国际职位评估系统-中华讲师网.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台,*,金苹果家具公司,国际职位评估系统,2007,年,12,月 佛山,机密,深圳市君合智联企业管理咨询有限公司,可编辑,职位评估的意义,职位评估的过程,职位评估系统的使用方法,职位评估系统手册,目录,1,可编辑,职位评估是,衡量一个组织中不同岗位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业岗位相对排序的过程,把这些岗位放入恰当的级别或层次的过程,职位评估的重点是,“,岗位,”,，而不是岗位上的,“,人怎样,”,或,“,做得怎么样,”,2,可编辑,职位评估的主要方法,岗位与标准比较,岗位间相互比较,岗位分类法,排序法,点值法,因素评估法,定性法,定量法,从整体上评价一个岗位,从各个因素来评价一个岗位,3,可编辑,职位评估的主要方法及特点,特点,优势,局限,根据公司通常的价值标准对岗位进行排序,(,如,:,重要性、工作复杂性等）,根据工作内容进行分类和定级，再将岗位放入不同的类别和级别,将标准岗位与市场数据建立等级体系，非标准岗位参照放入系统,选择普遍使用的因素和权重，对岗位进行每个因素的衡量和打分,根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点,简单,易维护,易解释,易修改,适用于工作序列,与岗位市场价值紧密相关,可信度高,迅速比较不同组织，不同职能间的岗位价值,与市场价值有关,比较不同职能部门间的岗位,客观、连续性,潜在的偏见,可能过分强调某一特定的因素,不常见的岗位被,“,强迫,”,分类,潜在的偏见,非标准岗位的放入需要解释,市场数据缺乏或变动很大时会带来困难,不稳定,稍欠灵活,管理复杂,需通过研究确定因素,管理和实施复杂,简单,复杂,排序法,岗位分类法,市场定价法,标准因素计分法,定制因素计分法,国际职位评估系统,4,可编辑,职位评估与,3P,付薪理念,职位说明,职位评估,目标设定,绩效考核,薪酬政策,人才能力发展,职位管理,能力管理体系,绩效管理体系,根据职位付薪,根据业绩付薪,根据能力付薪,5,可编辑,Total point range,Position,Class,26 -50,40,51 -75,41,76 -100,42,101-125,43,126-150,44,151-175,45,176-200,46,201-225,47,226-250,48,251-275,49,276-300,50,301-325,51,326-350,52,351-375,53,376-400,54,401-425,55,Total point range,Position,Class,426 -450,56,451 -475,57,476 -500,58,501-525,59,526-550,60,551-575,61,576-600,62,601-625,63,626-650,64,651-675,65,676-700,66,701-725,67,726-750,68,751-775,69,776-800,70,801-825,71,Total point range,Position,Class,826 -850,72,851 -875,73,876 -900,74,901-925,75,926-950,76,951-975,77,976-1000,78,1001-1025,79,1026-1050,80,1051-1075,81,1076-1100,82,1101-1125,83,1126-1150,84,1151-1175,85,1176-1200,86,1201-1225,87,1.,明确分出岗位的级别,6,可编辑,评估前,评估后,GM,总经理,Director,总监,Manager,经理,总分数,610,590,485,470,445,410,380,330,260,岗位级别,63,62,58,57,56,55,54,52,49,通过岗位评估确定岗位价值,7,可编辑,90000,80000,70000,60000,50000,40000,30000,20000,10000,0,44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60,无薪资结构,薪资为随意的决定,明显的内部不公平,作为一个公平的工资等级的基础,8,可编辑,90000,80000,70000,60000,50000,40000,30000,20000,10000,0,44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60,有薪资结构,根据实际情况更新,根据市场情况，薪资范围随级别升高而增加,基于职位等级的薪酬结构,9,可编辑,15,，,000,10,，,000,5,，,000,50 