GE克劳顿村领导人培训技术.doc

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课程设计指南

GE克劳顿村领导人培训技术

孙 琦

版 权 声 明

本文内容摘自《GE领导方法：美国GE克劳顿村考察记》，属于专利知识成果，限于企业或个人免费使用。未经作者书面许可，任何商业组织或个人不得引用书中文字、插图、表格用于企业培训、录制音像制品、公开演讲或者咨询等商业活动，违者承担侵权责任。
如想获得更多关于课程设计的免费材料，请参阅本文最后一部分。

作 者 简 介

孙琦
毕业于中国煤炭经济学院，获芬兰奥卢城市大学商业经济学硕士，曾在GE、纽约崔氏美加集团、慧泉国际教育集团工作，主讲领导力课程。曾赴美国纽约GE克劳顿村学习考察，主持打造了“中国式克劳顿村”——台湾余世维老师的黄埔企业接班人项目。著有《GE管理模式》（中国人民大学出版社，2005年）。《GE领导方法：美国GE克劳顿村考察记》（中国经济出版社，2011年）
E-mail： tosunqi@ 短信：18701934188

作者培训场景

作者以课程总设计的身份在余世维广州黄埔企业接班
人做课程设计说明

1．案例FMP
GE的财务管理项目（FMP）已经有90年的悠久历史，最早一期FMP培训班是1919年开办的。一般而言，FMP结业的学员被分配在GE各大业务集团工作。
FMP分为两种，一种入门级的培训，招收的是没有工作经验的大学毕业生，入门级FMP为期一年。另一种是有经验级FMP，招收的是硕士研究生、或者有工作经验的人才，有经验级FMP为期2年，有4次轮岗工作锻炼，每次轮岗工作6个月，学习4大类12门专业课程，还需要学习精益六西格玛知识。
FMP的生源绝大部分是顶尖大学的毕业生，2007年的FMP学员中，美国人占47% 。GE某业务集团人力资源经理彼得.蒙特尼说，我们不寻找来找工作的人，我们寻找那些想要职业前程的领导人。彼得.蒙特尼说，作为一名好学生，他应该取得优异的学习成绩，GE对财务或数学方面的成绩会更加注意。此外，申请FMP的毕业生能否表现出领导能力，他的人际关系、沟通等能力如何也是非常重要的。至于IT技能、外语技能，各个部门招收的FMP时要求略有不同。

第2年
成长

第1年
打基础

如图10.1 FMP培训结构

如图10.1所示，FMP有经验级培训为期2年，第1年聚焦打基础，第2年聚焦能力的成长。
FMP学员第1年学习会计基础课程和经营活动财务分析等课程，第2年学习审计、 稽核、风险管理和企业案例研究等课程。
FMP培训的主要内容是：
一、为期12周的以项目为导向的工作，能够使学员对GE公司有更全面的、深入的了解。
二、 与财务团队一起实际操练，获得多部门工作的丰富经验，同时努力提高以下几个方面的能力：
1、项目管理和领导技能：在跨部门的项目中熟练地使用财务技能，驱动增长举措，影响和发动他人，学习领导技能。
2、基本的会计和财务技能：财务岗位工作能力，口头和书面表达能力，适应团队工作。
3、财务计划和分析技能：向更高层次的财务领导汇报工作，训练表达和沟通技能。
三、定位于战略举措。FMP的学员应当在驱动增长、将复杂的流程简单化、严格地稽核这三个方面有出色的表现，学员能够理解自己的工作与公司推行的举措有何联系。
四、在轮岗工作中，学习如何与同事、上级、导师相处，取得他们的帮助，并且从上司、导师、同事处获得极好的建议。GE FMP设有FMP学友会，FMP学友会帮助学员们建立各种工作关系和友谊。
最后需要说明的是，FMP不仅提升学员财务技能和领导能力，而且安排了大量沟通和互动活动，在潜移默化中让学员接纳GE的价值观和企业文化，培养学员对GE的忠诚。不仅FMP如此，GE所有培训项目皆如此，接纳GE价值观——这才是FMP画龙点睛之笔。

