产品研发计划编制与管理.ppt

项目计划制定方法项目计划制定方法2024年3月6日Page2好的计划等于成功了一半。凡事预则立，不预则废。Page3前言：计划基础Page4计划制定的流程（例：产品开发）Page5计划的作用（一）1、计划是连通团体的经脉压力自上而下充分传递提高团队工作效率明确职责2、计划是走向目标的诺言确定工作总目标控制开发进程计划是工作的指南针Page63、计划是交流沟通的工具工作得以量化获得关键路径合理地调配资源清晰地反映项目状态信息4、计划是实现成功的保证规范项目活动约束和协调的依据问题的预警与防范计划的作用（二）Page7一个完整的计划内容u任务名称及层次u资源u人员u技术u成本u时间进度u完成标志u上层任务的约束u下层任务的配合u阶段里程碑Page8计划制定的原则目标计划的制订是由上往下制订，由下往上修改的过程；在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系;在与各相互关联的计划及与职能部门充分沟通和协调的基础上来制订目标的计划。Page9计划制定的要素完整性:是否包含了版本及所有特性的计划；是否全流程的计划（硬件、软件、测试、制造、市场技术、技术支援、生产等）；是否产品卖出去的计划（资料、宣传、操作指导等）；层次性:是否根据产品的特点进行了分层；每项活动是否分解到个人、时间不超过一周；各层次之间配合关系是否明确；特性是否归类合理性:计划进度是否符合市场需求;技术难度及解决情况是否支撑;资源需求是否合理;资源需求是否可以保证;各阶段、步骤、任务的时间安排是否合理；关键物料的货期是否影响计划；是否符合流程；是否设置了关键路径和里程碑；每个活动是否有结束的标志。Page10计划分级制定Page11任务、角色与多级计划体系Page12一级计划制定根据产品规格和总体方案划分特性；根据市场的要求或产品战略或其他因素确定版本和特性的计划总目标；产品经理（版本经理）各PDT经理（软件经理、硬件经理、测试经理、制造经理、市场技术经理、技术支援经理等）、特性经理沟通协商，大致确定版本和特性的阶段时间分布。根据二、三级计划的制定情况，来修正版本和特性一级计划Page13二级计划制定：各PDT经理根据产品的一级计划获取二级计划总目标；PDT经理与相关的职能部门经理沟通与协商，基本确定各项目组所需的工时和资源、联调测试或试产时间等。根据三级计划的详细制定情况修正二级计划。二级计划既要考虑一级计划的约束，又要考虑三级计划的支持，如果二级计划制定出来后与一级计划有冲突，需要向上反馈，与产品经理（版本经理）协商确定是否要修改一级计划。Page14三级计划制定：项目经理根据二级计划确定项目组的工作计划目标；与项目组骨干成员讨论制定详细的工作计划；制定三级计划同样要考虑二级计划的约束和资源的配合，三级计划是产品计划与资源计划的真正结合点。如果三级计划制定出来后与二级计划有冲突，需要向上反馈，与PDT经理和资源经理协商确定是否要修改二级计划。Page15目录目录项目目标项目分解资源配置详细计划网络计划计划监控计划调整计划管理并行Tr1.Tr2.Tr3.Tr4.Page16项目目标的标准明确性（Specific）最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成可度量性（Measurable）你能在多大程度上测量最终目标的完成情况可完成性（Achievable）在规定的时间内，最终目标是否合理，能够实现？相关性（Relevant）最终目标是否很重要、很有价值、是否值得进行下去？可跟踪性（Time-Bound）你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗？Page17如何写项目目标项目要做什么？为什么要做它？如何做？谁去做？何时做？需要哪些资源？如何评估它的效果？项目在哪里完成？Page18目标确定目标确定 l项目目标是项目预期的结果或最终产品，应明确具体，并尽量定量化，主要涉及：时间约束性目标费用约束性目标技术Productrequirementsspecification产品满足特定需求、个性化的可交付性成果l目标通常是根据以下因素确定，它要求在一定期限和预算内完成预定任务。工作范围进度计划成本Page19任务目标评估任务目标评估l填写项目定义或项目目标说明书l与项目任务下达上级沟通确认，确认目标是否准确，进一步明确项目目标成果及有关约束条件。l确认后，根据项目目标说明书进行WBS分解，绘制网络计划、关键路线。