51 52 53 54 55,职位等级,浮动幅度,薪酬曲线,设计与级别相联的薪资结构,浮动幅度：原则上为该职位薪酬的,50%,级差：原则上为该职位薪酬的,15-30%,10,可编辑,等级,任职者,职位,职位与任职者比较,衍生出新的职责，并重新评估,找不到称职者的前提下，可适当撤分职责,适当的压力促使其能力提高,11,可编辑,管理层次,总裁,高级管理层,中级管理层,初级管理层,专业技术人员,一般专业人员,普通员工,职位等级,61,总经理办公室,总裁,贸易事业部,信息中心,经营财务部,人事部,60,59,副总裁,58,部长,57,56,信息中心经理,财务部长,人事部长,55,总裁助理,财务经理,劳资科长,54,53,52,外销主管,财务主任,薪酬主管,51,总裁秘书,招聘主管,50,49,高级外销员,会计,48,初级外销员,系统维护员,人事助理,47,部门秘书,46,45,出纳,44,接待员,43,司机,宏观了解岗位间的互相关系,12,可编辑,作为岗位发展和继任者计划的参照依据,290,220,170,130,100,被认可的,挑战性的,有风险的,不现实的,职位级数,参考工资,提升的步伐依照公司等级,标准工资跟随公司等级,提升需考虑技能和业绩,13,可编辑,职位评估系统的应用,职位评估的过程,职位评估系统的使用方法,职位评估系统手册,目录,14,可编辑,职位评估将按如下顺序展开,成立职位评估委员会,职位评估,职位评估方法培训,选定典型职位,收集数据,结果确认,内容,成立职位评估委员会，,XX4,人、,+3,人,XX,参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部门经验、正直公正的中层经理及以上人员组成,选择时需考虑管理、销售、生产类别人员间的平衡搭配,美世对参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行培训,职位评估委员会共同选定典型职位,收集,/,整理职位评估所需相关资料,评估委员会对典型职位进行评估,比照确定非典型职位,对评估结果进行调整,XX,高层确认评估结果,15,可编辑,典型职位选择的三个基本原则,够用,适用,好用,典型职位选择数量够用，过密就不能起到框定的作用，原则上职位越高，越具独特性，选择的比例越大，典型职位大致占职位总数的,15,30%,所选职位具有横向可比性,16,可编辑,根据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评估的典型职位,L,L-1,L-2,L-3,L-4,L-5,典型职位选择比例,职位数量,典型职位数量,高管层,高级经理,经理,/,专家,主管,/,专员,领工,/,组长,操作者,100%,80%,60%,40%,20%,10%,5,20,75,150,250,500,5,16,45,60,50,50,1000,226,25%,示意,17,可编辑,收集数据,数据收集,审核公司材料,审核现有职位描述,与关键人员面谈,确认职位,使用现有的职位描述,使用分析问卷,修正职位描述,写出新的职位描述,18,可编辑,职位评估系统的应用,职位评估的过程,职位评估系统的使用方法,职位评估系统手册,目录,19,可编辑,影响,沟通,创新,知识,沟通,对象,创新,复杂性,知识,团队,贡献,影响,组织,应用范围,国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估,20,可编辑,总计,1210,分,贡献,影响,组织,5,705,115,10,130,10,260,10,影响,沟通,创新,知识,沟通,对象,创新,复杂性,知识,团队,应用范围,21,可编辑,影响,1,（,1,）：组织规模的决定因素,22,可编辑,如何决定公司的乘数？,实例：贸易公司,销售额：千万美金,乘数：,累计销售额：亿美金,组织类型表,级别：（至）,审核价值链确定公司系数,产品开发,应用装配,市场销售,分区服务,23,可编辑,员工规模表,员工数目,正式员工人数,:185,人,系数,=5,经济规模表,根据不同的组织类型调整营业额范围,累计销售额：,2,亿美金,系数,级别,销售规模,员工数目,低,高,低,高,46,10,46,93,10,25,93,185,25,50,185,371,50,100,371,742,100,200,742,.483,200,400,.483,2,967,400,800,2,967,5,192,800,1,400,5,192,9,086,1,400,2,500,9,086,15,901,2,500,4,000,15,901,27,827,4,000,7,000,27,827,48,697,7,000,12,000,48,697,73,045,12,000,18,000,73,045,109