供应链管理下的生产计划与库存管理控制.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,供应链管理下的 生产计划,1,第一节 供应链管理下的企业生产计划,一、传统的企业计划的局限性,以企业自身的物料需求为中心展开，受企业的资源能力约束,原材料和外协零部件的供应，缺乏与供应商的协调,企业计划的制定没有考虑供应商和分销商的能力,不确定性对库存和服务水平的影响,库存控制难度大,二、现行生产计划与控制和供应链管理思想的差距,差距,现行生产计划系统,供应链管理环境,决策信息,需求信息,(,用户订单、市场预测,),企业内部资源信息,信息多源化,企业内外资源信息,决策模式,集中式决策,决策群体性、分布性,信息反馈机制,按组织层级递阶、链式反馈,并行、网络反馈,计划运行环境,计划的刚性较强,相对固定的市场环境,计划的柔性和敏捷性,不确定性、动态的市场环境,2,第一节 供应链管理下的企业生产计划,三、供应链管理下的生产计划的新特点,具有纵向和横向的信息集成过程,纵向指供应链由下游向上游的信息集成,横向体现在业务外包、资源外用,丰富了能力平衡在计划中的作用,生产任务和生产能力之间要寻求能力平衡,根据能力平衡的结果修正生产计划,主生产计划和投入产出计划修正的依据,外包、外协决策的依据,供应链上游企业愿意承担的生产负荷为可用能力,计划的循环过程突破了企业的限制,生产计划的信息流跨越企业边界,3,第二节 供应链管理下的提前期,一、产品寿命周期越来越短,早期的机械式打字机的寿命周期是,30,年,电动式打字机的产品寿命周期约为,10,年,电子式打字机的产品寿命周期约为,4,年,文字处理计算机的产品寿命周期少于,1,年,二、对企业响应能力的要求越来越高,产品寿命周期长，企业有足够的时间开发新的产品,现在留给企业的时间越来越少,从另一个角度讲，对企业的响应能力要求越来越高,准时生产,(JIT),的环境下，提前期越短企业越具有竞争力,4,第二节 供应链管理下的提前期,三、订单完成周期,(Order-to-delivery Cycle),生产周期,从原材料投入生产起到制品完工为止所经历的日历时间。,毛坯生产周期,零件的生产周期：零件的工序生产周期之和,部件装配周期,产品装配周期,订货周期,(Order cycle time),从接到用户订单起到交货为止的时间。,交货周期的可靠性比交货周期的长短更重要,订货周期的构成：,用户提出一个订货需求,订货信息进入企业系统,按订单组织生产,按订单完成产品装配,运输,向用户交货,5,第二节 供应链管理下的提前期,订货,-,交货周期,1.,订货沟通,3,天,时间变化,1-5,天,2,天,时间变化,1-3,天,2.,订单处理,3.,订单生产或进货,5,天,时间变化,1-9,天,3,天,时间变化,1-5,天,4.,运输,2,天,时间变化,1-3,天,5.,顾客接收,总计,3,天,15 25,天,6,第二节 供应链管理下的提前期,提前期的组成,安装调试周期,订单接收周期,计划周期,加工周期,物料计划与采购周期,供应商的周期,厂内运输周期,接收检查周期,装配准备周期,等待时间,装配时间,工序运输时间,发货准备时间,向用户运输时间,商务与计划时间,物料周期,装配周期,分销周期,7,第二节 供应链管理下的提前期,四、缩小提前期的差距,不断缩小企业生产周期和用户期望的订货交货周期之间的差距，是一个企业不断提高竞争力的基础，也是供应链管理追求的目标之一。,采 购,制 造,运 送,用户的订货周期,生产周期,订单生产周期,提前期差距,8,第二节 供应链管理下的提前期,增加价值和增加成本的时间构成,原材料储存,产成品储存,生产,运输,用户交货,地区仓储,成本增加的时间,（促销、存储和运输成本是资金的时间成本）,价,值,增,加的,时,间,9,第二节 供应链管理下的提前期,消除或者减少不增加价值的活动,原材料储存,产成品储存,生产,运输,用户交货,地区仓储,成本增加的时间,（促销、存储和运输成本是资金的时间成本）,价,值,增,加,时,间,10,第二节 供应链管理下的提前期,缩短交货期的措施,时间压缩技术,生产管理与组织技术,：,流水线生产、并行工程、成组技术、全面质量管理、看板管理、准时生产制、精细生产、柔性生产、虚拟制造、敏捷制造等，提高工作质量及生产效率；,计算机辅助企业管理技术,：,物料需求计划,(,MRP,),、资源需求计划,(,MRP,),、企业资源计划,(,ERP,),，通过信息共享，达到敏捷性；,计算机辅助设计和加工技术,：,通过,CAX,缩短客户定制时间。,压缩时间的四个层次：,提高作业的工作效率，缩短加工时间、物流时间；,提高机器设备的柔性，缩短调整准备时间；,运用先进的设计技术，缩短新产品开发周期；,提高供应链整体柔性，缩短响应客户需求的总周期。