项目管理培训一开头篇V.PPT课件.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,项目管理引论,第一讲,2014-10-07,1,.,项目管理及浩大工程,鲁布革水电工程的项目整合管理,2,.,鲁布革水电工程,的启示,没有现代项目管理：,项目计划欠缺，项目组织落后。,“走进大工地，脚踩人民币；投资无底洞，项目马拉松”,引入现代项目管理：,项目计划严格，项目组织规范。,日本大成公司的30日带来的先进的项目管理。,现代项目管理的导入是布鲁革成功的决定因素。,3,.,项目管理的热度,项目管理热的简况,工作中，很少有人说“你来管理这个项目”。而只会告诉你“去解决这个问题”，“去做那件事”。目前获得PMP项目管理认证考试全球有40万人，其中中国有近十万人。在IT行业，学习者多来自IBM、阿尔卡特、HP等外企公司。在华为项目经理认证也是相应工作职位的基本要求。,从2011年开始财政部规定，凡参加政府信息化建设的投标企业，必须有能提供PMP项目管理证书的项目经理。,项目管理热的可持续性,项目管理可以在各行各业应用,项目管理具有广阔的扩展空间,项目管理已经形成了基本的标准,项目管理建立了全球职业社区联盟,4,.,组织需要项目管理,以整合管理弥补分工管理的不足,以横向管理弥补纵向管理的不足,使组织在不断扩大规模的同时持续保持灵活性,5,.,项目引论,什么是项目？,什么是项目管理？,项目管理，项目集管理和项目组合管理间的关系,项目管理和项目运营,项目经理角色,项目管理知识体系,事业环境因素,6,.,什么是项目,项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。,项目的特征：,临时性,独特性,临时性 temporary,独特性 Uniqueness,渐进明细 Progressive Elaboration,7,.,项目管理相关的组织概念,项目组合,项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、,子,项目组合和运营工作的集合。,项目集,项目集包含在项目组合中，其自身叉包含需协调管理的子项目集、项目或其他工作，以支持项目组合。,项目,单个项目无论属于或不属于项目集，都是项目组合的组成部分。,虽然项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关，但是它们都通过项目组合与,组织战略规划,联系在一起。,8,.,项目组合、项目集和项目之间的关系,9,.,什么是项目管理,项目管理就是将,知识、技能、工具与技术,应用于项目活动，以满足项目的要求。,项目管理通过合理运用与整合47个项目管理过程得以实现,，,可以根据其逻辑关系，把这,47,个过程归类成五大过程组，即：,启动,规划,执行,监控,收尾,10,.,项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系,11,.,项目集管理,项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。,项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工具与技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制。,特点分析：,项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目应作为一个项目组合而非项目集来管理。项目集管理重点关注项目间的依赖关系，有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。,12,.,项目组合管理,定义：,项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。,项目组合管理重点关注：,通过审查项目和项目集，来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。,13,.,项目与战略规划,组织经常直接或间接利用项目，去实现战略规划中的目标。,14,.,项目管理办公室（PMO）,项目管理办公室（Project Management Office，PMO）是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。,分类：,支持型，控制型，指令型,作用：,为了保证项目符合组织的业务目标，PMO可能有权在每个项目的生命周期中充当重要干系人和关键决策者，有权提出建议，有权根据需要中止项目或采取其他行动。此外，PMO还可能参与共享资源或专用资源的选择、管理和调配。,PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持,15,.,项目经理与项目管理办公室的关系,项目经理与PMO追求不同的目标，有不同的需求。但他们的所有努力都必须符合组织的战略需求。,主要差异：,项目经理关注特定的项目目标，而PMO管理主要的项目集范围变更；,项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO负责优化利用所有项目共享的组织资源；,项目经理管理单个项目的制约因素（范围、业的高度对方法论、标准、整体风险机会、进度、成本和质量等），而PMO站在企业的高度对方法论、标准、整体风险机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理。,16,.,项目管理、运营管理与组织战略之间的关系,运营管理负责监督、指导和控制业务运作是实现业务战略和战术目标的必要手段。,17,.,运营与项目管理,持续运营不属于项目的范畴，但是它们之间存在交叉，项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉，例如,在每个收尾阶段：,在新产品开发、产品升级或提高产量时,在改进运营或产品开发流程时,在产品生命周期结束之前,区别：,运营是一种生产重复性结果的持续性工作，它根据产品生命周期中制度化的标准，利用配给的资源，执行基本不变的作业，与运营的持续性不同，项目是临时性工作。