杜拉克-有效的管理者.doc

有效的管理者
〔 美〕 彼得·F·杜拉克著 吴军译
求实出版社出版
新华书店北京发行所发行
河北张家口地区印刷厂印刷
757 x 1092 毫米 32 开6.125 印张1 20 千字
1985 年11 月第1 版1985 年11 月第l 次印刷
印数1 - 27 , 000 册
书号4231·238 定价0 . 98 元

目 录
序言 3
第一章 有效性是可以学会的 4
我们为什么需要有效的管理者？ 4
谁是管理者？ 5
管理者的现实问题 7
有效性是获得成功和成果的希望 10
有效性可以学会吗？ 11
第二章掌握你的时间 14
对管理者的时间要求 15
对时间的诊断 17
尽量减少时间浪费 20
集中利用可供支配的“自由时间” 22
第三章 我能贡献什么？ 25
管理者的职责 25
如何发挥专家的有效性？ 28
正确的人事关系 29
有效的会议 31
第四章发挥人之所长 33
配备人员从长处着眼 33
如何运用上级的长处？ 42
发挥自己的有效性 43
第五章 重要的事情先做 45
摆脱昨天 46
办事要分先后 48
第六章 决策的诸要素 51
关于决策问题的两个事例 51
决策过程的五个要素 54
第七章 有效的决策 64
决策和计算机 70
结论：有效性是必须学会的 74

77

序言

早在二次大战初期，我就开始注意有效的管理者的问题。当时，华盛顿的战时政府从企业界、大学和专业人员中吸收了一些人，以充实它的各个机构。这些人后来明显顺利地成为成功的行政宫员。而另一些人，无论是能力还是经验，可能都不比他们差，但却遭到挫折和失败。为什么会出现这种情况呢？没有人能说出个所以然来，也没有人知道对这个问题该怎么办。从那时起，我就一直留意有效的管理者的问题，并观察我有机会得见的那些人，希望从他们那里了解到决定管理者有效性的因素。
多年之后，我才开始整理自己的观察所得。1959 年或1960 年，我的一位老朋友托马斯·D·莫里斯（当时是美国预算局副局长，1961 年起任国防部助理部长，是位高效率的官员）。邀请我向联邦政府的一些高级行政官员谈有效性问题。我非常勉强地接受了这个邀请。我觉得自己就这个题目所要讲的内容，即使不是老生常谈，也很一般化。然而，使我惊奇的是，我的这些浅显见解却被我那些有经验的高级官员听众们当做了崭新创见。迄今，仍不断有人向我要那篇讲话稿。
此后，我试图系统地研究：哪些是有效的管理者要做而一般人（包括我自己）不做的事情，哪些是他们不做而一般人要做的事情。本书就介绍我的研究结果。我要指出的最重要的事是，我认为有效性是可以学会的，而且也是必须学会的。有效性不会自行到来。它是一种必要的实践。本书的目的，是想用简单的方式介绍这种实践的诸要素。
本书是关于这个题目的“首篇”，至少在我广为查阅过的有关文献中，尚未发现任何关于有效管理者方面的论述。不过，我很希望本书不是“最后一篇”，我们需要得到所有关于管理有效性方面的知识。我们社会的各种机构——政府机构、公司企业、研究室、大型大学、现代化医院，以及现代化军队或空军，都需要有效性方面的知识。因此，归根到底，如果不是我们的生存，那么则是我们的个人幸福要依靠有效的管理者。虽然有效性是可以学会的，但有效的管理者并不常见。我希望，本书将促使担任管理工作的能人要求自已成为非常有效的管理者。

彼得· F · 杜拉克
1966 年夏于新泽西州的蒙特克莱

第一章 有效性是可以学会的

管理者的职责在于求取工作的有效性。“求取有效”和“管理”两词毕竟还近似同义词。不论管理者是工作在企业还是在医院，在政府机构还是在工会，在大学还是在军队，人们首先要求他”做合乎适宜的事情”。这就是要求他办事有效。
然而，引人注目的是，在行政管理岗位上，缺乏具有高度有效性的管理人员。管理者的智力一般都很好，想象力不错，知识水平也高。但是，一个人的有效性与他的智力、想象力和知识之间似乎没有什么相互关联。有才华的人往往办事最无效！他们不了解，卓越的内在能力本身并不就是成就。他们从没认识到，内在能力只有通过艰苦、系统的工作，才能具有有效性。与此相反，每个组织都有一些埋头实干的人，他们工作得很有成效。很聪明的人常常误把忙碌当作“创造力”，而实干者在别人忙碌不堪时却象龟兔赛跑故事中的乌龟那样，一步一个脚印地前进，并首先到达目的地。
智力、想象力和知识都是必要的资源，但只有有效性才能把它们转化为成果。它们本身对所能获得的成果只是起了限制作用。

