供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点样本.doc

供给链管理环境下企业生产计划和控制特点 一、概述 供给链是一个跨越多厂家、多部门网络化组织，一个有效供给链企业计划系统必需确保企业能快速响应市场需求。有效供给链计划系统集成企业全部计划和决议业务，包含需求估计、库存计划、资源配置、设备管理、渠道优化、生产作业计划、物料需求和采购计划等。供给链是由不一样企业组成企业网络，有紧密型联合体组员，有协作型伙伴企业，有动态联盟型战略伙伴。作为供给链整体，以关键企业为龙头，把各个参与供给链企业有效地组织起来，优化整个供给链资源，以最低成本和最快速度生产最好产品，最快地满足用户需求，以达成快速响应市场和用户需求目标，这是供给链企业计划最根本目标和要求。 供给链企业计划工作需要考虑以下多个方面问题：（1）供给链企业计划方法和工具。供给链企业计划方法和工具关键有：MRPII，管理JIT，DRP/LRP。（2）供给链企业计划优化方法。供给链企业计划优化方法能够采取：TOC(Theory of Constraint )理论；线性计划、非线性及混合计划方法；随机库存理论和网络计划模型。（3）供给链企业计划类型。依据供给链企业计划对象和优化状态空间，有全局供给链计划和局部供给链计划。 （4）供给链企业计划层次性：依据供给链企业计划决议空间，分为战略供给链计划、战术供给链计划和运作供给链计划三个层次。二、同时化供给链企业计划提出现在很多软件商全部在推出供给链管理软件，和企业资源计划(ERP)是其中最具代表性一个系统。ERP是MRPII发展。ERP特点在于财务控制多工厂生产协调和结合，但ERP没能给企业提供周密供给链计划，在供给链企业运行动态跟踪上略显不足，所以难以对现实供给链管理系统运作提供支持。在当今用户驱动环境下，制造商必需含有面对不确定性事件不停修改计划能力，要做到这一点，企业制造加工过程、数据模型、信息系统和通信基础设施必需无缝地连接且实时地运作，所以供给链同时化计划提出是企业最终实现灵敏供给链管理肯定选择。 供给链企业同时化计划使计划修改或实施中问题能在整个供给链上取得共享和支持，物料和其它资源管理是在实时牵引方法下进行而不是无限能力推进过程。供给链企业同时计划可经过改善MRPII或在ERP中加入新技术、充足利用开放系统概念和集成工具来实现。同时，同时化计划能够支持供给链分布、异构环境下即插即用要求。但要实现这一点，必需使供给链中信息达成同时共享。建立在EDI/Internet之下供给链信息集成平台，为供给链企业之间信息交流提供了共享窗口和交流渠道，同时确保了供给链企业同时化计划实现。所以，新供给链企业生产计划和控制系统和组织模型要充足考虑这一特点。供给链企业同时化计划提出是为挑战供给链运行中约束。供给链运行约束有来自于采购约束，有来自于生产约束，也有来自于销售约束，这些约束不良后果会造成组合约束爆炸。所以要实现供给链企业同时化计划，首先要建立起不一样供给链系统之间有效通信标准，如CORBA规范、基于因特网TCP/IP协议等，使信息交流和协作规范化、标准化等；其次要建立起协调机制和冲突管理服务。供给链系统各个代理之间现有同时协作功效，也有独立自主功效，当供给链整体利益和各个代理个体利益相冲突时，必需快速地协商处理，供给链同时化才能得以实现。所以建立分布协调机制对供给链同时化计划实现是很关键。要实现供给链同时化计划，必需建立起代理之间透明合作机制。供给链企业之间合作方法关键有同时同地、同时异地、异时同地和异时异地等四种情形。所以供给链企业合作模式表现为四种模式：同时模式、异步模式、分布式同时模式、分布式异步模式。基于多代理供给链组织管理模式，由传统递阶控制组织模式向扁平化网络组织过分，实现了网络化管理。三、供给链管理环境下生产计划供给链管理环境下生产计划和传统生产计划有显著不一样，是因为在供给链管理下，和企业含有战略伙伴关系企业资源经过物资流、信息流和资金流紧密合作而成为企业制造资源拓展。在制订生产计划过程中，关键面临以下三方面问题。1.柔性约束柔性实际上是对承诺一个完善。