,11,第二节 供应链管理下的提前期,通过实施供应链管理,信息共享，缩短时间,以前的供销联合,不了解需求,（信息过时）,生产计划,不当,经常发生,生产变更,（应付缺货）,整个生产,时间长,缺货情况,不断,恶性循环,从顾客看所需时间,供应链管理后,来自顾客的信,息,(,最新的,来自销售现场,的信息,),确定合适的,生产计划,生产变更,减少,重视确切的,保证供货的,数据,及时供给,良性循环,从顾客看所需时间,12,第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型,一、供应链管理中的制造商、供应商、分销商信息交换,需求方,向供应方,发来的浏览请求,发出的数据,材料与人工设备消耗成本核算,销售商,(,用户,),订货,用户和订货信息下载,主生产计划,物料需求计划,MRP,制造商生产与库存信息处理,企业内部浏览,生成原材料,外购件需求计划,车间生产,作业计划,完工产品入库信息,在制品信息,向供应商发布采购需求信息处理,执行,Internet,Internet,生产进度信息,Internet,粗能力计划,BOM,库存信息,能力平衡,13,第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型,企业独立运行生产计划系统时,企业内部有三个信息流闭环,主生产计划,粗能力平衡,主生产计划,投入出产计划,能力需求分析,(,细能力平衡,),投入出产计划,投入出产计划,车间作业计划,生产进度状态,投入出产计划,供应链管理下生产计划的信息流,主生产计划,供应链企业粗能力平衡,主生产计划,主生产计划,外包工程计划,外包工程进度,主生产计划,外包工程计划,主生产计划,供应链企业生产能力平衡,外包工程计划,投入出产计划,供应链企业能力需求分析,(,细能力平衡,),投入出产计划,投入出产计划,上游企业生产进度分析,投入出产计划,投入出产计划,车间作业计划,生产进度状态,投入出产计划,14,第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型,Internet/EDI,外包,需求订单,Q(t),供应链信息集成平台,产品能力,/,成本分析,（订单分解）,外包生产计划,外包制造工程,外包工程进度,外协件采购计划,外部资源,合作伙伴选择,筛选订单,D(t),自制,是否转包,自制件生产进度,自制零件出产计划,车间作业计划,成本核算,外协件生产进度,库存状态,主生产计划,MPS,动态,BOM,物料需求计划,MRP,零件能力,/,成本分析,能力状态集,二供应链环境下的集成生产计划与控制模型,15,第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型,生产控制模式,订货决策与订单分解控制,PcP,N,Y,TcT,N,Y,Y,PminPcmax,拒绝,协商,N,DminDcmax,Y,N,订单：,购价,Pc,，,交货期,Tc,，,最高可接受购价,Pcmax,，,最迟交货时间,Dcmax,订单处理,价格,/,成本比较,报价系统,售价,P,最低报价,Pmin,交货期比较,交货期设置系统,交货期,T,最早交货,Dmin,能力比较分析,自制工程,能力满足,外包工程决策,Y,N,16,第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型,面向对象的、分布式、协调生产作业控制模式,交货,交货单,制造订单,制,造,决,策,虚拟企业,承包合同,转包订单,内部生产,装配订单,制造订单对象属性,价格,质量,交货期,服务水,平,成本,QFD,需求生成,顾客对订单的期望属性,质量,价格,交货期,服务水平,用户,合同任务书,17,QFD,质量屋,左墙：现在需求和潜在需求；阳台：需求指标之间的相关性；,天花板：实施技术的质量特性,Ec,j,；屋顶：实施技术之间的相关性,；,房间：需求指标与实施技术的关系矩阵,；,右墙：质量策划；地板：实施技术的经济性参数。,C,S,指标,指标,权重,技术,EC,1,技术,EC,2,技术,EC,n,CS,目标值,CS,标杆值,CS,1,w,1,r,11,r,12,r,1n,d,1,d,*,1,CS,1,w,2,r,21,r,22,r,2n,d,2,d,*,2,CS,m,w,m,r,m1,r,m2,r,mn,d,m,d,*,m,成本系数,c,1,c,2,c,n,员工技能,t,1,t,2,t,n,p,12,p,11,p,1n,p,2n,p,nn,p,22,18,QFD,QFD,的四阶段瀑布式展开,顾客需求质量,关系矩阵,策划质量,设计要求,质量设计,相关矩阵,设计需求,零部件要求,设计要求,零部件要求,零部件需求,工艺要求,工艺要求,工艺需求,生产要求,19,案例：通用电气公司照明产品分部,以前，,GE,照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处理报价。要准备零部件的工程图纸，还要准备报价表，这样发给供应商的信件才算准备好了。简单地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一个星期通过,100-150,次这样的申请。,GE,照明产品分部的采购过程要花,22,天。,创建了一个流水线式的采购系统，该系统把公司,55,个机器零部件供应商集成在一起，开始使用贸易伙伴网络（,TPN,）。分布在世界各地的原材料采购部门可以把各种采购信息放入该网络，原材料供应商马上就可以从网上看到这些领料请求，然后用,TPN,给出初步报价。,GE,的领料部门使用一个,IBM,大型机订单系统，每天一次。