我们为什么需要有效的管理者？
一切都应是明显不过的。但是，在当今时代，为什么关于管理者任务的其他各方面的书籍和文章堆叠如山，而对有效性问题却几乎无人问津呢？
忽视这个问题的一个原因是，有效性是一个组织内部的知识工作者的特定技术。直到最近，这方面的人员也为数很少。
体力工作，需要的只是效率，即是把事情做对的能力而不是做合乎适宜事情的能力。体力工作者的能力通常可以根据诸如一双鞋那样一种具体的、个别产品的数量和质量来衡量。在过去的一百年间，我们已经学会如何测量体力工作的效率和如何规定其质量要求。在这方面，我们已达到的水平是，我们已经能够大大增加各个工人的产量。
从前，体力工作者——不论是机器操作工还是前线士兵——在所有组织中都居大多数。对具备有效性人们的需求极为有限：位居高职的管理者只不过是下达命令，要求别人执行而已。我们可以想当然地认为那些管理者都具备有效性，即便这样，他们的人数在全部工作人口中也只占极小比例。我们不妨可以完全信任这些管理者的”天赋”，认为这些为数很少的人都具有某方面的才能，懂得一般人必须通过艰苦努力才能学到的事情。
这种情况在企业界和军队中都曾有过。一百年前，美国内战时期的“政府”仅由很少人组成，这在今天是难以令人置信的。林肯时代的陆军部，文职人员不到五十人，他们多数人既不是“行政管理人员”，也不是决策人，而是电讯报务员。今天，位于华盛顿的中央大道两边的任何一座政府办公楼部可以舒舒服服地容纳本世纪初西奥多·罗斯福时代的美国联邦政府各机构的全体人员。
从前，医院没有“保健专业人员”、X 光医生、化验员、营养医生、治疗学家和社会工作者等等。今天的医院为每一百个病人就要雇用二百五十名之多的各类人员。过去的医院，除有几名护士外，只有清洁工、厨师和杂役。当时，只有医生是知识工作者，并有护工作助手。
换言之，直至近期，机构的主要问题是体力工作者的工作效率问题，而体力工作者是听命于人的。知识工作者从前不是机构的主体。
事实上，知识工作者中，过去只有很少一部分人在机构中工作。作为专业人员，他们多数人都自谋职业，至多雇一个帮手。他们的工作是否有效，仅仅关系和影响他们自己。
然而，大规模的知识组织，是今天的主要现实。现代社会是个大规模组织化机构的社会。每个机构，包括军队，重心已转移到知识工作者身上。知识工作者用脑来工作，而不是靠体力或双手的技能。大多数受过教育的人日益用知识、理论和概念而不是用体力或技术性的体力活在机构中工作，并根据他们对组织可能作出的贡献来看他们的有效性。
现在，有效性不能再被认为是想当然的事，它不能再被忽视下去了。
在体力工作方面，我们已经有了从工业工程到质量管理的一整套测量和检验制度，但这种制度不适用于知识工作。如果工程部门迅速地为错误的产品绘制出漂亮的蓝图，那么，没有什么事情比这更为不幸和徒劳无益了。只能做“对的”事情，才能使知识工作有效。这是不能用衡量体力工作的任何尺度来测量的。
知识工作者是不能采取严加监督或详细指导的办法来对待的，只能用帮助的办法。但知识工作者必须明确自己的方向，并必须使自己取得成绩和贡献，即具有有效性。
《 纽约人杂志》过去曾登过一幅漫画，画的是：一间办公室，门上写着“埃杰克斯肥皂公司销售总经理史密斯”，墙壁四周光秃秃的，只贴了一个“想”字。办公室的那个人把双脚高高搁在办公桌上，仰面朝着天花板，不断向上吐着烟圈。办公室外面，有两个较年长的人路过，一人问另一人说：“可是我们怎么能肯定史密斯是在想肥皂的事呢？”的确，谁也无从知道知识工作者在想什么。然而，想是他的特定工作，想就是他在“干工作”。
人都需要动力，知识工作者的动力是由他是否具备有效性和能否取得成就来决定的这一点在所有研究有关问题的著作中都提到了，特别是以下三部经验之作：弗雷德里克·赫茨伯格与B·莫塞尔和B·斯奈亲德曼合著的《 对工作的动力》 （威利公司1059 年在纽约出版），戴维·C· 麦克莱兰所著的《 有成效的社会》 （范诺斯特伙德公司，1961成年，在新泽西州的普林斯顿出版），和弗雷德里克· 赫茨伯格所著《 工作和人的本性》 （世界出版公司，1966年，在克利夫兰出版）。
。如果他在工作中缺少有效性，他对工作和贡献所作的承诺将很快破灭，而且他将成为无所事事的人，让时间白白地从上午9 点流到下午5点。