第二节 克劳顿村方法

据美国培训与发展协会调查，正式的领导培训项目是培养领导人的支柱。
GE“制造”领导人享有很高的荣誉。GE克劳顿村早在20世纪80年代就已发起培训改革，废弃了单一的课堂教学模式，启动了新的经理培训项目。在教学改革中，GE克劳顿村把70/20/10规律作为培养领导力的原则，70%的领导能力提高依赖于工作锻炼，20%依赖导师一对一言传身教，只有10%依靠课堂学习。克劳顿村将行动学习作为指导教学工作的基本原则。
GE现任主席杰夫.伊梅尔特（2001年就任GE主席）就是一个生动的例子。杰夫.伊梅尔特1982年从哈佛商学院毕业后，加入了GE，最初被安排到GE塑料集团从事销售工作。杰夫.伊梅尔特以抗压闻名，突出的业绩和增长能力使他在44岁时担任GE的第9任主席。杰夫.伊梅尔特是GE克劳顿村培养的领导人才，我们不妨简要回顾一下伊梅尔特的成长经历，看看GE的领导人是怎么制造出来的。
虽然伊梅尔特是哈佛商学院的高材生，而且经过丹尼.戴默曼（后任GE副董事长）的直接推荐，甚至惊动了杰克.韦尔奇，但他还是必须从基层销售工作做起。伊梅尔特在GE塑料集团磨练了7年，最终因过人的业绩脱颖而出。在伊梅尔特的成长过程中，克劳顿村起到成长加速器的作用，它帮助伊梅尔特度过职业过渡期。克劳顿村的培训与业务集团提供的工作平台相得益彰，共同打造了优秀的领导人才。
伊梅尔特的成长经历说明，在克劳顿村，高潜力人才学习知识、技能、将GE价值观融入自己的行动。然后，高潜力人才把价值观和所学技能应用到工作中，象迎接考试一样，做出最大的成绩。

图10.2 员工职业加速器

克劳顿村认为，员工职业转换是培训的最佳时机，在这个时候为员工提供培训效果最好。如图10.2 ， GE的员工分为一般员工、专业人员、高级专业人员、执行官、高级执行官、官员、CEO七个级别，这七个级别也就是员工职业发展的七个阶段，不同的职业段需要不同的技能。克劳顿村的培训项目为帮助员工掌握新的技能，以胜任职业变动。
在GE，参加领导培训项目意味着职务可能变动，克劳顿村是GE的“中央党校”，被提名参加领导培训意味着职位即将升迁。如图10.2，人才由高级专业人员向执行官升迁前，要经过管理发展培训（MDC）。管理发展培训每年办8期，每期招收75名学员。人才由执行官向高级执行官升迁前，要经过企业管理培训（BMC）。企业管理培训每年办3期，每期招收50名学员。人才由高级执行官向官员升迁前，要经过执行官发展培训（EDC），执行官发展培训每年办1期，每期招收35名学员。
为了达到理想的培训目标，GE克劳顿村的培训项目采用了多种培养工具，本章主要介绍以下六种培养工具：
一、课堂学习
二、指派任务
三、户外拓展
四、导师指导
五、人际网络
六、360度评估

