100MATX100的测试。审核员询问该检验员如何选的测试。审核员询问该检验员如何选择抽取样本的位置，检验员声称抽取样本的位置应择抽取样本的位置，检验员声称抽取样本的位置应尽量接近，以免浪费物料。尽量接近，以免浪费物料。审核员接着要求查看检验员的审核员接着要求查看检验员的CRP12CRP12的公司规程，的公司规程，其规程是摆放在检验员办公桌邻近的架上文件的编其规程是摆放在检验员办公桌邻近的架上文件的编号为号为CRP12CRP12，版本，版本6 6，与另一些指导书钉在一起。，与另一些指导书钉在一起。实施和验证实施和验证实施和验证实施和验证临时（限制）行动临时（限制）行动临时（限制）行动临时（限制）行动 3D采用小组方法1.描述问题2.实施和验证临时（限制）行动 3.实施永久性改进行动预防问题重现祝贺你的小组5.5.6.6.7.7.验证改进行动8.8.4.寻找潜在原因选择可能原因潜在原因是根本原因吗？寻找可能的解决方法YN意识到问题0.纠纠纠纠 正正正正纠正措施纠正措施纠正措施纠正措施预防措施预防措施预防措施预防措施请请请请 分分分分 析析析析:纠纠纠纠 正正正正为消除已经发现的不合格所采取的的措施为消除已经发现的不合格所采取的的措施可涉及可涉及:返修返修,返工或降级返工或降级纠正措施纠正措施纠正措施纠正措施为消除已经发现的不合格或其他不期望情为消除已经发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的的措施况的原因所采取的的措施纠正和纠正措施是有区别的纠正和纠正措施是有区别的到底有何不同到底有何不同?预防措施预防措施预防措施预防措施为消除已经发现的不合格或其他潜在不期为消除已经发现的不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的的措施望情况的原因所采取的的措施纠正措施和预防措施是有区别的纠正措施和预防措施是有区别的到底有何不同到底有何不同?限制行动将问题的影响与内部将问题的影响与内部和外部顾客隔离开来和外部顾客隔离开来也许需要通知顾客也许需要通知顾客目标是为了保护你的目标是为了保护你的顾客。顾客。临临时时改改进进行行动动制制定定临临时时改改进进行行动动限制行动流程图限制行动流程图 否否确定制止行动是否已隔离了对内部和外部顾客的影响?制订行动计划否否是是继续 8-D实施及验证行动（收集数据）影响是否受控?是是总结总结ABCABC公司公司20042004年年1212月一次客户退货月一次客户退货,数数量为量为5000050000件件,客户退货主要原因为客户退货主要原因为:-PCBA-PCBA焊点过大焊点过大(86PCS)(86PCS)-输出恒定电压未在输出恒定电压未在190V-220V190V-220V之间之间 (35PCS)(35PCS)针对上述情况针对上述情况,请制定限制行动请制定限制行动.练练练练 习习习习 三三三三4D制定解决问题的方法采用小组方法1.描述问题2.实施和验证临时（限制）行动 3.实施永久性改进行动预防问题重现祝贺你的小组5.5.6.6.7.7.验证改进行动8.8.4.寻找潜在原因选择可能原因潜在原因是根本原因吗？寻找可能的解决方法YN意识到问题0.通過使用資源和管理，將輸通過使用資源和管理，將輸入轉化為輸出的一組活動。入轉化為輸出的一組活動。(Process)JOES PIZZ-O-MATICJOES PIZZ-O-MATIC根本原因的类型根本原因的类型 过程（事件）的根本原因过程（事件）的根本原因 过程中是什么导致问题过程中是什么导致问题发发 生生？系统（逃脱）的根本原系统（逃脱）的根本原 因系统中是什么使得问因系统中是什么使得问题不被查觉而题不被查觉而逃脱逃脱？类型三类型三类型三类型三问题突然间会出现问题突然间会出现问题突然间会出现问题突然间会出现根本原因根本原因根本原因根本原因:不受控的改变不受控的改变不受控的改变不受控的改变类型一类型一类型一类型一问题自某一天起问题自某一天起问题自某一天起问题自某一天起一直发生一直发生一直发生一直发生根本原因根本原因根本原因根本原因:设计设计设计设计/过程过程过程过程类型二类型二类型二类型二问题时有时无问题时有时无问题时有时无问题时有时无根本原因根本原因根本原因根本原因:缺乏真正的过程缺乏真正的过程缺乏真正的过程缺乏真正的过程分析设计；对类似的产品和过程进行比较。