知识工作者并不生产本身具有效用的东西。他不生产有形的产品，例如一条沟、一双鞋、一个机器部件。他的产品是知识、主意、信息。这些“产品”本身是无用的。只有当别人，另一位知识工作者把它们做为“投入”，并将它们转化成为自己的”产出”时，上述产品才会有实际意义。最伟大的智慧如果不付诸实施，也只不过是无意义的资料而已。因此，知识工作者必须做体力工作者不必做的事。他必须提供有效性。他不能象看待一双制作精良的皮鞋那样，只考虑他的产品本身的实用性。
知识工作者是一种“生产因素”，通过这种因素，今天高度发达的社会和经济——美国、西欧、日本和苏联（它也日益加入这个行列）——才具有并保持竞争性。
美国尤其是如此。教育可能是美国具有竞争优势的唯一资源。美国教育或许还有许多不足之处，但它远非较贫穷的社会所能企及的，因为教育是我们已知的投资最庞大的项目。造就一位自然科学方面的博士需要十万至二十万美元的社会投资。即使是培养一个不具备特定专业能力的普通大学毕业生也需要五万或五万美元以上的投资。这项费用只有非常富裕的社会才负担得起。
所以，教育是美国这个最富有的社会所具有的一个真正的优势一一如果教育能使知识工作者具有生产性的话。而对知识工作者来说，生产性就是做合乎适宜事情的能力，也就是有效性。

谁是管理者？
在现代组织里，如果知识工作者凭借他的职位或知识，对某项贡献负责，而该贡献又实际影响到组织能否履行职责并取得成果，这样的知识工作者就是一位“管理者”。这种作用可能是使一个企业生产出一种新产品，或取得对某一特定市场具有较大占有率的能力。它也可能是使一家医院具有为病人提供较好的医疗护理的能力。如此等等。这样的男人（或女人）不能只是执行命令，而必须作出决策。他必须对他所起的作用负责任。凭借他的知识，他应能作出正确决策，在这方面具有比别人都强的能力。他可能受冷落，被降级，或遭解雇。但是，只要他在职，他就要记住自己的目标、标准和作用。
多数经理是管理者，然而决非全部都是。但是，在现代社会里，许多未担任经理职务的人正在成为管理者。正如我们近几年来所了解的，知识组织既需要“经理”，也需要“个体专业贡献人”，来担任负有责任的、做决策的和有权威的职务。
最近，有家报纸登载了一篇采访在越南丛林中的一个美国青年步兵上尉的报道，这也许是对上述情况的最好说明。记者问；“在这种混乱情况下，你怎么能够保持指挥的呢？”青年上尉回答说：“我是这周围地区的唯一负责人。如果我的士兵在丛林中遇上敌人不知怎么办时，我离他们又太远，无法告诉他们该怎么办。我的职责是，确保他们知道该怎么行动。至于如何行动，要视情况而定，这只有他们才能判断。责任总是由我来负，但决定则由当事人做．”在游击战中，每个人都是“管理者”。
有许多经理都不是管理者。换言之，许多人是别人的上级——并且常常是为数相当多人的上级，但他们对组织的经营能力仍无重大影响。制造厂的工头，多数就属于这一类人，他们管理别人的工作，所以他们是“管事人”。但是，他们对工作方向、内容和质量及其完成的方法，既无责任，也无权过问。在效率和质量方面，他们的工作在很大程度上是能够进行测量和鉴定的，并且就是用我们现有对体力工作者的工作和成绩进行测量和鉴定的尺度。
反之，判断一个知识工作者是否管理者，不能只从他是否管理他人而定。在一家企业里，一位市场研究员可能下属有二百名职员，而在另一家类似企业里，市场研究员只有一位秘书。但是，对这两位市场研究员应起的作用，在要求上，并无什么差别。这只是行政性的细节问题。二百人当然比一个人可能做的事情要多得多，但这并不能表明他们的成果和贡献一定更大。
知识工作不是用数量能解释清楚的，也不能以它的成本费来下定义。知识工作应视其成果而定。而人数的多少和管理工作的繁简程度甚至同成果没有什么关系。
如果市场研究部门有很多人在那里工作，就可以汇集更多的见识、创造力和才能，赋予企业以迅速发展和成功的潜力。要是果真如此，雇用二百人也是合算的。但是，情况很可能是这样。管理者将会被二百人工作上的和人与人相互之间的所有问题弄得不知所猎。他可能因为过分忙于“管理”而无暇顾及市场研究和根本性决策。他可能因为过分忙于核对数字而忘记考虑这个问题：“当我们念叨‘我们的市场’时，我们所指的现实含义是什么？”由此产生的结果是：他可能连对市场上发生的最后会造成公司倒闭的重大变化都没注意到。
但是，单枪匹马的市场研究员，同样会有两种可能性：有成效或无成效。他可能是使公司生意兴隆的知识和远见的源泉；或者，他可能过多地把时间花在钻牛角尖上——学究们就经常错误地把钻细微末节的问题当成了研究——以至于视而不见，听而不闻，思考则更少。