第三节 课堂学习

这一天，杰克.韦尔奇早早来到GE在纽约市克劳顿村的培训中心，他快速地走下大坑（Pit），那是一个斗兽场风格的阶梯教室，他脱下蓝色的水兵外套，把它搭在一把转椅上。
71名来自世界各地的学员感到，在克劳顿村与杰克.韦尔奇面对面接触的时候，他不太像GE著名的主席，却像杰克.韦尔奇教练、讲师。学员们仿佛被杰克.韦尔奇深邃的蓝眼睛刺穿。他没有一丝教授的风度，他身板结实，5英尺高、8英寸宽的身架，浓重的波士顿口音，这62岁的败顶男人就像在山路上飞驰的公共汽车里的一名乘客。
整整4个小时，他倾听、教导、循循善诱，提出问题。经理们被带入学习的胜境，他们不知不觉地发出牢骚，全然忘记了GE委婉的语言艺术。他们压力太大了，上级逼着他们在短期取得业绩。他们说，正是杰克.韦尔奇主张的无边界行为和分享最佳实践，占用了大量的工作时间。一些学员怀疑，六西格玛项目会导致官僚主义死灰复燃。
杰克.韦尔奇手持一杯水，来回踱着步，无情地批评这些观点。杰克.韦尔奇从小就有些轻微的口吃，他倍受折磨，时常成为伙伴们攻击的对象。
“短期目标和长期目标是一回事。”他做了一个深呼吸，然后缓缓地说：“只有把眼前的事做好，才能做更远大的事。权衡长期和短期正是管理的意义。”
关于六西格玛，他激烈地反驳道：“只要能达成目标，即使有一些官僚主义，我也在所不惜。如果它阻碍了你，对它大声吼叫！用脚踢它，斥责它！把它打扁！”
在过去17年，杰克.韦尔奇共250多次出现在克劳顿村的教室，与15000名GE的执行官和经理们面对面地交流。
在克劳顿村学员看到了完整的杰克.韦尔奇，一位企业领袖、领导大师、GE的图腾，人们对他心服口服。如果领导是门艺术，杰克.韦尔奇堪称艺术巨匠。17年了，当大公司和它的领导人在起伏不定的全球市场上象纸老虎一样轰然倒下，杰克.韦尔奇却精神抖擞，乘风破浪，取得一个又一个丰硕的成果。

培养方法
课堂学习
描述
教室集中学习
培养目标
认识、理解；开发技能
优点
灵活、高效率
缺点
缺乏学习转换、缺乏工作支持

表10.1课堂学习

85%的公司仍然保留了传统的课堂学习，把教室作为集中学习的地方。如表10.1所示，课堂学习是指在教室集中学习。课堂学习的培养目标是认识并理解新方法，开发新的技能。课堂学习的优点是灵活、高效率，缺点是缺乏将所学实操的平台，没有相关的工作支持。
克劳顿村的培训项目多为量身定制。虽然开发和实施培训项目比较昂贵，但GE坚持这样做。GE很少派学员参加外部培训机构举办的公开课项目，或者送领导人才参加大学举办的经理教育项目，GE在克劳顿村培养自己的人才，GE一贯这样做。
定制课程由于昂贵，经常被看做投资。通过将培训内容与公司正在实行的举措关联起来，使培训更加有的放矢。如GE启动了一个由杰夫.伊梅尔特发起的“领导力、技术创新及增长（LIG）”的培训项目，来帮助领导团队提高增长能力，营造增长的文化氛围。这个项目的内容取自业务集团真实的增长问题，培训的同时也是工作。
定制的项目虽然成本较高，但它最能兼顾GE特有的文化和举措，虽然有一些原因制约定制课程的质量和实用性，定制课程的效果仍然比公开的教育项目更好。GE的培训项目是由克劳顿村内部设计的，有时也会聘请大学或咨询公司一起合作设计。
克劳顿村培训项目的特点是由劳动模范、技术尖子——那些在GE受到尊敬的、具有一定技术特长、知名度较高的人来授课。内部讲师授课的好处是，内容更加贴近于实际，更加易于被学员接纳。GE有时也会安排在GE工作2-3年左右的内部讲师授课，他们能够给课程注入新鲜的观点。GE很少邀请商学院的教授讲理论课。
在GE发动变革的时候，杰克.韦尔奇、首席财务官、首席人力资源官一起，执教纽约克劳顿村举办的加速变革培训班。GE希望克劳顿村不仅是领导人才的制造基地，也是变革动力的发源地。通过GE最高领导亲自授课，实现传输变革理念，鼓舞变革的目的。
课堂学习的薄弱之处是侧重于教室培训和概念化的方法。成人教育有自己的特点，每个人有自己喜欢的学习方式。好的课堂培训融合了多种不同的培训方法，以适应学员不同的学习风格。

第四节 指派任务

在传授领导的所有办法中，80%依靠体验。

——百事可乐原CEO 韦恩.可乐唯

百事可乐原CEO韦恩.可乐唯说， 80%的领导能力是通过体验学习到的。GE克劳顿村在20世纪的教学改革中，归纳了80/20规律，这一规律与韦恩.可乐唯所言有异曲同工之妙。
对比企业各种培养领导能力的方法，GE的专家们发现：体验式培训的作用是最关键的。对于如何组建团队，如何更好地进行战略思考，如何增强说服力和影响他人的技巧等能力的培养，指派工作的作用是最大的。作为一家成功的多元化企业，GE业务单位多，行业多，精英人才多，训练机会多，这为人才成长提供了绝佳的环境。