领料要求被抽取出来送入一个批处理过程，自动和存储在光盘机中的相对应的工程图纸相匹配。与大型机相接的系统和图纸光盘机把申请的零部件的代码与,TIFF,格式的工程图相结合，自动装载，并自动把该领料请求通过格式转换后输入网络。零部件供应商看到这个领料请求后，利用他的浏览器在,TPN,上输入他的报价单。,用上,TPN,后，几个,GE,公司的电子分公司，平均使采购周期缩短了一半，降低了,30%,的采购过程费用，而且由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降低了原材料价格。,20,案例：神龙公司座椅直送看板生产管理,改革之前，座椅供应商与神龙公司的生产节拍不一致，为此，神龙公司座椅库存水平,240,套左右,实施物流供应链看板运输后，库存水平降低到,24,套左右,直送看板供应管理示意图,21,接收看板指令,生产线排产,品种、数量、时间,质量保证,AQP,看板仓库管理,储量、,FIFO,站台管理,运输批量管理,运输排序,装车,发交登帐,看板回收,空容器回收,生产线消耗,线边储备（满容器、,空容器、面积、码放方式）,站台管理,卸车,储量,发交登帐,上线登帐,看板回收,看板检查,异常情况报警及处理,供储转运,运输管理,满容器运输,空容器运输,看板回收,运输车辆,运输路线,频率,时刻表,正常率保证,运输循环时间,座椅厂内物流循环,厂际物流循环,神龙公司厂内物流循环,满容器,+,看板,空容器,看板,空容器,看板,满容器,+,看板,满容器,+,看板,空容器,+,看板,空容器,满容器,22,第五节,SCM,下的生产组织新思想,延迟制造,延迟策略,:,产品多样化的点尽量后延。,后勤延迟,Logistic Postponement,为顾客定制的产品尽量接近用户。,拉动式延迟,Pull Postponement,根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工,类型延迟,Form Postponement,通过标准化延迟,(,减少,),多样化。,23,第五节,SCM,下的生产组织新思想,延迟制造,延迟制造的例子,染色剂，着色，包装,零售,消费者,延迟制造之前,染色剂,着色，包装，零售,消费者,延迟制造之后,24,第五节,SCM,下的生产组织新思想,延迟制造,一般的产品结构和生产流程模式,基于延迟策略的供应链,毛坯 零件工艺 产品多样化装配,制造 顾客化包装,25,延迟制造的例子,染色剂，着色，包装,零售,消费者,延迟制造之前,延迟制造示意图,染色剂,着色，包装，零售,消费者,延迟制造之后,26,第八章,供应链管理下的 库存控制,27,第一节 库存管理的基本原理和方法,订货费用,成品库存,在制品库存,供应商,原材料,库存,接收,用户,采购,存储,费用,单周期库存：,一次性订货,多周期库存：,重复性订货,独立需求库存,企业生产的产成品；提供给其他企业继续加工的半成品。,需求量是不确定的，可通过预测的方法来估算。,相关需求库存,生产系统内部物料转化各环节之间所发生的需求。,相关需求依附于独立需求，可根据独立需求精确地计算出来。,28,第一节 库存管理的基本原理和方法,一、库存控制的基本策略,库存控制的目的：,服务水平最高：,快速供货；,库存,费用最低：,持有成本+订购成本+缺货成本,在合理范围内达到满意的服务水平,要解决的主要问题：,订货间隔期：,多长时间检查一次库存量；,订货点问题：,何时提出补充订货；,订货批量：,每次,订货量是多少。,库存补给策略：,(,Q,R,),策略,(,R,S,),策略,(,t,S,),策略,(,t,R,S,),策略,29,第一节 库存管理的基本原理和方法,二、定期库存控制,(Periodic inventory control),订货间隔期,库存量,时间,订货量,Q,目标库存量,S,提前期,发出订货,订货到达,安全库存,目标库存量,=(,订货间隔期,+,提前期,),日需求量,+,安全库存,定期检查库存水平并订货,订货量,=,目标库存量,-,现有库存量,-,在途库存；,没有规定订货点，关键是要确定订货间隔期和预定的库存水平。,30,第一节 库存管理的基本原理和方法,三、定量订货控制,(Perpetual inventory control),订货点,R,和订货批量,Q,固定不变；,连续地检查库存，当库存量下降到订货点时就发出订货通知，每次按相同的订货批量,Q,补充库存；,关键是要确定订货批量,Q,、,订货点,R,库存量,时间,订货量,Q,订货点,R,发出订货,订货到达,提前期,31,第一节 库存管理的基本原理和方法,1),经济订货批量,(EOQ,：,Economic Order Quantity,),基本假设：,需求是均匀的,(,单位时间内的需求量不变,),，需求是已知的常数；,不允许发生缺货；,订货提前期是已知的，且为常数；,交货提前期为零，即瞬时交货；,产品成本不随批量而变化,(,没有数量折扣,),；,订货费与订货批量无关；,维持库存费是库存量的线性函数。