在每个知识组织中，都有一些人，他们没有下属人员要管理，然仍不失为管理者。当然，象前面所述越南丛林中的情况；集体中的每个成员随时都可能要求作对整体生死悠关的决策，的确这种情况是很少见的。但是，如果研究室的化学家决定采取这一种研究路线而不是另一种，他的决定可能是事关公司前途具有全局性质意义的。他可能是研究室主任。但他也可能是——并常常是——位没有担任行政职务的化学家，甚至可能是一位初级化学师。同样地，如果根据帐簿考虑决定某种“产品”，这种决策可能由公司一位资历较深的副总裁做此点，详见我的《 为结果而管理》 一书，特别是第二章。（哈泊·罗公司，1964 年，纽约）
，也可能由一般人员制定。在今天的各种大型组织里，情况大凡如此。
我把那些凭借职位或知识，在正常工作情况下，能作出对整体工作和成果有重大影响决策的知识工作者、经理人员，或个体专业人员，称之为”管理者”。但这决不意味着他们是知识工作者的大多数。因为知识工作也同其他方面工作一样，有非技术性的和例行性的工作。但是，这些管理者的人数在知识工作者总数中所占的比例远比任何组织表中列出的要大得多。
这是要认识这个问题的起点——正如我们所见，在为承认和奖励经理人员和个体专业贡献人提供平行的晋级措施方面，已作了很大努力了。但是，在今天的最普通机构中，无论是企业还是政府机构，是研究室还是医院，究竟有多少人必须作具有重大和不可更改影响的决策，却几乎无人了解。而知识无疑同职位一样具有合法的权威性。此外，基于知识权威的决策与高层管理所作的决策属同类性质。（这是卡普尔．先生在上述发言中的主要论点之一。）
就我们现在所知情况，最低一级的经理人员可能和公司总裁或政府机构的行政官员所做的是相同性质的工作，即：计划、组织、综合、推动和调节。他的范围可能是很有限的，但在他的领域里，他却是一位管理者。
同样地，每个决策人和公司总裁或行政官员所做的是相同性质的工作。他的范围可能非常有限。甚至他的职务或名字在组织一览表和国内电话号码簿上都没有，但他却是一位管理者。
作为管理者，不论是高级管理人还是新手，他都必须要求有效。
本书所用的许多例子都取材于政府、军队、医院、企业等高级管理人的工作和经验。主要原因是，这些材料容易得到，而且的确常常见于档案。同时大事较小事更容易为人们所分析和发现。
但是本书并不是关于高级管理人做什么或应做什么的书。它是寄给所有这样的知识工作者的，他们负责行动和决策，而这些又是有助于提高机构的工作效能的。它是准备献给我称之为”管理者”的所有人们的。

管理者的现实问题
管理者所面临的现实，既要求他具备有效性，又使他极难于达到有效性。的确，如果管理者们不致力于使自己成为有效的管理者，现实则会使他们陷于无效之中。
为了观察问题，让我们迅速地看看一个组织以外的知识工作者的现实。一位医生大体上不存在有效性的问题。前来求医的病人带来了使医生的知识有效的一切东西。当医生和病人在一起的时候，他通常能专心致志地给病人看病，尽量不让自己受到打扰。医生应起的作用是清楚的。什么重要和什么不重要，要视病情而定。病人的疾病决定医生对工作先后次序的考虑。既定的目标和目的是：使病人恢复健康，或至少是减轻病人的痛苦。医生对自己和工作的组织能力表现得不明显。但他们极少人会在有效性方面存在什么太大问题。组织内的管理者，处境就完全不同了。处在他的地位，他有四个无法控制的主要现实问题。所有这些问题都是组织和管理者的日常工作本身所固有的。他别无选择，只能”迁就这些不可避免的问题”。然而，每个现实问题都给他造成可能会出现毫无成果和完不成任务的压力。
1.管理者的时间一般容易“属于别人”。如果有人试图从业务上（即通过活动）给“管理者”下定义，他就必定会给他下个组织俘虏的定义。每个人都可以随时来我他，而实际情况也的确如此。看来，对这个问题，没有一个管理者能提出什么解决办法。一般来说，他不觉象医生那样，把头伸到门外，告诉护士说，“半小时内不要让人进来。”而正在这个时候，管理者的电话铃响了，他必须接电话，因为来电话的，可能是公司的最大客户，也可能是市政府的高级官员，或者是他的上级。就这样，半小时已经过去了 S · 卡尔森所著《 管理者的行为》 （斯特龙泊格斯公司，1951年，斯德哥尔康）就清楚地提出了这个问题。这本书是研究大公司的高层管理的，实际上提供了高层管理者的时间利用情况。根据卡尔森教授的研究，即使是最有效的管理者，也发现自已的大部分时间都用在应付别人的要求上，和对他的有效性极少价值的目的上。事实上，我们也许最好给管理者下这祥的定义，即，管理者是指那些一般没有属于自己的时间的人们，因为他们的时间通常都被别人的重要事情先占去了。