分析过程和输入；对类似的产品和过程进行比较；对出问题之前所生产的产品进行比较。寻找损坏/错误的材料以及未经测试的设计更改；分析过程，确定变化是什么，何时开始的发发现现错错误误的的根根源源根本原因的通常起源根本原因的通常起源可能包括：不正确的行动；遗漏了所需的行动。确定和分析可能的原因确定和分析可能的原因评价所有现有的有关问题的信息和数据。在问题被发现的同时，评价正在发生的事件。是什么导致了质量水平的不同？运用数据运用数据为了有效地解决问题为了有效地解决问题为了有效地解决问题为了有效地解决问题有必要对已确定的所有必要对已确定的所有必要对已确定的所有必要对已确定的所有可能原因进行调查有可能原因进行调查有可能原因进行调查有可能原因进行调查？运用分析工具：运用分析工具：先前提到的工具先前提到的工具因果分析图因果分析图FMEA FMEA 和控制计划和控制计划图表图表过程图过程图&因因果果分分析析图图 鱼鱼骨骨图图因果分析图在任何问题解决因果分析图在任何问题解决行动中都可能是一个有用的行动中都可能是一个有用的工具。它可以用作特定行动工具。它可以用作特定行动的指导，同时澄清手头上问的指导，同时澄清手头上问题的大小和复杂性。题的大小和复杂性。FMEA失效模式与影响分析失效模式与影响分析图形数据分析工具图形数据分析工具Pareto Chart By Reason&Source图形数据分析工具图形数据分析工具Histogram of EventsProcess Control Xbar/Range ChartDot Plot of Output图形数据分析工具图形数据分析工具寻找潜在原因选择可能原因潜在原因是根本原因吗？寻找可能的解决方法YN常见错误的可能解决方案常见错误的可能解决方案确定所有可能的原因，从系统和过程的角度来解释问题为什么会发生。对每个可能的原因，通过对比问题的描述和测试数据来分离和验证根本原因。数据分析是否支持所选择的根本原因？通过测试来验证根本原因 这个原因能否导致问题的出现和消失？对于不正确的操作和遗漏所需的操作，防错技术可以提供100%有效的解决方案。总总 结结练练练练 习习习习 四四四四就现有实际情况的投诉或就现有实际情况的投诉或退货退货,进行原因分析和改进行原因分析和改进措施进措施5D验证验证验证验证改进行动改进行动改进行动改进行动采用小组方法1.描述问题2.实施和验证临时（限制）行动 3.实施永久性改进行动预防问题重现祝贺你的小组5.5.6.6.7.7.验证改进行动8.8.4.寻找潜在原因选择可能原因潜在原因是根本原因吗？寻找可能的解决方法YN意识到问题0.何为验证何为验证?规定要求已得到满足的客观证据的认定和提供规定要求已得到满足的客观证据的认定和提供验证验证验证验证:解决方案是否可以成为标准解决方案是否可以成为标准解决方案是否可以成为标准解决方案是否可以成为标准化的行动化的行动化的行动化的行动顾客对解决方案是否满意顾客对解决方案是否满意顾客对解决方案是否满意顾客对解决方案是否满意改进行动是否将消灭问题。改进行动是否将消灭问题。改进行动是否将消灭问题。改进行动是否将消灭问题。验证改进行动问题解决的过程中，最重要的步骤是验证解决方案是否会真的消灭问题。验证的方法验证的方法:假设测试 数据分析试样生产和测试过程的试运行量化证实改进行动将会解决问量化证实改进行动将会解决问题，并且不会造成任何不期望题，并且不会造成任何不期望的负面影响。的负面影响。根据决策评价，制订应急措施根据决策评价，制订应急措施总总 结结练练练练 习习习习 五五五五就现有实际情况的投诉或就现有实际情况的投诉或退货退货,针对已执行的改进针对已执行的改进措施进行有效性验证措施进行有效性验证6D实施实施永久性永久性改进行动改进行动采用小组方法1.描述问题2.实施和验证临时（限制）行动 3.实施永久性改进行动预防问题重现祝贺你的小组5.5.6.6.7.7.验证改进行动8.8.4.寻找潜在原因选择可能原因潜在原因是根本原因吗？寻找可能的解决方法YN意识到问题0.当实施时当实施时确认证据确认证据7D预防预防问题重现问题重现采用小组方法1.