,568,18,000,27,000,109,568,164,352,27,000,40,000,164,352,246,528,40,000,60,000,246,528,369,792,60,000,100,000,369,792,554,688,100,000,150,000,554,688,832,032,150,000,225,000,832,032,225,000,平均值,.,组织规模：,根据系数确定级别,单位：百万,USD,平均值不为整数时，按经济规模方向取整,24,可编辑,影响的性质,交付性,操作性,战术性,策略性,远见性,影响的范围,=,怎样影响,+,单一工作范围,若干工作范围,公司层面,集团层面,交付性根据特定的标准和说明交付,在操作目标和服务标准范围内工作,根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略,领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值,业务单位,/,部门层面,根据组织策略,明确新产品,工艺和标准,或制定运作计划。,因素（）：影响的性质,勤杂、保安、工人、初级业务员,一般管理人员、领工、科长,部门主管、高级业务员,副总、总监,总经理,参照标志,25,可编辑,贡献,有限,部分,直接,显著,首要,难于辨别对最终结果的贡献,对最终结果的取得有间接的影响,对结果的取得有直接的影响,对结果的取得有显著的贡献,对结果的取得有决定性的影响,30%,因素,1,（,3,）：贡献大小,参照标志一：,能全权决定业务范围内的所有事,采用非常少,独立性：不需上司过多确认,唯一性：结果以个人努力为主,结果取得的主导者,有一定的下属或辅助人员,参照标志二：,与别人协同取得结果,辅助别人取得结果,26,可编辑,影响的性质,交付性,操作性,战术性,策略性,远见性,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,有限,部分,直接,显著,首要,或直接从定义中选取,贡献,建立和实施业务策略，对淤事业,/,职能部门结果有重大影响,27,可编辑,跨国公司总部,HR,部经理,30,亿、,3,万人,直接下属,12,人,28,可编辑,本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。,衡量的因素：,沟通的性质,沟通的对象,因素,2,：沟通,原则：,某种沟通方式使用频率大于,25%,就可认为是必须的沟通技能,29,可编辑,沟通,传达,交互和交流,影响,谈判,策略性谈判,=,+,性质,期望的结果,通过表达、建议、手势或外表来沟通,通过灵活和折衷的办法达成一致,通过讨论和妥协控制沟通，达成协议,在一个综合的具有长期意味的构架内，控制非常重要的沟通,未直接控制运作而引起变化,接受原则,/,操作和方法,了解信息,理解事实,/,操作和政策,通过折衷和谈判的方法达成一致,接受策略性的协定,因素,2,（,1,）：沟通的性质和方式,毫无改变地传递,对原有规则进行解释,以对方理解为目标,劝说对方接受新的概念、方法,以对方接受为目标,通过讨论和妥协，使对方接受整个计划或方案,与不同观点、愿望的人或组织达成战略性的共识,例如：并购、与不通利益主体的董事会成员之间的沟通,参照标志,30,可编辑,职位在组织内、外的沟通职责：,首先决定是内部沟通还是外部沟通,其次决定沟通双方是共享利益还是分歧利益,结构,内部共享,外部共享,内部分歧,外部分歧,因素,2,（,2,）沟通的背景,参照标志,内部支持性职能的职位大多为内部共享,与沟通对像有本质意愿上的一致,组织以外的对像,例如：采购员,与沟通对像有本质意愿上的分歧,组织以外的对像,例如：销售员,与沟通对像有本质意愿上的分歧,组织内部的对像,例如：人力资源总监、财务经理、隶属关系非车间的现场,QA,31,可编辑,确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品,衡量标准：,创新的本质,复杂性,因素,3,：创新,32,可编辑,因素,3,：创新的本质,-6,个层次,创新的不同程度,创新,跟从,核查,改进,提高,创造,/,概念化,科学,/,技术突破,没有变化,有限的变化,日常的局部改进,显著的提高,新技术、新方法的创造,重大突破、革命性的进步,描述,33,可编辑,创新程度的解释,1.,跟从,2.,检查,3.,改进,4.,提高,5.,创造,/,概念化,6.,科学,/,技术突破,示意,参照标志,依循现有程序不作任何改动,明确的，重新回归现有程序及方法,在现有程序和方法的基础上进行改善,对现有程序和方法进行根本性的改变,从抽象的想法到全新的趋势,/,方法,形成全新的概念和方法,并将之带进新系统,引发革命性变革的创新,以前,现在,以前,现在,34,可编辑,决定创新的复杂性,复杂性,明确的,困