。
2.管理者除非采取积极行动去改变他们所生活和工作的现实，否则他们只好继续这样“工作”下去。
在美国，人们常常抱怨，公司总裁——或其他高级官员一一现在虽然主管整个企业并应把时间用在这方面，但他仍继续管市场销售和车间的事情。有时，人们把这种情况归罪于以下事实：美国的管理者通常都出自于实用性工作和业务部门，当他们担任全面性管理后，仍丢不掉一辈子养成的积习。但是，在人事晋升制度很不相同的国家里，人们可以听到完全一样的抱怨。例如，在日耳曼语系的国家里，一般做法是，把在主要行政部门工作的“通才”选拔到高层管理。然而，在德国、瑞典和荷兰等国家的公司里，象美国一样，人们也常常批评高层管理人“越俎代庖”。当人们审视一下各组织，就会发现，这种倾向并不局限于高层，而是遍及整个管理层。如果这种”越俎代庖”倾向的形成不是由于人事晋升制度，更不是由于人性的一般瘤疾，那就必定另有原因了。
根本问题是管理者周围的现实。除非他采取断然行动，改变现实，否则，源源而来的事情将对他关心什么和做什么起决定性作用。
对医生来说，依不断到来的事情来决定他的所作所为是合适的。病人进来了，医生就抬起头来问：“你今天哪里不舒服？”期待病人把有关情况告诉他。病人说。“医生，我睡不好觉，失眠已经三个星期了。”他就这样把主要问题告诉了医生。经过进一步检查，即使医生诊断出病人有更加严重的病情，而失眠只是一种较次要的症状，他还是会帮助病人睡几夜好觉的。
但是，管理者难以从事情本身看出什么，更不用说看出真正的问题了。对医生来说，病人的主诉极为重要，因为它对病人非常重要，而管理者所关心的是个复杂得多的领域。人们从事情本身看不出，什么事情是重要的和有关的，什么事情纯粹是无关紧要的。如果病人的主诉为医生提供线索，那么，在这种意义上说，管理者遇到的事情连征兆都算不上。
如果管理者任凭事情来决定他做什么，做哪方面工作和要认真对待什么，他就会把自己的精力浪费在“盲干”中。他也许是个了不起的人，但他肯定是在浪费自己的知识和能力，并丢掉了他可能获得的一点点有效性。管理者所需要的是标准，使他能做真正重要的工作，即作贡献和出成果。但是，这种标准在日常事情中是找不到的。
3.把管理者推向无效性的第三个现实问题是，他处在组织里面。这意味着，只有当别人利用他贡献出来的东西时，他才具有有效性。组织是增加个人力量的一种手段。组织利用个人的知识，把它作为别的知识工作者的资源、动力和先见。知识工作者之间难以彼此协调，这正因为他们是知识工作者。他们各人都有自己的专长和志趣。某个人也许爱好税务会计，或细菌学，或培训和开发市政府明天的主要行政官员。而隔壁的邻居却爱好成本会计的细节，医院经济学，或市政法律问题。每人都需要利用别人的成果。通常，对管理者的有效性最重要的人，不是他的直接下属人员，而是其他方面的人。按照组织来说，他们属于“旁系”，或者是他的上级。除非管理者能接触这些人，使自己的成果对他们和在他们的工作中有效，否则他就毫无有效性可言。
4．最后，管理者置身于组织之内
每个管理者，不论他的组织是企业还是研究室、政府机构、大型大学，或是空军，他认为只有组织以内的事，才是最近的现实。如果他要认识外界，也只是戴上一副厚的和变形的眼镜。他通常不是亲自了解外界的情况。他所得到的情况，是经过组织过滤过的报告，也就是说，报告是经预先消化和高度抽象出来的，是把有关的组织标准加到外部现实之上的．
但是，组织是个抽象的东西。在数学上，它只用一个点来代表。也就是说，它既无大小，也无面积。即使是最大的组织，如果同它所存在于其中的现实环境比，它也是不实在的。
具体地说，在组织内部，不会有成果出现。一切成果都产生于组织之外。例如，企业的成果只有经过顾客才能产生，顾客根据他用自己的购买力来换取企业的产品或服务的愿望，把企业的成本和努力转换成收入和利润。作为顾客，他可能是根据市场的供求情况来考虑并作出决策的。或者，作为社会主义政府，它调节供求关系主要是根据非经济价值选择。上述两个例子都说明，决策人是企业外部，而不是在内部。
同样地，医院的成果唯有根据病人情况。但病人并不是医院组织的成员。对病人来说，只有当他住院时，医院才是“实在的”。而病人的最大愿望是尽快返回“非医院的”世界里去。