,基本参数：,C,购买的单位货物的成本；,D,年总需求量；,S,每次订货费,(,与供应商的联系费、采购人员旅差费等,),；,K,单位货物每年的存储成本,(,K=C,k,，,k,为资金费用率,元,/,件,.,年,),；,Q,订货批量；,TC,年总成本；,32,第一节 库存管理的基本原理和方法,订购费,年订货费用,L,Q,Q/2,D,时间,库存量,年总费用,TC=,存储费,年存储费用,订货批量,费用,订货费用,存储费用,总费用,经济订货批量,33,第一节 库存管理的基本原理和方法,2),订货点,R,：,企业提出订货时的库存量。,订货点,=,提前期,L,内的需求期望值,+,安全库存,设单位时间内的需求量,(,均值,),为,D,，方差为,2,，,L,为订货提前期，则,提前期,L,内的需求期望值,=D,L,；方差,=,L,2,；,服务水平,a,下，标准正态分布检验值为,Z,，则,库存量,概率,服务水平,95%,平均库存,最大库存,安全库存,34,四、独立需求库存控制方法,四、,ABC,分类,基本思想：,ABC,分类采用的指导思想是,20-80,原则，,20%,左右的因素占有,(,或提供,)80%,的成果，,实际上采用的是重点管理法的思想，,找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制。,物料的分类：,A,类物料：占用了,65%80%,的价值的,15%20%,的物品；,B,类物料：占用了,15%20%,的价值的,30%40%,的物品；,C,类物料：占用了,5%15%,的价值的,40%55%,的物品。,品种累计,%,金额累计,%,15 45 100,100,95,75,0,35,第二节 供应链管理环境下的库存问题,一、传统库存控制的特点与局限性,特点,单个企业的库存管理,单级库存管理,以单纯降低库存成本为主要目标,由使用者管理库存,局限性,没有供应链的整体观念，库存管理思想落后,对用户服务的理解与定义不恰当,不完整的交货状态数据,低效率的信息传递系统,库存控制策略简单化,缺乏合作与协调性,生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响,36,第二节 供应链管理环境下的库存问题,二、对库存的再认识,要区别,“,库存,”,和,“,存放,/,存储,”,的不同含义,要把库存看做采购,-,供应物流的集货和配货的作业场所,根据前方,(,如装配线,),的需求，准时配送到位,提高管理整个渠道库存的水平,检测上游供应商或下游分销商的超储或缺货的情况,检测报废或过期情况,实施重置库存等纠正措施,37,第二节 供应链管理环境下的库存问题,三、准时采购,/,供应策略,(JIT,采购,/,供应,),准时采购,/,供应的目的：,使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物料。,准时采购,/,供应的特点：,与少数供应商和运输商保持密切关系,信息在供应商与买方之间实现共享,频繁进行小批量的生产、采购、运输，从而把库存降到最低,消除整个供应链中的所有可能出现的不确定性,高质量目标,38,第二节 供应链管理环境下的库存问题,四、供应链中的需求变异放大原理与库存波动,实际需求与订货的差异,订货量,销售量,时间,批量,1961,弗雷斯特通过案例揭示其动态学特性和时间变化行为,1989,斯特曼,“,啤酒游戏,”,验证该现象 系统非理性行为 反馈误解,1994-1997,斯坦福大学,lee,深入研究 归纳四个原因：,需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博奕,背景,39,第二节 供应链管理环境下的库存问题,五、供应链中的不确定性与库存,供应链中的不确定性,供应者不确定性,提前期的不确定,订货量的不确定,生产者不确定性,生产系统的可靠性,计划执行的偏差,顾客不确定性,需求预测的偏差,供应链的不确定性与库存的关系,衔接不确定性对库存的影响,合作性问题,物流过程中的库存,运作不确定性对库存的影响,组织内部控制失效,制造过程中的库存,40,第二节 供应链管理环境下的库存问题,六、快速反应战略,供应商,尽可能的从零售商处获取实时销售数据,利用这些信息，制定补充库存，计划生产，安排配送日程,零售商,根据供应商的配送日程，制定定单,利益,零售商,降低库存,供应商,提前期缩短,降低库存,反应速度增大,快速反应,提前期缩短,管道中库存减少,预测误差减少,安全库存减少,所需库存减少,41,将零售商向供应商发出订单的传统订货方法,变为供应商根据用户库存和销售信息决定商品的补给数量，提高交货频率，降低库存水平。,零售商,拥有库存，但交给供应商自动补充货物,将销售信息交给供应商,制定所需服务水平和库存水平,供应商,根据实际销售数据制定生产计划,根据所需库存水平，自动配送,不用顾客下订单,利益,零售商,低库存,无管理成本,供应商,有效的生产,低库存,竞争者难进入,第三节 连续补充库存战略,42,第四节 供应商管理库存,(VMI),一、,VMI,管理系统,在,20,世纪,80,年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。,VMI,便是其中一种。,VMI(Vendor Managed Inventory),是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境。