企业组织结构演变历程研究.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业组织结构演变历程研究,规章制度,基,础,概,念,设计原则,构成要素,影响因素,方法论,激,励,策,略,组织结构形态,组,织,结,构,变,革,趋,势,组织结构与企业匹配策略,职务设计,职务授权,绩效考核,分享什么？,组织结构演变,（,7,种基本形态）,企业生命周期及组织结构匹配,我国企业组织,结构及问题分析,组织结构,的变革趋势,案例分析,（海尔集团）,组织结构演变,（,7,种基本形态）,古典,现代,后现代,高度集权：,1,）直线制；,2,）职能制；,3,）直线职能制；,集权与分权相结合：,1,）事业部制（,20,世纪,20,年代）；,2,）矩阵制（,20,世纪,50,年代）；,3,）立体多维制；,注重外部资源整合：,虚拟组织,稳定运行中的,效率,动态适应中的,创新,规模扩大,产品丰富,竞争加剧,环境日变,效率提升,机械式,有机式,厂长,班,组,车间,3,班,组,班,组,班,组,车间,2,班,组,班,组,班,组,车间,1,班,组,班,组,直线制组织结构,：,最古老的组织结构形式，职权直接从高层向下,“,流动,”,（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。,厂长,班,组,车间,3,班,组,班,组,班,组,车间,2,班,组,班,组,班,组,车间,1,班,组,班,组,1.,命令统一；,2.,职责明确；,3.,组织稳定；,4.,管理费用低。,1.,缺乏横向联系；,2.,对领导要求高；,3.,具体事务由主管人员亲自处理，缺乏专业人才。,适合小型企业或现场作业管理企业,职能制组织结构,：,采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者，在组织内部设立职能部门，各职能机构在自己的业务范围内，有权向下级下达命令和指示。,总经理,企划,车,间,车,间,车,间,销售,车,间,车,间,车,间,研发,生产部门,车,间,车,间,车,间,总经理,企划,车,间,车,间,车,间,销售,车,间,车,间,车,间,研发,生产部门,车,间,车,间,车,间,1.,高专业化管理；,2.,减轻了直线主管负担；,3.,有利于充分发挥专家的作用。,1.,多头领导易导致混乱；,2.,不利于明确划分职责；,3.,各机构立足本体，相互不能较好地进行配合。,这种企业模式不宜单独使用，现代企业很少使用,直线职能制组织结构,：,对职能制的一种改进，是以直线制为基础，在各级行政领导下设立相应的职能部门，即在保持直线制统一指挥的原则下增加了参谋机构（以部门效率和技术质量为出发点）。,总经理,销售,生产部门,研发,车,间,车,间,车,间,车,间,车,间,车,间,车,间,车,间,车,间,总经理,销售,生产部门,研发,车,间,车,间,车,间,车,间,车,间,车,间,车,间,车,间,车,间,1.,兼收直线制与职能制的优点，保持统一命令的效果，又能发挥专家特长；,2.,主管人员脱离日常琐事。,1.,直线与参谋部门易冲突；,2.,难以充分调动参谋部门的积极性；,3.,分工细，管理费用增加。,现代中小企业使用较为普遍（规模小,/,品种简单,/,销售易把控）,事业部制组织结构,：,把企业的生产经营活动按产品或地区的不同建立起经营事业部，使得每一个经营部成为一个利润中心，在总公司的领导下独立核算，自负盈亏（以产品线或市场为出发点）。,总经理,财务,研发,销,售,企,划,财,务,销售,企划,房地产,服装,金融投资,销,售,企,划,财,务,咨,询,企,划,财,务,总经理,财务,研发,销售,企划,房地产,服装,金融投资,1.,有利于规避风险；,2.,加强内部竞争；,3.,有利于专业管理；,4.,有利于锻炼人才。,1.,管理成本增加；,2.,企业内部沟通效率低下；,3.,总部与各事业单位职能机构重叠，资源利用率低。,大型企业普遍采用（规模大,/,种类多,/,工艺差异大,/,市场变化快）,矩阵制组织结构,：,注重解决问题，纵向组织是职能部门领导下的各职能科室，横向组织系统则是以产品、工程项目或服务项目为对象的专门小组，职能和项目双重领导（以生产和技术为管理出发点）。