在组织内部所发生的，只有努力和成本。我们惯常所说的企业里的“利润中心”，只是一种客气、好听的称呼，其实是“努力中心”。一个组织如果想出成果，它做得越少，工作就做得越好。如果它雇用十万人去生产市场所需的汽车或钢铁，这实质上是一个重大的技术性缺陷。
人越少，规模越小，内部的活动越少，这个组织就越接近于完美。仅就组织存在的理由而言，它是为外界环境服务的。
外界环境是真正的现实，这是根本无法从组织内部来进行有效控制的。至多是由双方共同决定事情的结果。例如，在战时，结果是由敌我双方的行动和决策所决定。一个企业可以努力通过推销和广告来形成顾客的喜好和实现商品的价值。除物资极端匮乏的战时经济情况外，顾客仍握有最后的决定权和有效的否决权。（这说明为什么共产主义经济一旦摆脱物资极端缺乏，但尚未达到市场供应充裕的情况时，就会出麻烦的原因。因为在此情况下，是顾客，而不是政治当局在做真正的和最后的决策。）但是，管理者看得最清楚的只是组织内部。对管理者来说，组织内部的事才是最直接的。组织内的关系和接触，问题和挑战，矛盾和闲言碎语，从四面八方传到他那里，并影响他。除非他特别努力去直接接触外界现实，否则他必将日益把注意力局限于内部问题上。他在组织中的地位越高，他就越加把注意力投入内部的问题和挑战，而不是外部的事情。
组织是社会的人为产物，很不同于生物有机体。但是，组织也受决定动植物的结构和大小规律的支配．面积与半径的平方成正比；质量则与半径的立方成正比。动物长得越大，就需要把更多的资源供给质量、内部器官、血液循环、神经系统等等。
阿米巴（变形虫）的每一个部位，都能经常、直接地与四周接触。因此，它不需要专门器官去感觉外界，或支撑自己。但是，象人这样又大又复杂的动物就需要有骨骼来支撑身体，需要各种各样的专门器官用于吸收和消化，呼吸和排泄，给各组织输送氧气，再生等等。最重要的是，人需要大脑和数种复杂的神经系统。阿米巴的大部分质量都是用于生存和繁殖。而较高等动物的大部分质量——它的资源、食物、能量供应、组织一一用于克服和抵销自身结构的复杂性和与外界的隔离。
组织不能象生物，把自身的生存作为目的，仅以能繁殖后代作为成功。组织是一个社会机构，只有对外部环境作出贡献，才算彻底发挥自己的作用。然而，当组织规模越大和日益获得明显成功时，内部事务将更多地占去管理者的注意力、精力和能力，使他不能顾及他对外界的真正任务和真正的有效性。
今天，由于计算机和新的信息技术的出现，更加重了这种危机。计算机是一种低能机械，只能处理数量化的资料。不过，它可以快、准、精地处理这些资料。因此，它将提供迄今尚无法得到的大量数量化了的信息。但是，人们一般只能把组织内部的资料数量化——成本和生产数字，医院病人的统计，或培训报告。至于有关外部事情，则很难得到现成的数量化资料，一般也来不及处理。
但这并不是因为我们搜集外部资料的能力，落后于计算机的技术能力。如果这是要担心的唯一事情，我们则只需在统计上多下功夫就行了——并且计算机本身就能大大有助于我们克服这种机械的局限性。问题倒是，重要的和有关的外部事清是质的，而不能是量化的。它们尚不是”事实”。因为事实毕竟是一件已经有定义、有分类，并首先有关联的事情。人们首先必须有个概念，才能把事情量化。人们首先必须从极端杂乱的现象中抽象出一个特定方面，然后才可以取名，并最后计数。
酞胺哌啶酮（反应停）药物造成大量畸形婴儿出生的悲剧，就是这方面的一个实例。当欧洲大陆的医生掌握了足够的统计材料，发现新生婴儿中畸形婴的数量大得异乎寻常时——数目过大以至使人感到其中定有特别的、新的原因——事情已经无法挽回了。在美国，因为有位公共卫生医生发觉药的质量有问题——用那种药后产生一种较小反应，其本身无什么意义，只是感到皮肤刺痛——把这种变化同多年前发生的一件完全不同的事相联系，因而在酞胺哌啶酮实际使用前就响起了警钟，所以才避免遭受这种损害。
福特公司的埃德塞尔牌汽车就有过类似的教训，在该公司生产这种牌子的汽车前，搜集到了所有能得到的数量资料。所有资料都证明这种车是市场的适销对路产品。但对美国汽车消费者发生了由收入决定购买转向由爱好决定购买这种质变，统计数字是不可能提供的。当人们能从数字中得到这种情况时，已为时太晚了——埃德塞尔牌汽车已出产并失败了。
真正重要的外部事情不是趋势，而是趋势的变化。后者才是决定一个组织及其努力成败的关键。但是，这种变化必须去体察，靠计算、下定义或分类是得不到的。分类还是可以提供预期数字一一象对生产埃德塞尔牌汽车那样，但数字不再与实际行为相符。