描述问题2.实施和验证临时（限制）行动 3.实施永久性改进行动预防问题重现祝贺你的小组5.5.6.6.7.7.验证改进行动8.8.4.寻找潜在原因选择可能原因潜在原因是根本原因吗？寻找可能的解决方法YN意识到问题0.预防问题重现预防问题重现明确问题何时发生及为什么发生，并采取行动进行预防。确定能够从改进行动中获益的类似产品，过程，实践或程序，并建议实施在其它地方。更新FMEA和控制计划以分析并控制原因。大部分错误都大部分错误都大部分错误都大部分错误都是可以预防的是可以预防的是可以预防的是可以预防的通常，会要求管理运作系统或过程的变更。通常，会要求管理运作系统或过程的变更。通常，会要求管理运作系统或过程的变更。通常，会要求管理运作系统或过程的变更。系统、过程和系统、过程和系统、过程和系统、过程和/或设计的变更要求建立或修或设计的变更要求建立或修或设计的变更要求建立或修或设计的变更要求建立或修订现有标准规范，要考虑：订现有标准规范，要考虑：订现有标准规范，要考虑：订现有标准规范，要考虑：人是如何工作的人是如何工作的 所有的工作都要详细所有的工作都要详细说明。说明。人是怎样联合的人是怎样联合的 任何的联系都是清楚任何的联系都是清楚和直接的。和直接的。过程流程过程流程 路经要简单并直接。路经要简单并直接。对于变更，寻求所需的小组发起人的支持。对于变更，寻求所需的小组发起人的支持。对于变更，寻求所需的小组发起人的支持。对于变更，寻求所需的小组发起人的支持。另外的培训经常是需要的。另外的培训经常是需要的。另外的培训经常是需要的。另外的培训经常是需要的。预防问题重现预防问题重现预防问题重现预防问题重现为预防问题重现做必要的变更对所有受改进行动影响的内部和外部人员进行培训和/或沟通对新的规范进行标准化建立管理或运作系统的流程修订FMEA&控制计划8D祝贺你的祝贺你的小组小组采用小组方法1.描述问题2.实施和验证临时（限制）行动 3.实施永久性改进行动预防问题重现祝贺你的小组5.5.6.6.7.7.验证改进行动8.8.4.寻找潜在原因选择可能原因潜在原因是根本原因吗？寻找可能的解决方法YN意识到问题0.祝贺你的小组祝贺你的小组决定合适的方法奖励所决定合适的方法奖励所决定合适的方法奖励所决定合适的方法奖励所有积极参与的小组成员有积极参与的小组成员有积极参与的小组成员有积极参与的小组成员记录和交流记录和交流记录和交流记录和交流小组的努力小组的努力小组的努力小组的努力采用小组方法1.描述问题2.实施和验证临时（限制）行动 3.实施永久性改进行动预防问题重现祝贺你的小组5.5.6.6.7.7.验证改进行动8.8.4.寻找潜在原因选择可能原因潜在原因是根本原因吗？寻找可能的解决方法YN意识到问题0.8D8D方法解决问题案例方法解决问题案例质量通告质量通告QNQN及回复及回复QNQN的定义的定义质量通告质量通告 Quality Quality NotificationNotification 当出现与规格不符时会发布质量当出现与规格不符时会发布质量通告，以防止顾客无法安装，或通告，以防止顾客无法安装，或产品使用时无法达到原来的设计产品使用时无法达到原来的设计意图。意图。质量通告质量通告QNQN的定义的定义MoenMoen对回复的期望对回复的期望运用运用8D8D方法解决问题方法解决问题主主 题题发布和回复程序发布和回复程序由发出的工厂通知供应商。从收到QN起，24小时内定义问题并采取限制措施。14天内完成QN的回复。1.1.准确地定义问题准确地定义问题包括Moen的拒收描述和经过供应商调查所发现的实际问题。Moen的拒收描述并不总是正确地鉴别或定义了实际问题。如：划化或模具痕2.2.描述限制性行动描述限制性行动立即采取限制立即采取限制对即将发货或正在发往对即将发货或正在发往MoenMoen途中的产途中的产品。品。制订限制行动计划制订限制行动计划可能是停止产品在各工序的生产和发可能是停止产品在各工序的生产和发货货保持限制行动有效，直至问题的解决保持限制行动有效，直至问题的解决方案得到实施和验证。方案得到实施和验证。将检查所有的库存材料以确保直径要求。将检查所有的库存材料以确保直径要求。