承诺是企业对合作伙伴确保，只有在这基础上企业间才能含有基础信任，合作伙伴也所以取得了相对稳定需求信息。然而，因为承诺下达在时间上超前于承诺本身付诸实施时间，所以，尽管承诺方通常来讲全部尽力使承诺和未来实际情况靠近，误差却是难以避免。柔性提出为承诺方缓解了这一矛盾，使承诺方有可能修正原有承诺。可见，承诺和柔性是供给协议签署关键要素。对生产计划而言，柔性含有多重含义：（1）显而易见，假如仅仅依据承诺数量来制订计划是轻易。不过，柔性存在使这一过程变得复杂了。柔性是双方共同制订一个协议要素，对于需方而言，它代表着对未来改变预期；而对供方而言，它是对本身所能承受需求波动估量。本质上供给协议使用有限可预知需求波动替换了能够估计但不可控制需求波动。 （2）下游企业柔性对企业计划产量造成影响在于：企业必需选择一个在已知需求波动下最为合理产量。企业产量不可能覆盖整个需求改变区域，不然会造成不可避免库存费用。在库存费用和缺货费用之间取得一个均衡点是确定产量一个标准。（3）供给链是首尾相通，企业在确定生产计划时还必需考虑上游企业利益。在和上游企业供给协议之中，上游企业表示含义除了对本身所能承受需求波动估量外，还表示了对本身生产能力权衡。能够认为，上游企业协议中反应是相对于该下游企业最优产量。之所以提出是相对于该下游企业，是因为上游企业可能同时为多家企业提供产品。所以，下游企业在制订生产计划时应该尽可能使需求和协议承诺量靠近，帮助供给企业达成最优产量。 2.生产进度生产进度信息是企业检验生产计划实施情况关键依据，也是滚动制订生产计划过程中用于修正原有计划和制订新计划关键信息。在供给链管理环境下，生产进度计划属于可共享信息。这一信息作用在于：（1）供给链上游企业经过了解对方生产进度情况实现按时供给。企业生产计划是在对未来需求做出估计基础上制订，它和生产过程实际进度通常是不一样，生产计划信息不可能实时反应物流运动状态。供给链企业能够借助现代网络技术，使实时生产进度信息能为合作方所共享。上游企业能够经过网络和双方通用软件了解下游企业真实需求信息，并按时提供物资。这种情况下，下游企业能够避免无须要库存，而上游企业能够灵活主动地安排生产和调拨物资。（2）原材料和零部件供给是企业进行生产首要条件之一，供给链上游企业修正原有计划时应该考虑到下游企业生产情况。在供给链管理下，企业能够了解到上游企业生产进度，然后合适调整生产计划，使供给链上各个步骤紧密地衔接在一起。其意义在于能够避免企业和企业之间出现供需脱节现象，从而确保了供给链上整体利益。 3.生产能力企业完成一份订单不能脱离上游企业支持，所以，在编制生产计划时要尽可能借助外部资源，有必需考虑怎样利用上游企业生产能力。任何企业在现有技术水平和组织条件下全部含有一个最大生产能力，但最大生产能力并不等于最优生产负荷。在上下游企业间稳定供给关系形成后，上游企业从本身利益出发，更期望全部和之相关下游企业在同一时期总需求和本身生产能力相匹配。上游企业这种对生产负荷量期望能够经过协议、协议等等形式反应出来，即上游企业提供给每一个相关下游企业一定生产能力，并许可一定程度上浮动。这么，在下游企业编制生产计划时就必需考虑到上游企业这一能力上约束。 四、供给链管理环境下生产计划制订在供给链管理下，企业生产计划编制过程有了较大变动，在原有生产计划制订过程基础上增添了新特点。（一）含有纵向和横向信息集成过程这里纵向指供给链由下游向上游信息集成，而横向指生产相同或类似产品企业之间信息共享。在生产计划过程中上游企业生产能力信息在生产计划能力分析中独立发挥作用。经过在主生产计划和投入出产计划中分别进行粗、细能力平衡，上游企业承接订单能力和意愿全部反应到了下游企业生产计划中。同时，上游企业生产进度信息也和下游企业生产进度信息一道作为滚动编制计划依据，其目标在于保持上下游企业间生产活动同时。 外包决议和外包生产进度分析是集中表现供给链横向集成步骤。在外包中所包含企业全部能够生产相同或类似产品，或说在供给链网络上是属于同一产品等级企业。企业在编制主生产计划时所面临订单，在两种情况下可能转向外包：一是企业本身或其上游企业生产能力无法承受需求波动所带来负荷；二是所承接订单经过外包所取得利润大于企业自己进行生产利润。