计算机是一种逻辑的机器，那既是它的力量所在，也是它的局限所在。外界的重要事情，不能转化为计算机（或任何其他逻辑的系统）能处理的资料形式。然而，人虽然不特别具有逻辑性，却能体察，那就是人的力量所在。
管理者将对那种不能转化成计算机逻辑和语言的信息和促进因素，持不屑一顾的态度是危险的。管理者可能成为除事实（即事后数字）外，对要体察（即事情）之事一概视而不见的人。大量的计算机信息因而可能挡住了进入现实的通路。计算机这种潜在的最有用的管理工具，终会使管理者发觉自己与外界隔离，并抽出更多时间用于外界事情。然而，在短期内，有患急性”电脑炎”的危险。它是使人非常苦恼的事。
计算机只能使人们看见已存在的条件。管理者必需生活和工作在组织里。除非管理者有意识地去体察外界，否则组织内的事情可能使他们看不见真正的现实。
上述四个现实问题，是管理者所无法改变的。它们是管理者存在的必要条件。但是，管理者因此必须要设想到，如果他不经特殊努力地学会有效性，他将成为无效的管理者。

有效性是获得成功和成果的希望
如果我们希望有效地提高管理者的工作、成就和要求的水平，唯一的途径就是提高有效性。
我们当然可以任用各方面能力都强得多的人。我们可以任用知识面更广的人。但是，我认为，即使通过进一步努力，这两类人也是难以找到的。如果我们一定勉强这样做，我们可能是在做根本不可能的事，或者至少是得不偿失的事。但我们也不去培养新的超人。我们将必须用现有的人去经营管理我们的组织。
例如．许多关于经理人才开发的书，把“明天的经理”描写成为一个真正“无所不能的人”。根据这类书，一位高级管理者应一该是一位具有非凡才能的分析家和决策人。他应善于与人共事和了解组织和权力的关系，善长数学．并具有艺术修养和创造性的想象力。所需要的这种人，看来是个万能的天才，而这样的天才通常是极为少见的。人类的经验充分表明，大量的是具有一般能力的人。因此，我们的组织将只得雇用充其量具有某一种能力的人。这样，他们很可能只是在某一方面有所长，而其他方面则较欠缺。
我们必须学会采取用人所长的办法来建立组织。（这一点在本书第四章将进一步深入讨论。）但是，我们不能用提高对能力要求的标准的办法，以期提高管理工作水平，更不能寄希望于找到万能的天才。我们将只能通过人们要使用的工具，去扩大人类能力的有效范围，而不是寄希望于人的能力会发生突然全面的跳跃。
以上情况也同样大致适用于知识。我们急需具有更多和更精知识的人，然而，我们在知识改进上所必须作出的努力，一定大大超过可能取得的成果，更不要谈大有希望的成果了。
十五年前，当“运筹学”开始问世时，有几位高明的青年开业者，为明天的运筹学者开出了处方。他们都要求运筹学者是懂得一切的博学者，并能高水平和独创地运用人类各方面的知识。按其中一个处方的要求，运筹学者需要具有六十二门左右主要自然科学和人文科学方面的知识。如果真能找到这样的人，请他来研究物资库存情况或安排生产计划，恐怕这对他是一种绝顶的浪费。
经理人才的开发计划，却不那么雄心勃勃，而这方面的人才却要求有高的知识水平，要懂一系列各种各样的知识，如：会计、人事、市场、价格和经济分析、诸如心理学之类的行为科学，以及从化学到生物学和地质学方面的自然科学。我们确实需要这样的人才，他们懂得现代技术的动力学，现代世界经济的复杂性，和现代政府的错综复杂情况。
上述每个方面都是一个很大课题，都够人干一辈子。学者们只能选择对某个领域的较小范围进行研究，并不敢自称他比在这个领域工作的熟练工人懂得更多。
我并不是说，一个人不需要努力去了解所有各个领域的基本知识。
今天，受过高等教育的青年人，不论是在企业、医学界，还是政府，他们的缺点之一是，满足于已精通的某一狭窄的专业，而对其他领域采取不屑一顾的态度。作为会计，他不需要详细了解如何处理”人事关系”问题，而一位工程师则不需了解如何推销一种新牌产品。但是，他至少有责任了解，这些领域是干什么的，为什么它们会存在，和它们要做些什么。一位好的泌尿学家不一定要懂得精神病学，但最好能知道精神病学是怎么回事。农业部的专家并不一定要精通国际法才能做好本职工作，但最好能具有足够的国际政治常识，以免由于狭隘的农业政策在国际上造成损害。