Page20演练：写出自己项目的目标举例：在150万元的预算内，根据1月15日的楼面布置图纸和说明书，在8月2日建成珠海新校区的宿舍楼供9月份来报到的新生住。各组写出自己项目的目标，派一名代表上台讲述。Page21项目目标项目分解资源配置详细计划网络计划计划监控计划调整计划管理WBS工作结构分解并行WBS分解的0层、1层可以作为网路计划的基础，WBS分解的2层、3层可以作为详细计划的基础Tr1.Tr2.Tr3.Tr4.Page22WBS简介nWBS（Work Breakdown Structures译工作分解结构）。n在一般的项目中，由于目标和范围可以确定，项目实施工作和管理工作也可以确定。WBS就是通过树型结构分解工作，以便确定项目所有工作。WBS是项目信息沟通的共同基础，是系统综合与控制的对象，是项目管理的最重要的工具。主要原理将任务逐级分解直至个人，在矩阵中体现为：先确定横向有多少结点，再将每一结点任务逐渐细化直到个人，工作分解图（WBS）实际上就是将一个复杂的开发系统分层逐步细化为一个个工作任务单元，这样可以使我们将复杂、庞大的、不知如何下手的大系统划分成了一个个独立的我们能预测、计划和控制的单元，从而也就达到了对整个系统进行控制的目的。Page23WBS的作用1.将大系统变成具体的小工作单元，使复杂简单，难以预测易于预测，难以控制易于控制2.是制定项目计划、编制项目预算、确定项目组织、分配工作的基础3.使我们对开发项目情况有了更加深入详细的了解，特别是对应做的工作有了更为透彻的概念4.便于了解整个项目开发系统的结构，便于合作、协调Page24WBS与传统进度计划的区别与传统进度计划的区别lWBS与传统进度计划的主要区别在于，WBS是项目所有工作的集合，而传统进度计划一般不包含项目管理元素。纳入项目管理元素符合WBS百分百覆盖的原则，使得WBS能够覆盖这个项目管理和实施工作，也使得WBS的作用具有更加宽泛的作用。lWBS的分解在实践中，WBS是对项目所有工作的覆盖和分解，是项目所有工作的集合，是静态的无实施顺序的，它回答了“项目要完成什么”Page25WBS应用（一）应用（一）n小项目：头脑风暴n大项目：WBSWBS思想按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联的和协调的层次分解。最终构成一份层次清晰、可以具体作为组织项目实施的依据。WBS：面向项目“目标成果”的“树”其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。项目分解的目的：（1）将整个项目划分成可以进行管理的较小部分，同时确定工作内容和工作流程；自上面下地将总体目标划分成一些具体的任务，划分不同单元的相应职责，由不同的组织单元来完成，并将工作与组织结构相联系，形成责任矩阵；（2）针对较小单元，进一步对时间，资金和资源等做出估计；（3）为计划、预算、进度安排和成本控制提供基础结构。Page26lWBS的潜在哲理把项目分解成若干个可以单独分配和可以单独承担责任的工作包；WBS最基本目的：将项目的产品、项目的过程和项目的组织这三种不同的结构，艺术性地综合为项目分解结构的成果。项目规模大、复杂、难控时分解，直到使其分解后的低级子项目易于实施和控制为止。WBS应用（二）应用（二）Page27WBS示例Page28基于目标的基于目标的WBS分解过程分解过程项目计划PfPiWBST/wbsC/wbsPf:最终目标（FG）Pi：阶段目标（SO）WBS：工作分解结构（Work Breakdown Structure)T/wbs:单项工作包所需时间C/wbs:单项工作包所需成本Page29建立方法1）遵循指导方针DOD的项目范围说明中明确指出项目的WBS2）类比法选取相似项目的WBS作为参考3）从上至下或从下至上方法建立WBS的指导原则一个单位工作任务只能在WBS中出现一次一个WBS项的工作内容是其下一级各项工作之和每项工作由一个人负责WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致项目组成员参与WBS的制定过程每一个WBS项必须有准确描述WBS具有一定的灵活性，以适应变更的需要建立WBS的方法Page30WBS分解WBS分解原则首先是多种分解元素并存 一是产品分解元素。产品分解元素是对项目输出产品的物理结构的分解，是最习惯、最通用、最基础和最容易开发的WBS。所有这类项目都有实实在在的输出产品，如：软件、建筑物、水坝、飞机、用户手册等。