培养方法
指派任务
描述
建立在项目基础上的学习，安排进取性的工作任务
培养目标
提升技能、更深入地理解企业经营活动、组建社会化团队、执行战略举措
优点
与工作相关、行动导向、与举措关联
缺点
没有结构化的学习、过分强调结果

表10.2 指派任务

如表10.2 所示，指派任务是建立在项目基础上的学习，给学员安排进取性的工作任务。它的培养目标是提升技能，更深入地理解企业经营活动，组建社会化团队，执行战略举措。指派任务的优点是与工作相关、行动导向、与举措关联，缺点是没有结构化的学习、过分强调结果。
通过指派工作培养人才，学员可以边实践，边研究问题。从初级领导研讨营，直到执行官级领导项目，这些分布在各个职业段的领导人才，需要应对各种不同的挑战。
在指派工作中，有时将学员放在一个全新的环境，承担全新的责任——特别是责任较大、范围更广的工作责任。杰夫.伊梅尔特曾被调往GE家电部处理压缩机质量事故，他必须在很短的时间内处理百万台冰箱压缩机的故障问题。这样的项目迫使管理者其将所学用于实践，发动变革。
失败是最好的老师，失败来得越早越好。研究表明，消极的体验、苦难和挫折能够促使人们学习和反省。韦恩.可乐唯在领导百事可乐公司小甜饼业务时，由于竞争策略的一个小小失误，使百事可乐公司付出了1600万美元的昂贵代价。韦恩.可乐唯事后感慨万千，他叹息道，你在公司担任的职务越高，失败的代价越大。这就是为什么尽可能多给年轻人锻炼机会的原因。
杰克.韦尔奇先生对领导发展的着迷可以算得上企业界的传奇故事。许多公司领导担心新人失败，对大胆起用新人存在过多顾虑，以至于失去了锻炼新人的机会。杰克.韦尔奇却自信满满，失败是在所难免的，但失败也不是经常发生的，他随时准备为失败买单。根据GE 首席学习官科尔透露，杰克.韦尔奇“非常了解”至少1000个GE领导人的职业道路。在组织评估议程，杰克.韦尔奇不管企业当前的需要是什么，只要适合这个人的职业发展，他就会将某人放到有助于其成长的位置上。如果这样做对企业有利，杰克.韦尔奇会说：“很好”。如果不是，杰克.韦尔奇会说：“糟糕”。于是人们就不难理解，为什么杰克.韦尔奇会说出“领导如同栽培花朵，一手拿着肥料，一手拿着水罐子来回走动”这样的话了。对杰克.韦尔奇来说，评估企业最紧迫的需要只是一方面，为人安排最合适的工作才是关系到人才成长的决策。