难的,复杂的,多方面的,困难易于解决的,问题不是容易解决的,涉及业务、财务和人事三方面中的任意两个方面,涉及到业务的所有方面：业务，财务和人事,描述,参照标志,问题及有关事宜已被明确界定，不需调查,问题及有关事宜只是含糊地被界定，需要调查,需要在众多领域内分析广泛的问题,解决跨部门的问题,需要涉及商业的方方面面才能获得满意的答案,35,可编辑,创新,跟从,核查,改进,提高,创新,/,概念化,科学,/,技,术的突破,1,2,3,4,5,6,或者就根据定义来选取,复杂性,1,2,3,4,明确性,困难性,复合性,多维性,分析复杂的事情，改进或更新方法和技术,36,可编辑,因素,4,：知识,本因素是关淤职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。,衡量以下方面：,知识的深度,团队角色,知识应用的宽度,37,可编辑,因素,4,（,1,）：知识的深度,知识,1.,有限的工作知识,2.,基础工作知识,3.,宽泛的知识,4.,专业知识,5.,资深专业水平,6.,部门专家,/,组织通才,7.,部门知识杰出,/,广博的实际工作经验,8.,广博而精深的实际经验,参照标志,基础教育水平，如：高中及职高,中专、专科教育水平或与之相当的技能（,2-3,年）,本科教育水平或与之相当的技能（,4-5,年）,本科或以上教育水平，且具备某一专业的精深知识，原则上,5-10,年的工作经验,具备某个职能范围内大多数专业领域的精深知识,具备某个职能范围内全部领域的精深知识,具备跨部门业务部门、职能部门的管理经验,组织内某专业领域的专家或权威,具备跨各业务部门和职能部门的管理经验,具备组织内所有职能精深的专业知识和管理经验,38,可编辑,知识的深度,技术专家,管理通才,8,具备集团内所有主要职能部门的精深知识,7,集团内某方面的专家,/,权威,具备跨各业务部门和职能部门的精深知识,6,职能范围内大多数专业领域的精深知识,组织内某职能部门的专家,具备一个业务部门和多个职能部门的精深知识,5,4,3,2,1,某一工作范围内的专门知识,宽泛的技术知识,基础的业务知识,狭窄范围内的工作知识,39,可编辑,因素,4(2),：团队角色,团队,团队成员,团队领导,多团队经理,个人贡献者，对领导他人没有直接的责任,指导,在技巧上指导他人，领导、规划、分配并监督工作,至少,3,个下属（不包括秘书，助理），,2,个下属时可给,1.5,分,职能归口部门对相关部门的业务指导不在考虑之列,管理,指挥一个以上的团队；决定团队的结构和成员的角色,40,可编辑,组织架构举例,团队成员,多团队经理,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,团队 领导,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,可记,1.5,分,多团队经理,团队 领导,团队 领导,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,41,可编辑,知识,有限的工作知识,基本工作知识,宽泛的工作知识,技术专家,合格的专业人员,部门通才,/,组织通才,部门知识杰出,/,丰富的实践经验,丰富而且深入的,实践经验,1,2,3,4,5,6,7,8,或者就根据定义来选取,团队,1,2,3,团队成员,团队领导,多团队经理,宽度,本地,1,区域,2,全球,3,通过在某一工作范围内运用足够的知识，或在几个相关工作范围内运用基本知识来领导团队,42,可编辑,因素,4(3),：知识应用的宽度,知识应的地域范围,43,可编辑,确定宽度,宽度,1,2,3,本地,区域,全球,负责制订亚洲地区市场渗透战略,44,可编辑,评估结果总结,评估的例子,影响,177,沟通,50,创新,50,知识,105,总分,382,总分又意味着什么呢？,45,可编辑,从总分到职位等级,总分范围,等级,26-50,40,51-75,41,76-100,42,101-125,43,126-150,44,151-175,45,176-200,46,201-225,47,226-250,48,251-275,49,276-300,50,301-325,51,326-350,52,351-375,53,376-400,401-425,55,总分范围,等级,426-450,56,451-475,57,476-500,58,501-525,59,526-550,60,551-575,61,575-600,62,601-625,63,626-650,64,651-675,65,676-700,66,701-725,67,726-750,68,751-775,69,776-800,70,801-825,71,总分范围,等级,826-850,72,851-875,73,876-900,74,901-925,75,926