产品的分解通常比横向关联元素或项目管理元素有更多的级别，产品的层次划分取决于产品及组件的复杂程度。二是服务分解元素。服务项目没有实实在在的、结构性的可交付成果。他的输出是一个被定义的为别人做的工作，如：会议、宴会、婚礼、旅游等。工作分解是相关工作领域的逻辑集合。三是结果分解元素。结果性的项目也没有实实在在的可交付成果。它的输出是一个过程的结果，这个过程导致一个产品或一个结论。工作分解是一系列可接受的步骤。四是横向关联元素。这是一个横跨产品所有内容的一种分解，如：建筑设计、装配或系统设计等。这种元素通常是技术性或支持性的。这类元素在服务性项目和结果性项目中很少出现。五是项目管理元素。这是一个项目的管理责任和管理活动的分解，如：计划、报告、项目审查以及项目管理团队的一些活动。项目管理实际上是一种特殊类型的横向关联元素，因为它普遍存在于项目WBS中，起到支撑项目的作用，所以单独列为一种特殊的元素。Page31WBS分解WBS分解的原则将主体目标逐级分解，逐步细化，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成，WBS分解的0层、1层可以作为网路计划的基础，WBS分解的2层、3层可以作为详细计划的基础；工作分得越细，制定计划时就越容易。功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目百分百原则：在下级分解元素中要能够保证上级项目的工作被百分之百地覆盖了。WBS分解的一般步骤总项目子项目或主体工作任务主要工作任务次要工作任务小工作任务或工作元素Page32WBS分解WBS分解的方法：自上而下与自下而上的充分沟通一对一个别交流小组讨论WBS分解的标准：分解后的活动结构清晰；逻辑上形成一个大的活动；集成了所有的关键因素；包含临时的里程碑和监控点；所有活动全部定义清楚；Page33WBS分解模型分解模型lWBS分解类型1：基于可交付成果的划分上层一般为可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容lWBS分解类型2：基于工作过程的划分上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分lWBS工作编码l由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码1000l11001110l1111l1112l11131120l1121l1122l1123l1200Page34确定确定 WBS是否已分解到足够详细的一是否已分解到足够详细的一层层l1.是否需要改善WBS元素的成本估算和时间进度估算的精确度？l2.WBS要素的负责人是否超过一人？l3.WBS的要素是否包含了多个交付成果或实施过程？l4.是否需要分别定义工作过程的成本或WBS内的交付成果？l5.是否需要更精确地了解WBS内的工作过程的时间进度？l6.不同WBS的要素内的交付成果是否相互依赖？l7.WBS内过程中的工作实施是否有明显的时间间隔？l8.某一要素对资源的需求一段时间内会变化吗？l9.衡量WBS某一元素进度的明确的目标标准存在吗？l10.这些验收标准在WBS的要素全部完成前还适用吗？l11.WBS中的一些要素是否存在一些风险需要特别的注意？l12.WBS要素中的某一部分是否可作为单独的单元来做时间进度计划？l13.项目经理，项目团队，以及其他利害关系者包括客户对WBS的要素有清晰和完全的理解吗？l14.是否有利害关系者有兴趣WBS某一要素的现状和业绩？Page35WBS精要精要lMECE：muturallyexclusive,collectivelyexhaustivel相互独立,完全穷尽l横向到底,纵向到边Page36WBS层级与编码层级与编码WBS举例：新设备安装新设备安装运行1000总体设计1100设备调试1400布局设计1200设备安装1300厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220加工1310装配1320安装设备1330测试设备1410试生产1420把零件运往工地1321组装部件1322测试建筑物13230级1级2级3级Page37WBS与责任矩阵与责任矩阵WBS编编码码预算（万预算（万元）元）责任者责任者WBS编编码码预算（万预算（万元）元）责任者责任者1000110011101120120012101220130013105000100050050010007003002000500王新建王新建设计部门设计部门李岩李岩张德伦张德伦设备部门设备部门钱江林钱江林宋晓波宋晓波基建部门基建部门王海王海1320132113221323133014001410142012005005002003001000600400齐鲁齐鲁金镇金镇乔明乔明陈志红陈志红赵洪安赵洪安生产部门生产部门秦艺美秦艺美徐青徐青责任矩阵是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法和工具。