所有库存里的产品已检查过符合规格要求。我们正在全检生产线上所有在制品的尺寸。目前没有产品在发往Moen的途中。所有合格的产品的统计数据显示X值处于绿色范围。除了所发现的缺陷批次外，在Moen的系统内没有发现其它的该零件。3.3.确定根本原因确定根本原因有效解决问题的关键是确定实际的根本原因。有效解决问题的关键是确定实际的根本原因。5 5个为什么个为什么 统计数据统计数据 FMEA FMEA 因果图因果图在回复的表格中，要包括事件和逃逸点（即在回复的表格中，要包括事件和逃逸点（即“为什么问题会发生？为什么问题会发生？”及及“为什么问题发为什么问题发生了却没有发现？生了却没有发现？”）。）。工装磨损工装磨损生产工装磨损导致尺寸超差。目前没有正式的程序监控工装的使用情况。未要求操作员在调试机器时检查工装尺寸。解决方案可能是小的行动，例如培训员工，也可能是对制造过程的重大变动。实施计划（包括相应的责任人）应该附在QN的回复表格里。过程的变更应该要求更新过程的变更应该要求更新过程的变更应该要求更新过程的变更应该要求更新FMEAFMEAFMEAFMEA和控制计划。和控制计划。和控制计划。和控制计划。并且可能会要求提交并且可能会要求提交并且可能会要求提交并且可能会要求提交PPAPPPAPPPAPPPAP。4.4.4.4.描述解决方案并计描述解决方案并计描述解决方案并计描述解决方案并计 划预防问题再发生划预防问题再发生划预防问题再发生划预防问题再发生通常的预防计划包括：趋势图，柏拉图（趋势图，柏拉图（pareto chartspareto charts）或统计过程控制（或统计过程控制（SPC dataSPC data）FMEAFMEA，控制计划和作业指导书的永，控制计划和作业指导书的永久性变更久性变更对过程检验安排的调整对过程检验安排的调整工装的调整工装的调整4.4.4.4.描述解决方案并计描述解决方案并计描述解决方案并计描述解决方案并计 划预防问题再发生划预防问题再发生划预防问题再发生划预防问题再发生更换工装，通知操作员在生产更换工装，通知操作员在生产前要检查工装没有磨损。前要检查工装没有磨损。维修部将执行正式的系统跟踪所有工装并监控工装的状况。将会要求安排检验工装的尺寸。操作员将会被要求在开机调试时测量和记录工装的尺寸。5.5.改进行动的完成日期改进行动的完成日期改进行动将在什么日期完成改进行动将在什么日期完成改进行动将在什么日期完成改进行动将在什么日期完成由供应商选择由供应商选择由供应商选择由供应商选择供应商网（供应商网（供应商网（供应商网（SupplynetSupplynetSupplynetSupplynet）会跟踪这个日期，）会跟踪这个日期，）会跟踪这个日期，）会跟踪这个日期，到了这个日子会通知供应商质量工程师到了这个日子会通知供应商质量工程师到了这个日子会通知供应商质量工程师到了这个日子会通知供应商质量工程师（SQESQESQESQE）SQESQESQESQE有责任对改进行动进行验证有责任对改进行动进行验证有责任对改进行动进行验证有责任对改进行动进行验证6.6.描述跟进行动描述跟进行动验证改进行动的有效性必要时要求PPAP的认可内部和/或外部的审核结果表明过程稳定的SPC统计过程控制的数据 在设定改进行动完成日期时，要考虑验证的要求。质检员将对所有产品进行随机检查，质检员将对所有产品进行随机检查，确保尺寸在规格范围内。确保尺寸在规格范围内。操作员将开机时工装的尺寸提供给维操作员将开机时工装的尺寸提供给维修部。维修部将所记录的尺寸描图，修部。维修部将所记录的尺寸描图，并利用数据来显示工装是否磨损。质并利用数据来显示工装是否磨损。质量部门对所有的零件实行首件认可。量部门对所有的零件实行首件认可。7.7.确定小组确定小组MoenMoen期望改进行动是以小组的期望改进行动是以小组的形式形式在在QNQN的回复中列出跨部门小组的回复中列出跨部门小组成员成员职职 位位 完成完成QNQN回复的人员一定要注明他回复的人员一定要注明他/她她的名字和职位的名字和职位要准备好回答要准备好回答MoenMoen工厂或供应商质工厂或供应商质量工程师量工程师SQESQE提出的任何问题。提出的任何问题。谢谢 谢谢 您您 !请完成您的毕业作业请完成您的毕业作业