-950,76,951-975,77,976-1000,78,1001-1025,79,1026-1050,80,1051-1075,81,1076-1100,82,1101-1125,83,1126-1150,84,1151-1175,85,1176-1200,86,1201-1225,87,54,总分根据转换表，得到国际职位评估级别,54,级,46,可编辑,职位评估系统的应用,职位评估的过程,职位评估系统的使用方法,职位评估系统手册,目录,47,可编辑,IPE,四因素,1、影响,2、沟通,3、创新,4、知识,沟通,对象,创新,复杂性,知识,团队,贡献,影响,组织,应用范围,48,可编辑,1,、影响（,1,）：组织类型,为了确定组织规模的级别，要：,1,、确定本身属于以下那一类别的组织,2,、用组织类型旁数字乘以组织的销售额、资产或成本,/,预算,3,、用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产选择级别,4,、根据员工总数选择程度水平，将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另处提供）。如需取整，应向经济表中取得的系数倾斜,基于销售额或销售收入,制造和销售,商业服务,投资银行,组装和销售,保险,销售,零售,贸易,基于成本,/,预算：,制造业,研究和开发,政府服务,基于资产,零售或商业银行,地产,/,物业,组织类型：,倍数,20,20,20,8,8,5,5,4,倍数,20,20,20,1,1,49,可编辑,1,、影响（,2,、,3,）,-,影响的性质、贡献,影响,一职位在它职责范围,/,操作里所具有的影响范围和性质,贡献,1,2,3,4,5,有限,难于辨别对完成具体结果的贡献,部分,容易辨别的贡献，对结果的取得通常有间接影响,直接,指引行动路线，导致结果的取得,重要,第一线或根本的，权威性的显著贡献,主要,对于主要结果的取得起着决定性权威作用,1,交付性,根据特定的标准和说明交付,在密切的监督和指导下，跟从既定的步骤,/,流程完成自己的工作,跟从宽的工作框架或标准，完成工作范围内有一些影响的自己的工作,根据特定的操作目标，完成工作范围有直接影响的自己的工作,完成对于操作目标和工作范围内有重要影响的自己的工作,对于主要结果在取得起着决定性权威作用,2,操作性,在操作目标和服务标准范围内工作,为达成目标、产出结果而工作，并以短期、战术性为主,设定每天的目标，在工作范围内有些长期的影响,设定目标和产出结果，并对在工作范围内，有直接，长期的影响,设定目标和产出结果并对在一较宽的操作范围内，有重大影响,在工作范围内，对于更宽的操作目标有主要影响,3,战术性,根据组织策略或制定运作计划，明确新产品、工艺和标准,为达成目标、产出结果而工作、并以长期、战术性为主,实施经营策略，对于事业部,/,职能部门结果有部分影响,实施经营策略时，对于事业部,/,职能部门结果有直接影响,建议和实施业务策略，对于事业部,/,职能部门结果有重大影响,建立和实施业务策略，对于事业部,/,职能部门结果有主要影响,4,策略性,根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略,设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生有限影响,设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生部分影响,设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生直接影响,建立和实施经营策略，并对集团内事业部或组织产生重大影响,建立和实施经营策略，并对集团内事业部或组织产生重大影响,5,远见性,领导一个组织发展和远到它的使命、远见和价值,领导集团内一个组织或集团事业部。在战术问题上（例：定价、人力资源、财务政策等）接受其他单位或总部的完全支持,/,指示,领导集团内一个组织或集团事业部。在经营业务的大多数方面，接受策略,/,政策上指示,领导集团内一个组织或集团事业部。接受其他单位或总部的一些支持和指示,领导一个独立的组织或多个组织或一个集团多个事业部。作出自己的决策，而这些决策可能对组织的长期战略产生影响,领导一个有多个组织或事业部的集团。为整个企业创立，沟通，实施企业的使命，远见，和价值观。典型例子,董事局主席。,此因素考虑到职位的影响的性质并以贡献作为修正。首先决定职位影响的性质，然后决定贡献水平是有限、部分、直接、重大还是主要。