Page38WBS分解注意事项分解注意事项分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的复杂工作至少应分解成二项任务表示出任务间的联系不表示顺序关系最低层的工作应具有可比性与任务描述表一起进行包括管理活动包括次承包商的活动Page39WBS分解模型分解模型-基于可交付成果的划基于可交付成果的划分分Page40WBS分解分解-鱼刺图鱼刺图Page41WBS分解分解-树树Page42规范化的活动与经验数据库（模板）备注经验时间（工作量）监控角色责任角色考评标准输出或完成条件完成点工具及方法（包括模板、流程）输入或启动条件启动点任务名称WBS层次Page43WBS案例Page44WBS案例Page45示例：一个企业内部网项目的WBSPage46示例：一个企业内部网项目的WBSPage47WBS例图例图Page48 案例案例假设经过几年的接触之后，你和你的恋人准备一个月后结婚，你是一个完美主义者，你的伴侣希望有一个非常隆重的婚礼，你意识到有许多工作要做，希望每件事情进行得很顺利。目标：在20万元的预算内，在30天内，筹备成功的婚礼。分小组，作出尽可能详细的WBS图，之后讨论。Page49情境转换情境转换先不说明你刚才规划的方案是否最优，我们转换一下情境思考一个更实际的例子：l假设你刚买了一套三居室的房子l现在要装修这三间房，施工队吃住在你家。装修标准还是多快好省（暂不考虑厅、厨、卫）l你的装修进程规划还是和刚才设计、建造地牢的方案一样吗？Page50装修的装修的Q、R、T分析分析Q：三房（最不灵活因素）T：时间最短（灵活因素）R：设计图、施工队、工钱、工料（较不灵活因素）Page51思思 路路三房装修设计施工主卧客卧婴儿房主卧客卧婴儿房Page52方案是这样的吗？方案是这样的吗？123456789101112131415161718192021222324周设计主卧设计客卧设计婴儿卧施工主卧施工客卧施工婴儿卧任务这两周怎么办？施工队吃住在你家，用你的水电煤气，不干活还要白拿工钱啊！别急着往下看，你先想想有什么好办法吗？Page53参考解决办法参考解决办法在你如此人性化的管理下，说不定你这三房的装修质量会有意想不到的提高哦！1、让设计师加班，提前两周完成设计，以保证不耽误施工队连续作业（注意支付加班费的合理性问题）2、让施工队晚两周进驻你家开始干活3、人性化方案：让施工队晚一周零四天进驻你家，留出一天以供他们放松休息Page54其他的计划工具-PERT图示例Page55其他的计划工具-GANTT图是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等。采用GANTT图虽然没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多，特别适合计划条理性不是很强的工作；Page56练习演练：根据自己的项目1、列出WBS表；2、画出PERT图；3、找出关键路径。上台讲述。Page57目录目录项目目标项目分解资源配置详细计划网络计划计划监控计划调整计划管理网络计划关键路径计划并行Tr1.Tr2.Tr3.Tr4.Page58网络计划技术简介网络计划技术简介l网络计划技术（Network Planning Techniques）是20世纪50年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术。l原理：任何项目都可看作由一系列相互联系的活动或工作构成的集合，项目网络就是直形象地反映项目各工作或活动间逻辑顺序关系的图，一张完整的网络图可清晰地展示出各工作之间的依赖关系，即可以表示出每道工作开始之前哪些工作必须完成。同时，它又可对各道工作作详尽的定义，即可通过网络图反映出各工作所需的时间、人力、设备、资金等重要参数。l网络计划网络计划是表示一项工程中各项工作的开展顺序及其相互关系的一种方法。