,总经理,职能部门,1,职能部门,3,项目,1,项目,2,职能部门,3,项目,3,总经理,职能部门,1,职能部门,3,项目,1,项目,2,职能部门,3,项目,3,1.,发挥各自优势；,2.,加强信息交流与合作；,3.,促进资源共享；,4.,提高职能部门积极性。,1.,双重领导；,2.,员工素质要求高；,3.,组织不稳定；,4.,各方面的权利难平衡。,适合环境具有不确定性，组织目标兼顾技术与产品双重要求的大中型企业（兼具事业部制与职能制）,立体多维制组织结构,：,是职能制、矩阵制和事业部制组织结构的综合发展，具有三类以上的管理机构：,1,）按产品或服务项目划分的事业部；,2,）按职能划分的参谋机构；,3,）按地区划分的管理机构。,事业部,1,事业部,2,事业部,3,职能部门,1,职能部门,3,职能部门,3,美洲,亚洲,欧洲,事业部,1,事业部,2,事业部,3,职能部门,1,职能部门,3,职能部门,3,美洲,亚洲,欧洲,1.,人力资源在多种产品线,之间灵活共享；,2.,加强信息交流与合作；,3.,促进资源共享。,1.,多重领导；,2.,员工素质要求高；,3.,管理成本高；,4.,各方面的权利难平衡。,全球,500,强和全球企业中广泛使用,供应商,生产企业,物流企业,销售公司,咨询公司,核心组织,多 品 种,小 批 量,不确定性,多动态性,双赢共享的动态利益,虚拟组织：,企业通过网络把社会资源灵活地组合与分解以实现规模效益和快速反应来满足顾客的个性需求，也就是说虚拟组织从外部获取所需资源，与其他企业合作经营，共享利益。,注重外部分工；,关注竞争环境；,结成战略同盟；,强调快速反应；,构建学习团队；,缺乏稳定因素。,组织结构演变,（,7,种基本形态）,企业生命周期及组织结构匹配,我国企业组织,结构及问题分析,组织结构,的变革趋势,案例分析,（海尔集团）,企业生命周期,及组织结构匹配,企业生命周期,创业期,成长期,成熟期,衰退期,再兴期,宏观环境不同；,行业环境不同；,技术特点不同；,管理模式不同。,因此，下文仅限于,一般规律,，不完全具备对号入座功能。,HELP,创业期,创业期,企业目标：,求生存，扩大规模，重视量增长。,组织偏向：,直线制,领导危机,直线职能制,成长期,成长期,企业目标：,1,）量的增长；,2,）资源优化配置。,组织偏向：,直线职能制,自主危机,事业部制,成熟期,成熟期,企业目标：,1,）寻找新增长点；,2,）,“,质,”,的成长。,组织偏向：,事业部制,控制危机,立体多维制,衰退期,衰退期,企业目标：,1,）业务重组；,2,）快速反应。,组织偏向：,立体多维制,衰退危机,矩阵制,再兴期,组织结构演变,（,7,种基本形态）,企业生命周期及组织结构匹配,我国企业组织,结构及问题分析,组织结构,的变革趋势,案例分析,（海尔集团）,我国企业组织结构,及问题分析,权力过于集中,决策迟缓或质量不高,缺乏创新，适应力差,本位主义严重,职责设置重复,指挥链,流动不畅,人,财,物,信息,波特五力,PEST,P,组织结构演变,（,7,种基本形态）,企业生命周期及组织结构匹配,我国企业组织,结构及问题分析,组织结构,的变革趋势,案例分析,（海尔集团）,组织结构,的变革趋势,新时期企业环境发展趋势,新时期企业环境发展趋势,知识化,信息化,新时期企业环境发展趋势,新时期企业环境发展趋势,合作化,需求多样性动态性,全球化,企业战略 的变化,管理对象 的变化,生产技术 的变化,企业所有权的变化,企业边界 的变化,新环境 对企业的影响,那么组织结构的调整呢？,变化趋势的具体表现,扁平化 网络化,管理宽度增加；,重视全员参与；,员工广泛授权；,强化目标管控。,流程化,柔性化,学习化,以市场为导向；,以流程为中心；,强调快速反应；,规范服务准则。,组建临时团队；,划下核算单位；,深化沟通交流；,快速高效反应。,全 员 学 习；,团 体 学 习；,全过程学习；,终 身 学 习。,2013,，,你站对班子了吗？,技术研发及营销部,战略规划部,信息部,培训部,组织结构演变,（,7,种基本形态）,企业生命周期及组织结构匹配,我国企业组织,结构及问题分析,组织结构,的变革趋势,案例分析,（海尔集团）,案例分析,（海尔集团）,讨论与答疑，,Thank You,！,