第五节 户外拓展

1988年6月，葡萄牙的海滨小城法罗（Faro）。6月的法罗风景优美，气候宜人，碧蓝的海面停靠着十几艘白色的帆船，空气一尘不染，这里是天然的度假胜地。
一天下午，法罗迎来了一批特殊的“客人”，这批客人不是为度假而来，而是为了“某个特殊的目的”而来。这批客人总共55名，全部是GE医疗设备集团的高层经理，他们分别来自美国、法国和日本。
GE医疗设备集团在短短几年发生剧烈的变化，从以美国为中心的高科技制造企业变成以美国、法国、日本三国为重心的全球化企业。美国人、法国人、日本人都自以为很优秀。美国人显得冲动而粗心，象个牛仔。法国人常为某个不重要的话题争论半天。日本人太注重面子，他们微笑着点头表示同意，然后全力地抗拒。
GE医疗设备集团总裁约翰.特兰尼思考再三，决定对250名高级经理启动一项旨在提升全球领导能力的培训——全球领导计划。
经过一段时间的筹划，3个月后，在葡萄牙的法罗，GE医疗设备集团美国、法国、日本的同事们终于面对面地相聚了。他们要在短短的7天时间内，就几个重大的企业问题形成具体的解决方案和行动计划。
培训开始第一天，人们彬彬有礼地交谈着，虽然很少有不同意见，但是可以非常明显地看出，人们刻意掩饰着偏见和不满。
第二天下午，55名高级经理被带往附近的拓展训练场。在这里，僵局一下子打破了。昨天还气概不凡、斩钉截铁的男女们今天放弃了矜持，当他们戴着眼罩，摇摇晃晃地通过绳桥，为了不至于落入淤泥里，他们纷纷弓起身子，用尖叫和吼叫声提醒着小组队员，日语、法语、英语此起彼伏。
接下来，学员们被带到一座高达14英尺（3.88米）的险峻高墙下，学员们必须徒手翻越高墙。这个活动显然需要团队成员之间彼此信赖、达成共识，还需要消耗大量体力。活动结束后，疲惫的学员们之间开始有了好感，不过，他们开始对项目的设计者产生很大的不满——这是正常的，美国海军陆战队也通过类似训练培养敌我意识。
第三天，培训有了转机。以下摘录了一些学员的真实感言：
“如果我们只是奉命完成计划，却不了解法国人是如何生活的，不知道日本商人如何晋升，没有尝过生鱼片，没有坐过英国的地铁，事情仍然办不好。”
“要实现全球化，你必须知道其他地方的人怎么想，他们的顾客需要什么，还有最基本的，他们会同意哪些事情。”
“其实和外国同事相处没有想象中那么复杂，只要和他们象国内同事一样说话，不要象对待外国人就好。”

培养方法
户外拓展
描述
在户外、野外环境建立团队经验
培养目标
团队精神、自我认识
优点
忽略感情因素、行动导向
缺点
与工作关联不大，有一定潜在的危险性

表10.3 户外拓展

如表10.3所示，户外拓展也叫野外训练，在户外、野外环境建立团队经验，是另一种培养团队精神，加深自我认识的训练方法。户外拓展的优点是行动导向，与课堂学习这种静态的脑力激荡是完全不同的。缺点是户外拓展与企业经营活动差别比较大，此外还有潜在的危险。
户外拓展项目发端于青春期教育项目——在上世纪60-70年代举办的青少年野外活动营。这项活动的目的是为了帮助稚嫩的青少年顺利地度过青春期，走向成熟。由于市场缩水，竞争加剧，原来用于青少年的训练项目被用到商界，而且被用到商界的成人使用。除了建立团队和训练领导技能之外，户外拓展也鼓励参与者承担风险，克服恐惧。户外冒险活动通常有激流划船、爬绳、爬山等项目。
近年来与户外拓展有异曲同工之妙的是“军事演习”——迷你新兵训练营。迷你新兵训练营在美国的费用是2300美元/人，学员们持仿真步枪在森林进行为期3天的军事对抗，互相发射彩色的、无毒无害的子弹。这样的冒险活动听起来很有趣，他们能够培养更好的领导吗？
对于送员工参加迷你新兵训练营一事，现在众说不一。迷你新兵训练营更象一场成人游戏，现在还没有有力的证据证明，学员结束迷你新兵训练营、重返工作岗位后，一定会有更好的表现。企业与野外环境毕竟有明显的不同，试想学员如何能够将紧张刺激的野外对抗与企业的经营活动联系起来，而且也没有有效的办法评估这个活动的效果。