集时间进度、资源和费用管理为一身，节点编号可任意，可以加载限制条件使得计划更符合实际，可以有多个始点、多个终点。工序可使用不同的作息时间，资源的分配可非线性化，可实现基于目标的跟踪控制。Page59单代号网络计划单代号网络计划lPDM（Precedencediagrammingmethod）这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络（activity-on-nodenetwork,简称AON）,这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。l描述符号l*节点表示作业，节点间带箭头连线代表相互逻辑关系，支持四种逻辑关系，即完工-开工、开工-开工、完工-完工、开工-完工Page60l搭接网络工作之间具有搭接关系的网络图，称为搭接网络工作之间的关系分为四种类型：l结束到开始的关系结束到结束的关系l开始到开始的关系开始到结束的关系在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。l工作之间先后关系的描述结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或FTS)开始到开始的关系SST(或STS)结束到结束的关系FFT(或FTF)开始到结束的关系SFT（或STF）单代号网络计划单代号网络计划Page61双代号网络计划双代号网络计划lADM（Arrowdiagrammingmethod）,这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，这种技术也称为双代号网络(activity-on-arrownetwork,简称AOA）。l在我国这种方法应用较多。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。l描述符号l双代号网络图计算的时间参数包括：工作最早开始时间(ES)、工作最迟开始时间(LS)、工作最早结束时间(EF)、工作最迟结束时间(LF)、工作总时差(TF)、工作自由时差（FF）。l*作业反映在箭上，节点起到连接逻辑关系作用，仅支持完工-开工关系，为反映作业间的关系，往往要设置虚作业Page62条件箭线图法条件箭线图法l图形评审技术GERT(Graphic Evaluation and Review Technique)此方法是在PERT（计划评审技术）的基础上，增加决策节点，不仅将活动的各参数如时间和费用设为随机性分布，而且其各个活动及相互之间的影响关系也具有随机性，即活动按一定概率可能发生或不发生，相应地反应在活动开始或结束的节点或枝线也可能发生或不发生。在网络的表现形式上，增加了决策节点，并且节点之间具有回路和自环存在。该方法通过解析方法及蒙特卡罗模拟方法，最终求出项目成本和工期的概率分布曲线。l风险评审技术VERT(Venture Evaluation and Review Technique)这些表达形式允许活动序列的相互循环与反馈，从而在绘制网络图的过程中会形成许多条件分支，而这在单代号网络计划及双代号网络计划中是绝对不允许的。Page63样板网络样板网络l一些标准的网络图可以应用到项目网络图的准备与绘制过程之中，标准的网络图可能包括整个工程的网络或者是工程的一部分子网络。l子网络对于整个项目网络图的编制是十分有用的，一个项目可能包括若干个相同的或者是相近的部分，它们就可能用类似的子网络加以描述。Page64肯定型网络和非肯定型网络肯定型网络和非肯定型网络l肯定型网络计划（deterministicnetwork）工作、工作与工作之间的逻辑关系、各工作的持续时间都是肯定的。整个网络计划有确定的计划总工期。l非肯定型网络计划（indeterministnetwork）工作、工作与工作之间的逻辑关系、各工作的持续时间三者之间有一项以上不肯定。只能按概率方法确定上述三个数值，整个网络计划无确定的计划总工期。如：PERT和GERT。Page65单目标和多目标网络单目标和多目标网络l单目标网络计划（single-destinationnetwork）只有一个终结节点的网络计划，即网络图只有一个最终目标。l多目标网络计划（multi-destinationnetwork）终结节点不止一个的网络计划。此种网络计划具有若干个独立的最终目标。Page66多级网络计划多级网络计划l分级网络计划（hierarchicalnetwork）它是根据不同管理层次的需要而编制的范围大小不同、详细程度不同的网络计划。