,50,可编辑,2.,沟通（,1,、,2,）,-,沟通的类型、架构,沟通,对于组织内外，职位的沟通职责,架构,1,2,3,4,共部共享的利益,在集团公司内，对问题的解决有共同愿望,外部共享的利益,在集团公司外，对问题的解决有共同愿望,内部分歧的利益,在集团公司内，目标上的冲突阻挠解决方案的达成,外部分歧的利益,在集团公司外，目标上的冲突阻挠解决方案的达成,1,传达,通过表达、建议、手势或外表来沟通,在同一组织内，向他人获取和提供信息,对组织外获取和提供信息,在同一组织内，向他人获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突,向外部团体获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突,2,交互和交流,通过灵活和折中的办法达成一致,在同一组织内，向他人解释事实、作法、政策等,对外解释组织的事实、作法政策等,在同一组织内，由于过去的惯例或不同的观点，限制了达成共认。在此情况下向他人解释事实、作法、政策等,向外部团体解释事实、作法、政策等，他们可能是怀疑论者或勉强接受,3,影响,非直接行使指令，而引起变化,在同一组织内，向他人解释那里有利益存在，并说服他人接受新的概念、惯例和方法,说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受新的概念、惯例和方法,在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿意受新概念、惯例和方法的人,说服那些持怀疑或不愿意接受新概念、惯例和方法的外部团体,4,商议,通过探讨和妥协控制沟通，达成协议,在同一组织内，说服他人接受整个建议和计划，并使各方愿意参与,说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受整个建议和计划,在同一组织内，说服那些可能少有兴趣合作或参与的人，接受整个建议和计划,说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建议和计划,5,策略性的商议,控制非常重要的沟通，且在一个综合的构架内和,/,或具有长期意味,在同一组织内，与一些有不同观点，但有共同目标的人达成具有战略重要性的协议,与组织以外，与那些有不同观点，但有共同利益的人达成具有战略重要性的协议,在同一组织内，与那些有不同远景和目标的人达成具有战略重要性的一致意见,与组织外那些有广泛不同远景的人达成具有战略重要性的协议,本因素着眼于所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定,51,可编辑,3.,创新（,1,、,2,）,-,创新水平、复杂性,创新,确定，开发和改进新的概念、技术程序步骤、服务或产品,复杂性,1,2,3,4,明确的,问题已被清楚地界定,困难的,问题只是含糊地被界定,复合的,三方面中的任何两方面,I.e.,业务的、财务的和人员的,多维的,所有三方面,-,业务的、财务的和人员的,1,跟从,与源头、原始的或根本作比较,依从程度，做重复的工作或活动,依从一套已建立和熟悉的工作活动或程序，得出结果,跟从一套工作活动或程序和面对验证以应付、管理或克服的事情和问题,依从程序和成对验证以应付、管理或克服的事情和问题,2,核查,做一点点改变,核查在现有系统或流程中的问题,检查和修改在现有系统或流程中不是立即显现的问题,为现布于系统或程序，而不明确的问题和事情，辨别、定议和发掘解决方案,辨别、定议、阐述和解决现布于系统或程序中，不明确的多方面的事情和问题,3,修改,提高价值或质量，使之更好,根据即定的程序，在自己担当的角色上，更新和改善工作方法,辨别问题和在自己担当的角色更新或修改工作方法，而没有明确的步骤,在自己工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法,在自己工作范围，广泛地分析复杂的多方面的事情，和改善工作方法,4,改进,提高价值或质量，使之更好,根据个人的经验和反馈，改善或更新方法和技术,辨别问题和凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术,分析复杂的事情，改善或更新方法和技术,广泛的分析复杂的多方面的事情，改善或更新方法和技术,5,创造,/,概念化,把新的概念和方法，组成和带进现有的系统,在一单纯工作范围,/,职能内，创造,/,概念化新方法，技术和,/,或流程,跨工作职能地创造,/,概念化新的方法、技术和,/,或程序,跨工作范围或职能，在创造,/,概念化新的方法、技术和,/,或程序前，分析复杂的问题,跨工作范围或职能，广泛的分析复杂的多方面的事情，创造,/,概念化新的方法、技术和,/,或程序,6,科学的,/,技术的突破,作一个意料之外或革命性的进步，尤其在知府或技术方面,在一特定的产品,/,服务范围，把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步,跨工作范围地，把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大进步,横跨各职能部门，分析复杂问题并把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步,横跨各职能部门，广泛的分析复杂的多方面的事情，将多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步,本因素着眼于职位所需要的创新水平。