,买方不再拥有库存，只制定服务水平,卖方完全控制库存，直到销售完补充库存,相对于,RMI(Retailer Managed Inventory),而言，,VMI,可以大大缩短供需双方的交易时间。,43,第四节 供应商管理库存,(VMI),二、采用,VMI,的必要性,成本缩减：,买方无库存；卖方无牛鞭效应,(,低库存,),，长期稳定的定单,服务改善,三、,VMI,管理系统的原则,合作性原则,由供应商监控库存变化,相互合作与信任,信息高度共享和共享,双赢互惠原则,VMI,不是关于成本如何分配或谁来支付的问题,而是共同降低成本、提高赢利水平,目标一致性原则,双方都明白各自的责任,观念上达成一致的目标,连续改进原则,使供需双方能共享利益和消除浪费,44,在,20,世纪,80,年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。,VMI,便是其中一种。,相对于,RMI(Retailer Managed Inventory),而言，,VMI,可以大大缩短供需双方的交易时间。,供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，同时减少供应商的数量，用户选择,VMI,是适应供应链管理的一种必然趋势。,用户自身的技术和信息系统的局限。当用户的核心业务迅猛发展时，也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理跟上，但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而滞后。,实施,VMI,的好处,45,降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。用户自己管理供应商存货很可能会导致错误的产品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会因为,VMI,而提高，同时降低库存管理成本。,提高柔性的需要。,VMI,会令供应商更好地控制其生产经营活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。,资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资的资金总是有限的。,VMI,会大大减少用户的存货投资。,46,降低存货；,加快项目实施进程；,通过集体采购降低采购单价；,通过需求合作关系的建立减少总采购量；,减少供应商的数目；,通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间；,提高供应链的持续改进能力；,加强供应商的伙伴关系；,降低存货过期的风险；,与供应商合作改进产品性能，提高产品质量；,通过用户对供应商的授权，促进供应商与用户之间的交流；,降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。,综合而言，,VMI,可以：,47,第四节 供应商管理库存,(VMI),四、,VMI,的实施方法,建立顾客情报信息系统,及时掌握需求变化,集成市场需求预测与分析的功能,建立销售网络管理系统,商品条码,(ID,代码,),商品分类的标准编码,商品储运的识别,建立供应商与分销商,(,批发商,),的合作框架协议,订单处理的业务流程,库存控制参数,(,订货点、最低库存水平,),库存信息传递方式,(EDI,标准报文或,Internet),组织机构的变革,订货部负责用户的库存控制、库存补给和服务水平,48,案例：达可海德（,DH,）服装公司的,VMI,系统,为了增加销售、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系，美国达可海德（,DH,）服装公司实施了供应商管理库存（,VMI,）的战略性措施。,为对其客户实施,VMI,，,DH,公司选择了,STS,公司的,MMS,系统，以及基于客户机,/,服务器的,VMI,管理软件。,DH,公司采用,Windows NT,，用,PC,机做服务器，带有五个用户终端。在,STS,公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和,EDI,业务管理开发了特定的程序。,在起步阶段，,DH,选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。,49,VMI,系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到,DH,公司，然后由主机系统和,VMI,接口系统进行处理。,DH,公司用,VMI,系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。,为把工作做好，,DH,公司应用了多种不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的工作是：计算可供销售的数量、计算安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周（或下一天）的业务，输入主机进行配送优化，最后确定出各陪送中心装载,/,运输的数量。