l总网络计划（masternetwork）以整个计划任务为对象编制的网络计划。如群体网络计划或单项工程网络计划。l局部网络计划以计划任务的某一部分为对象编制的网络计划。如分部工程网络图。Page67时标网络计划时标网络计划l时标网络计划（time-coordinatenetwork）它是指以时间坐标为尺度绘制的网络计划。如编制资源优化的网络计划即为时标网络计划。l非时标网络计划（notime-coordinatenetwork）在网络图中，工作箭线长度与持续时间无关，可按需要绘制的网络计划。Page68工作相互关系确定的最终结果工作相互关系确定的最终结果l工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的项目网络图以及工作的详细关系列表。l项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，通常可由计算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工作流程。l工作列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描述。Page69绘制网络图绘制网络图l网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式：单代号网络计划图双代号网络计划图Page70网络图绘制的基本原则网络图绘制的基本原则l正确表达项目各工作间的逻辑关系l不允许出现循环回路l节点之间严禁出现带双向箭头或无箭头的连线l严禁出现无箭头节点或无箭尾节点的箭线l网络图中，只能有一个起始节点和终止节点l网络图中不允许出现中断的线路l箭线应避免交叉，不能避免时，采用过桥法l箭线采用直线或折线，避免采用圆弧线l非时间坐标网络图，箭线的长短与所表示工作的持续时间无关l箭线方向应从左向右趋势，顺着项目进展方向l双代号网络图中节点必须编号，不能重复，箭尾节点标号小于箭头节点标号，标号可采用连续或非连续编号的方式l网络图要条理清楚、布局合理、结构整齐l大型复杂项目网络图可分成几部分画在几张图纸上，分断处选择箭头与节点较少的位置，且要重复标出被切断处的节点标号。Page71工作时间估计工作时间估计 l作用：l工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。l观念：l网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。Page72工作时间的估计主要的数据基础工作时间的估计主要的数据基础 l工作详细列表l项目约束和限制条件l资源需求：大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。l资源能力：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。l历史信息：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识。Page73任务时间的估计和计算方法专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。让某项活动的负责人进行该项活动的工期估计是较好的做法。类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。任命一位有经验的人进行他们所负责项目的工期估计。历史数据可以作为参考估计应既富于挑战性，又符合实际，稍微激进些的估计比过分不保守的估计要好一些Page74对高度不确定性任务时间的估算 采取对每项分工作估计三种时间的办法，然后加权平均计算出这项分任务的计划时间。1、最可能时间T可能 根据以往的直接经验和间接经验，这项工作最可能用多少时间完成，也就是我们一拍脑袋所确定的时间 2、最乐观时间T乐观 当一切条件都顺利时该项工作所需时间3、最不利时间T不利 在完成过程中不利条件都在起作用时该项工作需要的时间 计划时间T计划=（T乐观+4T可能+T不利）/6Page75网络计划图例网络计划图例Page76关键路径法关键路径法 l关键路径法是在项目管理中应用最为广泛的网络技术之一，它是当计划的工作之间的逻辑关系肯定，且每项工作只估计一个肯定的持续时间的网络计划技术，通过应用关键路径法对网络图进行分析和运算，就可为管理工作指明方向，为项目经理提供决策依据，从而保证项目在预算范围内如期完成。