不管在何种情况下，全部需要承接外包企业基础数据来支持企业赢利分析，以确定是否外包。同时，因为企业对该订单用户有着直接责任，所以也需要承接外包企业生产进度信息来确保对用户供给。 （二）丰富了能力平衡在计划中作用在通常概念中，能力平衡只是一个分析生产任务和生产能力之间差距手段，再依据能力平衡结果对计划进行修正。在供给链管理下制订生产计划过程中，能力平衡发挥了以下作用：（1）为修正主生产计划和投入出产计划提供依据，这也是能力平衡传统作用；（2）能力平衡是进行外包决议和零部件（原材料）急件外购决议依据；（3）在主生产计划和投入出产计划中所使用上游企业能力数据，反应了其在合作中所愿意负担生产负荷，能够为供给链管理高效运作提供确保。（4）在信息技术支持下，对本企业和上游企业能力状态实时更新使生产计划含有较高可行性。（三）计划循环过程突破了企业限制在企业独立运行生产计划系统时，通常有三个信息流闭环，而且全部在企业内部：（1）主生产计划-粗能力平衡-主生产计划（2）投入出产计划-能力需求分析（细能力平衡）-投入出产计划（3）投入出产计划-车间作业计划-生产进度状态-投入出产计划在供给链管理下生产计划信息流跨越了企业，从而增添了新内容：（1）主生产计划-供给链企业粗能力平衡-主生产计划（2）主生产计划-外包工程计划-外包工程进度-主生产计划（3）外包工程计划-主生产计划-供给链企业生产能力平衡-外包工程计划（4）投入出产计划-供给链企业能力需求分析（细能力平衡）-投入出产计划（5）投入出产计划-上游企业生产进度分析-投入出产计划（6）投入出产计划-车间作业计划-生产进度状态-投入出产计划需要说明是，以上各循环中信息流全部只是各自循环所必需信息流一部分，但可对计划某个方面起决定性作用。 五、供给链管理环境下生产控制新特点供给链环境下企业生产控制和传统企业生产控制模式不一样。前者需要更多协调机制（企业内部和企业之间协调），表现了供给链战略伙伴关系标准。供给链环境下生产协调控制包含以下多个方面内容。1. 生产进度控制。生产进度控制目标在于依据生产作业计划，检验零部件投入和出产数量、出产时间和配套性，确保产品能按时装配出厂。供给链环境下进度控制和传统生产模式进度控制不一样，因为很多产品是协作生产和转包业务，和传统企业内部进度控制比较来说，其控制难度更大，必需建立一个有效跟踪机制进行生产进度信息跟踪和反馈。生产进度控制在供给链管理中相关键作用，所以必需研究处理供给链企业之间信息跟踪机制和快速反应机制。2. 供给链生产节奏控制。供给链同时化计划需要处理供给链企业之间生产同时化问题，只有各供给链企业之间和企业内部各部门之间保持步调一致时，供给链同时化才能实现。供给链形成按时生产系统，要求上游企业按时为下游企业提供必需零部件。假如供给链中任何一个企业不能按时交货，全部会造成供给链不稳定或中止，造成供给链对用户响应性下降，所以严格控制供给链生产节奏对供给链灵敏性是十分关键。 3. 提前期管理。基于时间竞争是90年代一个新竞争策略，具体到企业运作层，关键表现为提前期管理，这是实现QCR、ECR策略关键内容。供给链环境下生产控制中，提前期管理是实现快速响应用户需求有效路径。缩小提前期，提升交货期按时性是确保供给链取得柔性和灵敏性关键。缺乏对供给商不确定性有效控制是供给链提前期管理中一大难点，所以，建立有效供给提前期管理模式和交货期设置系统是供给链提前期管理中值得研究问题。4. 库存控制和在制品管理。库存在应付需求不确定性时有其主动作用，不过库存又是一个资源浪费。在供给链管理模式下，实施多级、多点、多方管理库存策略，对提升供给链环境下库存管理水平、降低制造成本有着关键意义。这种库存管理模式包含部门不仅仅是企业内部。基于JIT供给和采购、供给商管理库存（Vendor Managed Inventory, VMI）、联合库存（pooling）管理等是供给链库存管理新方法，对降低库存全部相关键作用。所以，建立供给链管理环境下库存控制体系和运作模式对提升供给链库存管理水平相关键作用，是供给链企业生产控制关键手段。