但是，这是完全不同于万能专家的另一回事，万能专家同万能天才一样是找不到的。然而，我们必须学会如何更好利用存某项专长的人们。这就意味着提高有效性。如果人们不能增加资源的供应，那就应当增加它的产量。有效性就是使能力资源和知识收益产生更多更好成果的一种手段。由于组织的需要，有效性因而值得较为优先考虑。有效性作为管理者的手段和取得成就、良好结果的途径，它更加值得优先考虑。

有效性可以学会吗？
假如有效性象音乐和绘画一样，是人们的一种天赋，那我们的情况就不妙了。因为我们知道，在这些领域的任何一方面，伟大的天才只是极个别的。因此，我们应努力尽早发掘具有高度有效性潜力的人们，并尽力培训他们，以发展他们的才能，但是，即使这样做了，我们很难希望找到现代社会管理任务所需的足够人才。实际上，假如有效性真是一种天赋，我们现在的文明，即使不是站不住脚的，也是非常脆弱的。大型组织的文明有赖于大批略具有效性但能担任管理工作的人们。
如果有效性是可以学会的，那么问题就是；有效性包活什么？人们要学些什么？怎么学？有效性是一种人们以系统形式和用概念学习的知识吗？它是人们象学徒那样学习的一种技能吗？或者它是人们通过反复做些同样简单事情的方法进行学习的一种实践吗？
多年来，我一直都在考虑这些问题。作为顾问，我和许多组织的管理者合作共事。有效性在以下两方面对我都是至关重要的。第一，顾名思义，顾问除知识外，必无权力，他本身必须有效，否则他就毫无价值了。第二，最有效的顾问也要依靠委托组织内部的人们来做工作。因此，归根到底，他们的有效性，决定一位顾问能否起作用和取得成果，或者他是否只是”成本中心”，或至多只是扮演了一个宫庭弄臣的角色。
我很快认识到，不存在什么“有效个性”这个提法是耶鲁大学为克里斯· 阿吉里斯教授在一篇未发表（也未注明日期）的讲话中提出的。也是在该大学商学院的研究生院讲这番话的。据阿吉里斯教授说，”成功的”管理者（他是这样称呼的）有十大特点，其中包括”对挫折的高度忍耐性”，了解”竟争战的摄律”和”合群”等。假如这的确是我们所需的管理者个性，我们就真会遇到麻烦了。周围没有太多人具备这种个性特征，人们也不知道获得这些特性的方法。有幸的是，我认识很多非常有效的——和成功的——管理者，他们即使不是完全不具备，也是大部分不具备阿吉里斯所说的”特点”。我也认识一些人，他们虽然符合阿吉里斯所说的条件，但却极为无效。
。我所见到的有效管理者在多方面彼此都各不相同。在脾气和能力上，在所做的事清和做事的方法上，在个性、知识、兴趣上——事实上，在区别人的特点的几乎所有方面，都是大不相同的。但他们都有个共同之处，那就是具有做合乎适宜事情的能力。
在我认识和共过事的有效管理者中，有的性格外向，有的性情孤蚀、腼腆，有的甚至过分羞怯。有人古怪偏执，有人又竭力附合。有人胖，也有人瘦。有人易发烦，而有人又从容不迫。有人豪饮海量，有人却滴酒不沾。有人既热情又颇具魅力，有人冷淡呆板。有人具有“领导人”的派头，而有人平平常常，毫不引人注意。有的人是学者，并严肃治学，而有的人却几乎毫无学识。有的人兴趣广泛，有的人却只知自己的狭窄领域，对其它的事不闻不问。有的人虽不是自私，也是以自我为中心，而有的人却心胸宽广。有的人专心致力于自己的工作，而有的人主要兴趣在外部——社区工作、教堂、中国诗词研究，或是现代音乐。在我遇见的有效管理者中，有的人运用逻辑和分析，而有的人主要靠体察和直觉。有人做决策轻而易举，而有的人每行动一步都要经痛苦的思索。
换言之，有效管理者彼此之间的差别，就象他们同医生、中学教师和小提琴手之间的差别一样大。无效管理者的类型也是千差万别的。有效和无效管理者之间，在类型、个性和才能方面，都很难加以区分。
所有这些有效管理者的共同之处就是：不管他们有什么，不管他们是干什么的，他们都惯常使事情有效。不论有效管理者是在企业，还是在政府机构工作，是医院的行政负责人，还是大学的系主任，他们重视有效性的习惯是相同的。
但是，每当我发现一个人，不管他的智力、勤奋、想象力和知识多么超乎寻常，如果不注意有效性的习惯，他必定是一位缺乏有效性的管理者。
换句话说，有效性是一种后天养成的习惯，是反复实践的合成物。习惯常常是可以培养的。从表面上看，习惯很简单，连个七岁的孩子都能听懂这个词。但是，要培养好的习惯，却常常是非常困难的。习惯必须靠坚持不懈的努力才能养成，就象我们读乘法表一样，即要读得滚瓜烂熟，直到“6*6 = 36”成为条件反射，能脱口而出，变成根深蒂固的习惯。习惯是靠人们一而再，再而三地实践养成的。我小时候的钢琴老师曾激动地