l关键路径的概念某个项目网络有若干条网络路线，每条网络路线都有一相应的时间，这一时间等于该路线上所有工作时间之和。对比各路线的时间，就会发现这些时间不尽相同，通常有一条路线的时间最长。由于完成整个项目必须经过所有的网络路线，所以，时间最长的路线决定着项目的工期，这条时间最长的路线就是关键路线。l要使整个项目缩短工期，就必须使关键路线缩短，而关键路线上任一工作的延误都会使项目工期拖后。l位于关键路线上的工作称关键工作，这些工作不能有任何耽搁，否则就会使整个项目的完成时间推迟。除关键工作外的其它工作称非关键工作。Page77关键路线的确定（一）关键路线的确定（一）l1确定关键路线时应注意网络计划的具体内容和形式：(1)一般网络计划中，总时差为零的工作称为关键工作，由开始节点至终止节点所有关键工作组成的线路为关键路线，这条路线上各工作持续时间之和为最大，即为工程的计算工期。(2)不计算时间参数的情况下，由开始节点到终点节点形成的路线上各项工作持续时间之和最大值所对应的路线称为关键路线。(3)在早时标网络图中，由开始节点至终止节点的线路中各项工作的自由时差均为零的路线即为关键路线。l2在一个网络计划中，至少存在一条关键线路。对于不同的关键路线，各条路线上各工作持续时间之和相同。Page78关键路线的确定（二）关键路线的确定（二）l3、时标网络计划中时间参数的判定lA关键线路的判定时标网络计划中的关键线路可从网络计划的终点节点开始，逆着箭线方向进行判定。凡自始至终不出现波形线的线路即为关键线路。因为不出现波形线，就说明在这条线路上相邻两项工作之间的时间间隔全部为零，也就是在计算工期等于计划工期的前提下，这些工作的总时差和自由时差全部为零。lB计算工期的判定网络计划的计算工期应等于终点节点所对应的时标值与起点节点所对应的时标值之差。(1)线路枚举法。该方法是将网络图中所有线路列出，并找出持续时间最长的线路。此法对单代号网络和双代号网络均适用。(2)关键工作法。关键工作连成关键路线，计算网络图参数后找出关键线路。在工作时间参数中总时差为零的工作为关键工作。(3)关键节点法。双代号网络图节点时间参数计算后，可采用关键节点法寻找关键路线。某节点最早时间均等于该节点最迟时间的节点成为关键节点，两关键节点构成关键工作。Page79关键路线的确定图例关键路线的确定图例工作最早开始时间(ES)、工作最迟开始时间(LS)、工作最早结束时间(EF)、工作最迟结束时间(LF)、工作总时差(TF)、工作自由时差（FF）。名称及代号标注的排列顺序：上面三个：ES、LS、TF，下面三个：EF、LF、FFPage80网络计划评估网络计划评估l交付网络计划图、WBS0级、1级、2级分解图l根据网络计划、关键路线制定一级计划，主要展现按进程来分的里程碑和按工作域来分的业务板块的工作内容、时间要求、负责人等，并排列好顺序，理顺逻辑关系。l然后根据一级计划制定二级计划，主要根据一级计划总目标进行分解，基本确定各里程碑和业务板块的重要工作任务、所需的工时和资源、执行时间等。制定二级计划要向下考虑三级计划的支持。l最后与项目任务下达上级经理沟通，确认网络计划、关键路线及1/2级项目计划Page81项目目标项目分解资源配置详细计划网络计划计划监控计划调整计划管理并行Tr1.Tr2.Tr3.Tr4.Page82详细计划的制定详细计划的制定l项目的详细计划即3/4级计划，是从1/2级计划细化而来。l项目的3/4级计划将获得更多项目前期研究的信息，具备足够细化的条件。l项目的3/4级计划以1/2级计划为目标，根据WBS3级、4级工作结构分解制定。Page83三级计划的制定项目经理根据二级计划确定项目组的工作计划目标；与项目组骨干成员讨论制定详细的工作计划；制定三级计划要考虑二级计划的约束和资源的配合，三级计划是成果计划与资源计划的真正结合点。如果三级计划制定出来后与二级计划有冲突，需要向上反馈，与PDT经理和资源经理协商确定是否要修改二级计划。Page84l四级计划的制定是活动计划，严格根据三级计划中的任务来分解，一般依据活动的过程顺序全面制定，也可以根据任务成果的有逻辑的分解来制定。l活动一般不可再分，活动的时间可直接估计，活动的资源可清晰判断l一般地，近期的任务计划要求尽量详细，远期的可以稍微粗放一些，项目计划将随着进度的推进不断滚动清晰。四级计划的制定四级计划的制定制定项目的制定项目的3/4级计划的程序级计划的程序（一）（一）1.