,18,.,19,.,项目目标,具体的,量化的,合理/可实现,远近结合相关,有时间限制,20,.,运营管理和项目管理中的运营干系人,运营管理是另外一个专业领域,运营管理关注产品的持续生产或服务的持续运作。它通过使用优质资源和满足客户要求，保证业务运作的持续高效，它重点管理那些把各种输入（如材料、零件、能源和劳力）转变为输出（如产品、商品和威服务）的过程。,如果项目将对运营工作人员的工作和事业产生影响，那么应该在项目中认真考虑这些运营干系人的需求。,21,.,组织与项目管理,但在业务环境中，如果项目能够与组织的战略方向持续保持一致，那么项目成功的概率就会显著提高。,基于项目的组织：,采用PBO可以减轻组织中的层级主义和官僚主义，因为在PBO中，考核工作成败的依据是最终结果，与职位或政治因素无关。,在PBO中，大部分工作都被当做项目来做，或按项目方式而非职能方式进行管理。,22,.,项目管理和组织治理之间的联系,开展项目（或项目集）是为了实现战略业务目标。组织治理规则对项目有强制性的制约作用,。,项目产品或服务能够在多大程度上支持组织治理，这可能是判断项目成败的依据。所以，项目经理必须了解与项目产品或服务相关的公司组织治理政策和程序。,组织治理的流程和程序属于事业环境因素（？）。,23,.,项目管理和组织战略之间的关系,组织战略应该为项目管理提供指导和方向,通常由项目发起人或项目组合经理或项目集经理来识别组织战略与项目目标的一致性或潜在冲突，并向项目经理通报情况。,项目中，如果项目目标与既定的组织战略存在冲突，项目经理有责任尽早记录并确认冲突。,24,.,商业价值,定义：,商业价值指的是组织所从事业务的整体价值，包括全部的有形价值和无形价值。,每个组织都有其独特的商业价值。,对持续运营的有效管理可以创造商业价值吗？,有效运用项目组合、项目集和项目管理方法，组织就会具备用成熟的流程来实现战略目标的能力，以及从项目投资中获得更大商业价值的能力。,在组织战略和商业价值实现之间架起桥梁，就必须应用项目管理技术。,*,不论是政府机构还是非营利组织，所有的组织都非常关注从业务活动中积累商业价值。,25,.,项目/项目集/项目组合管理与商业价值,项目组合管理通过审查战略目标在项目中的落实情况，分配及优化资源分配（实现预期绩效目标）。,项目集管理关注项目之间的依赖关系，有助于确定管理和实现预期收益的最优方式。,项目管理可以使组织有能力应用知识、过程、技能、工具和技术来提高各种项目成功的可能性。项目是实现组织战略和目标的一种手段。,概念：,组织驱动因素（如组织结构、组织文化、组织技术和人力资源实践）,组织因素驱动完成项目组合，项目集，项目领域之间的成功对接，,从而实现预期的商业价值。,26,.,项目经理的角色,项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。,项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。一般而言，职能经理专注于对某个职能领域或业务单元的管理和监督，而运营经理负责保证业务运营的高效性,。,基于组织结构，项目经理可能向职能经理报告。而在其他情况下，项目经理可能与其他项目经理一起，向项目集或项目组合经理报告。项目集或项目组合经理对整个企业范围内的项目承担最终责任。,27,.,项目经理的责任与能力,总体来说，项目经理有责任满足以下需求：任务需求、团队需求和个人需求。,项目经理是战略与团队之间的联系纽带。,项目对于组织的生存与发展至关重要。,要有效管理项目，除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力以外，项目经理还需具备以下能力：,知识能力项目经理对项目管理了解多少。,实践能力项目经理能够应用所掌握的项目管理知识做什,么,、完成什么。,个人能力项目经理在执行项目或相关活动时的行为方式。,28,.,项目经理的人际技能,项目经理通过项目团队和其他干系人来完成工作。,领导力；团队建设；激励；沟通；影响力；决策能力；政治和文化意识；谈判；建立信任；冲突管理；教练技术。,29,.,补充-人际关系技能,领导力；团队建设；激励；沟通；影响力；决策能力；政治和文化意识；谈判；建立信任；冲突管理；教练技术。,11个关键人际关系能力,30,.,项目管理知识体系,PMBO,K指南,包含了适用于许多行业、可在大多数时候用来管理大多数项目的标准。,31,.,项目管理体系（PMBOK）的价值,通用的职业标准（PMBOK）,行业特有的,企业特有的,项目特有的,个性化的,复杂性,适用性,32,.,小练习,2,.一个项目团队成员告诉你，他不知道他参与的哪个项目工作更重要。谁负责确定项目在公司的优先权？,A 项目经理,B 项目投资人,C 高级管理层,D 项目团队,33,.,3.关于项目与运营，下面哪一项描述是正确的？,A.项目受到有限资源的制约，而运营没有资源的制约,B.运营工作不会被定义为项目,C.项目和运营的目标是根本不同的,D.由于项目所要达到的特定目标不同，因而项目是独特的，而运营是可重复的,34,.,3,.在组织中管理项目时使用的政策、方法和模板由谁来提供？,A项目出资人,B职能部门,C项目管理办公室,D项目经理,35,.,4,.一位项目经理刚从事项目管理工作，在与项目团队创建工作分解结构时面临着困难。为消除这种状况，项目经理应求助于：,A.发起人,B其他项目经理,C.项目管理办公室,D项目团队,36,.,5,.下面哪一项不在事业环境因素中？,A.行业标准,B人事管理制度,C.政治氛围,D.变更控制程序,37,.,20.项目的成功依赖于，,A进度计划和成本控制分析的质量,B客户满意,C在定义客户需求时客户的妥协,D通过提供额外服务超越客户的要求,38,.,本讲结束，谢谢,39,.,谢谢观看！,