首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度,52,可编辑,4.,知识（,1,、,2,、,3,）,-,深度、团队角色、应用宽度,知识,符合职位要求的最低知识水平,团队,1,2,3,团队成员,个体贡献者，没有直接领导他人的责任,团队领导,在技巧指导他人（至少三人）：领导、作时间表、分配和监督工作,多团队经理,指挥一个以上团队，决定团队的架构和成员的角色,1,有限的工作知识,技术知识限制在狭窄的范围,依从基本工作常规和标准,领导团队通过执行基本工作常规及标准确保产出,通过捃行基本工作常规及标准，管理和带领多个团队,2,基本工作知识,基础性的技术知识,为自己的职位，应用系统和程序的基本知识,通过系统和程序基本知识的应用，带领团队,通过应用系统和程序的基本知识，管理和带领多个团队,3,宽广的工作知识,宽广的技术知识,在一工作范围内应用足够的知识，或向个相关工作的基本知识,通过在一工作范围内足够知识的应用，或在几个相关工作范围内基本知识的应用，领导团队,通过在一工作范围内应用足够的知识或在几个相关工作范围应用基本知识内，管理和领导多个团队,4,专业知识,专门的技能或知识，代表阗能掌握一项特别的课题,在一个工作范围内应用深入的知识，或在几个相关工作范围内应用足够的知识，以履行责任,通过在一工作范围内应用足够的知识，或在几个相关工作范围内应用基本知识，领导团队,通过在一工作范围内拥有深入的知识，或在几个相关工作范围内拥有足够的知识，管理和领导多个团队,5,专业水平,宽广的技术知识，需要与一个专业领域技术性或职业道德水平一致,在一职能部门内的大部分或全部方面应用宽广的知识，以履行责任,通过在一个职能部门内大部分或全部方成拥有定广的知识，领导团队,通过在一个职能部门内大部分或全部方面拥有宽广的知识，管理和领导多个团队,6,职能部门专才,/,组织通才,在特别的活动、领域或作法上有精道的专长，或在很多组织管理层面有经验,在一职能部门内的所有工作范围，应用宽广而深入的知识，或在几个职能部门的有实际经验，以履行责任,通过在一职能部门内的所有工作范围拥有宽广而深入的知识，或在几个功能部门的实际经验，领导团队,通过在一职能部门内所有工作范围拥有宽广而深入的知识，或在几个职能部门的实际经验，管理和领导多个团队,这因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识的获得可能是通过正规教育和,/,或工作经验。首先指定应用的知识的深度；然后确定应用的区域；最后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理。,宽度,知识的应用,本地,在本国或有相似文化背景的邻国的地方,1,区载,洲际地区（例：欧洲、亚洲、北美洲、拉丁美洲、中东）,2,全球,全球所有区域,3,53,可编辑,4.,知识（,1,、,2,、,3,）,-,深度、团队角色、应用宽度（续）,知识,符合职位要求的最低知识水平,团队,1,2,3,团队成员,个体贡献者，没有直接领导他人的责任,团队领导,在技巧指导他人（至少三人）：领导、作时间表、分配和监督工作,多团队经理,指挥一个以上团队，决定团队的架构和成员的角色,7,职能性方面杰出,/,宽广的实际工作经验,在一专业内被认同有至高无上的能力；或在组织管理多个方面有宽广而不同经验,团队成员,个体贡献者，没有直接领导他人的责任,在一组织的所有主要职能部门，通过宽广而衬际经验，或在一单一的职能部门内应用超卓的专长，领导团队,通过在一组织的所有主要职能部门宽广而实际实际经验，或在一单一的职能部门内超卓的专长，管理和领导团队,8,宽广和深入的实际经验,在组织管理多个层面的应用方面，有丰富而深入的经验,在多重组织的所有主要职能部门，应用广阔而深入的实际经验，以履行责任,在多重组织的所有主要职能部门，通过广阔而深入的实际经验，改履行责任，领导团队,在多重组织的主要部门，通过广阔而深入的实际经验，履行责任，管理和领导团队,这因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识的获得可能是通过正规教育和,/,或工作经验。首先指定应用的知识的深度；然后确定应用的区域；最后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理。,54,