以1/2级计划为目标，采用WBS将工作继续分解：2.从目标的结构化或过程化分解，顺序目前不重要，可以用任何合理估算基准3.检查所有细块，试着分析和估算。有超过基准的，再分解4.继续分解至没有任何工作细目超过估算基准5.估算所有工作细目的工作量6.绘制工作网络图，确定几个子项目或上级任务之间的关系与逻辑7.在每个工作细目中，大致排序8.检查排序，找出逻辑关联重新排序8.将所有活动及依存关系录入软件（project）结束-开始：活动B开始前活动A必须结束买了硬件、安装软件；开始-结束：活动B结束前活动A必须开始很少；连续的烟火；新产品与旧产品生命周期开始-开始：活动B开始前活动A必须开始空中与地面攻击；结束-结束：活动B结束前活动A必须结束客人结帐、餐厅打烊制定项目的制定项目的3/4级计划的程序级计划的程序（二）（二）9.录入已知或约束的日期限制10.分派资源（即下节“资源分配”，该两节为同步进行）11.就已知工作量、资源及性质条件，由软件计算项目总体时间表12.检查每人工作量，尽量将工作量平均分派13.计算项目完成日期、人工成本14.调整各项变数，以期准时完工14.定义里程碑15.如果满意，保存这份工作计划为日后对照基础16.决定是否跟踪实际工时制定项目的制定项目的3/4级计划的程序级计划的程序（三）（三）估算工作计划估算工作计划开始前：1.清楚了解所要估算的工作，避免估算不懂的工作2.找当事人、有经验的人帮忙3.找出所有的限制、条件4.用至少两种方法估算、验算Page89估算工作量：估算工作量：1.越精确的估算，需要越多的工作细节2.应用估算方法做出初算3.如果确知某资源价钱，用实际数目4.单独另条加上不确定因素的缓冲时间（10-50%）5.单独另条加上项目管理时间（15%）6.别忘了加上间接帮手的时间7.考虑重做的时间8.将上述所有工作量相加9.太高？太低？调整。10.将所有假设记录留底Page90估算工作期：估算工作期：1.描述工作期必须加上完成目标日2.估算每日有效工时3.检查人数，注意加人与效率的衰退4.祛除假期、培训等事先可知的日子5.检查兼职人员时间素质6.计入延迟、等待时间7.找出所有可同时进行的工作，调用资源8.将所有假设记录留底Page91估算人工成本：估算人工成本：1.工作量乘钟点工钱，找出公司政策2.计入其他费用：软、硬件、出差、培训、设施、团队建设、维护（15%）、客户支持等3.将所有假设记录留底Page92估算估算WBSWBS基准：基准：1.没有硬性标准，将工作细分至有意义的最小单位是起目的2.大型项目中，工作细目不该超过80小时，中型项目40小时，小型203.对长期将来的工作可能无法估计，分成数个连续项目，实在不行，可以大过WBS基准，但增加了风险4.将工作细分至小单位能帮助成员了解任务5.工作细目的工期不应超出项目工作报告的周期估算方法估算方法1.历史经验：最好的方法2.类比：接近的方法，包括比率计算3.专家意见：常得到行业内其他同业的资料4.专家群意见：多位专家的意见，试者找出一致性5.WBS：细目容易估算6.PERT（Program Evaluation and Review Technique）：最好的、最差的以及最可能的估算，加权平均 （P+4M+O）/67.参数模型法：参照模式变动参数加以计算估算的其他考虑估算的其他考虑l分阶段估算l变动成本与固定成本l时间限制型、资源限制型l会议及管理l以范围或不准度表示l加权风险：蒙地卡罗模型估算的其他考虑估算的其他考虑l团队变动时，要复算l是否加上客户的成本、工时？l不可期望一切都会顺利l客户说你估的太高有无我不知的因素功能及需求可以降低吗不确定因素降低了吗有更多细节可以精确估算了吗估算的其他考虑估算的其他考虑l除数字外，给客户(上级)完整的估算报告你所了解的工作内容你的估算程序用的方法估算的实际工作量、工作期、成本详细的估算资料所有的假设不确定因素（风险）程度、加成范围Page97项目目标项目分解资源配置详细计划网络计划计划监控计划调整计划管理并行Tr1.Tr2.Tr3.Tr4.Page98项目计划的资源配置项目计划的资源配置l资源配置是项目详细计划的并行过程，也可以说是项目详细计划的一部分。l项目计划分为两部分，一是目标计划（产品计划），即为达成目标而实施的任务的计划，其二是资源需求计划，即资源的投入与成本计划。l资源需求计划是目标研发预算的基础，也是进行财经分析的依据。l目标计划以任务驱动、以目标为导向，但是要受资源约束Page99目标计划与资源计划1、目标计划制定出来的同时，必然产生与