第六节 导师指导

培养方法
导师指导
描述
与更高层的经理建立关系、一对一学习
培养目标
个性认知、行为变革、避免错误
优点
个性化、透彻
缺点
自尊受挫、同事嫉妒、产生依赖

表10.4 导师指导

如表10.4所示，另一种在工作中充实经验的方法是导师指导。导师指导是学员与更高层的经理建立关系，正式的导师关系不是学员在企业内建立的人际关系，而是培训项目建立的指导关系。GE一般安排一位初级管理者与一位更高级的管理者配对，这样便于一对一学习。当然这不是绝对的，也可以在平级同事间，或者与外部咨询顾问间配对。
根据克劳顿村的70/20/10规律，导师一对一的言传身教对领导能力成长起到20%的作用。前面我们介绍过木桶理论，一只木桶盛水多少，不取决于最长的木板，而是取决于最短的木板。木桶理论说明，一个人能力的大小不取决于最好的方面，而取决于最差的方面。通常一个人个性方面存在缺陷比较难以弥补。知识不足可以通过学习弥补，技能不足可以通过一段时间的工作锻炼加以弥补，个性的缺陷难以通过培训弥补。在大多数情况下，人们很难发现自己的问题。例如，某位学员性格比较急躁，这可能是优点，也可能是缺点。这时候，导师的指点会比较有用。导师指导的优点是个性化和透彻，缺点是可能伤害学员的自尊心，还会使同事产生嫉妒，或者使学员产生依赖性。
除了GE以外，麦肯锡公司也独创了指导学员成长的方法。人们之间的人际关系是自然而然的产生的，但是指导不同，它是企业设立的正式的帮扶关系。麦肯锡公司在报告中称：指导他人学习时，你需要灌注积极的动力。比解决问题更重要的是——传递对成功的渴望、价值观、激情——没有什么不可能。

第七节 人际网络

培养方法
人际网络
描述
与不同职能和地区的人建立关系
培养目标
学习如何分享好主意和协作，更好地解决问题
优点
建立非正式组织
缺点
缺乏正式的组织协调

表10.5 人际网络

如表10.5 ，人际网络是与不同职能和地区的人建立关系，它的培养目标是学习如何分享好主意和协作，更好地解决问题。人际网络的优点是在企业内建立了非正式的组织，缺点是缺乏正式的组织和协调。
为了打破职能部门之间的壁垒，许多企业在领导培训活动中扶持学员建立人际关系网络。构建人际关系网的重要目的是，企业希望员工之间更多地互动，如学员们在工作中遇到问题，可以从人际关系网络中找到能够帮助他的人。
克劳顿村在培训活动中，把公司的某个问题交给跨职能的团队讨论，刻意制造思想碰撞和交流的机会，使学员们在工作中相识，并建立互相帮助的关系。培训班不断地举行午餐会，学员在午餐中交流，身处异地的学员也可以通过电子视频分享好主意。这些活动是非正式的、持续进行的。在共同学习的过程中，培训班的学员们不断地交流、沟通、分享心得。许多专家认为，增强个人之间的关系有助于增强管理者创新能力和解决问题的能力。
作为通过技术领先增长的全球化企业，GE培训项目建设的人际网络用以应对各种挑战。GE学员们可以通过网络平台进行沟通，虽然网络沟通不如面对面地沟通好，但还是为解决问题提供了有效的、实时的帮助。

第八节 360度反馈

培养方法
360度反馈
描述
多渠道反馈手段，全面呈现给管理者
培养目标
自知、行为变革
优点
全景、信息量大
缺点
费时费力

表10.6 360度反馈
如表10.6 ，360度反馈是一种多渠道的反馈手段，能够全面地将员工的表现呈现给管理者。通过360度反馈，员工得以更加客观地了解自己，改变自己的行为。360度反馈的优点是全景、信息量大，缺点是费时费力。
《财富》杂志刊登过一篇文章，题目赫然印着：你的老板、你的同事、你的下属真实地表达看法，你可能感到不中听，但是只有尊重事实，你才能成为一个更优秀的经理人。来自各方面的建议和忠告对那些发展中的领导人才是必不可少的。

图10.3 360度评估

360度反馈，近年来在欧美企业有较多的应用。如图10.3 360度评估所示，这个方法通常从同事、直接上级、下级和客户征集某个员工的行为表现情况，作为评估价值观表现的依据。这种方法的好处在于通过这种全面的多渠道反馈，我们能够更加全面地、更加客观地了解一个员工的行为表现。
GE 360度评估的方法是，人力资源部根据GE的价值观，预先拟定待了解的问题。然后人力资源部通过电子邮件、人力资源在线办公软件、电话或者采访的方式获得有关某位员工的反馈，通常调查是匿名进行的。360度评估尽量搜集更多的意见，使评估结果更加客观中肯，避免失之公允。
经理最后把360度反馈的结果告诉员工，用帮助的、温和的语气告知员工。员工会明白，自己与他人一起工作时，自己的行为给别人留下什么印象，从而更加注意自己的行为。