,DH,公司将送货单提前通知各个客户。,DH,公司将,VMI,系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点又采取了多种措施，在原有,VMI,管理软件上增加了许多新的功能。例如：,50,某些客户可能只能提供总存储量的,EDI,数据，而不是当前现有库存数。为此，,DH,公司增加了一个简单的,EDI/VMI,接口程序，计算出客户需要的现有库存数。,有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。为解决这个问题，,DH,公司用,VMI,软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直到积累起足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。,有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。,DH,公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多影响库存成本），然后用,VMI,中的工具设置好，以备今后使用。,经过一段时间的运行，根据,DH,公司信息系统部的副总裁的统计，分销商的库存减少了,50%,，销售额增加了,23%,，取得了较大的成效。,51,第五节 联合库存管理,一、基本思想,传统的销售模式,联合库存管理思想,工厂,销售商,销售商,顾客,顾客,工厂,地区分销中心,销售商,销售商,顾客,顾客,52,第五节 联合库存管理,联合库存管理,(Joint Inventory Management),是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。,联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者,(,供应商、制造商、分销商,),都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。,任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。,53,第五节 联合库存管理,传统库存管理方法,联合库存管理方法,成品库存,原材料库存,半成品库存,分销商库存,供应商库存,独立需求库存,相关需求库存,供应商,制造商,分销商,产销联合库存,原材料,联合库存,半成品库存,供应商库存,54,第五节 联合库存管理,联合库存管理的优点,为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。,减少了供应链中的需求扭曲现象，降低库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。,库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。,为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。,进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。,55,第五节 联合库存管理,二、联合库存管理的实施策略,建立供需协调管理机制,明确各自的目标和责任,建立联合库存的协调控制方法,建立合作沟通的渠道,建立利益的分配和激励机制,发挥两种资源计划系统的作用,原材料库存协调管理中心采用,MRPII,产品联合库存协调管理中心采用,DRP,建立快速响应系统,商品条码化,内部业务处理自动化,有效的企业间合作，消除供应链组织之间的障碍,发挥第三方物流企业的作用,56,第六节 多级库存优化与控制,库存优化的目标,成本,时间,明确库存优化的边界,全局供应链,上游供应链,下游供应链,多级库存优化的效率问题,明确采用的库存控制策略,周期性检查策略,连续性检查策略,57,第六节 多级库存优化与控制,多级库存优化与控制,供应,生产,分销,供应商库存,半制品库存 产品库存,分销商库存,58,第六节 多级库存优化与控制,供应链的库存成本结构,维持库存费用,(holding cost),资金占用成本,创库及设施折旧,税收与保险,交易成本,(transaction cost),谈判费用,准备订单,商品检验,缺货损失成本,(shortage cost),机会损失,违约罚金,59,第六节 多级库存优化与控制,库存控制策略,供应链中心化库存控制模型,物流,零售商,供应商,分销商,顾客,制造商,订单数据、电子交付、货运单处理、需求预测、计划协调,信息流,60,第六节 多级库存优化与控制,非中心化的库存控制策略,把供应链的库存控制分为三个成本归结中心,制造商成本中心,分销商成本中心,零售商的成本中心,各自根据自己的库存成本优化做出优化的控制策略,成本,制造商成本中心,优化,控制策略,成本,优化,控制策略,Dt=,d,t,成本,优化,控制策略,分销商成本中心,零售商成本中心,汇总,D,t,Q,t,61,