岗位胜任力模型.ppt

戴维戴维麦克利兰麦克利兰 u什么能预测工作什么能预测工作绩效呢？绩效呢？u什么能决定行为什么能决定行为和绩效呢？和绩效呢？胜任力/素质的提出与发展胜任力的概念从各学科派系角度阐述：从各学科派系角度阐述：教育学派：教育学派：该学派从技能开发、业绩标准和荣誉该学派从技能开发、业绩标准和荣誉证书角度界定胜任力。证书角度界定胜任力。胜任力概念最早是从教育学派衍生出来的，不过胜任力概念最早是从教育学派衍生出来的，不过在教育学派中胜任力往往被称为在教育学派中胜任力往往被称为“资质资质”，例如：，例如：测验成绩、资格证书等。测验成绩、资格证书等。心理学派：心理学派：该学派从行为的影响因素角度界定胜该学派从行为的影响因素角度界定胜任力。该学派认为胜任力是导致个体产生高绩效任力。该学派认为胜任力是导致个体产生高绩效的一系列知识、技能、动机、社会角色和自我形的一系列知识、技能、动机、社会角色和自我形象的综合体。象的综合体。心理学派认为胜任力的作用是提高个体在工作情心理学派认为胜任力的作用是提高个体在工作情境下的绩效表现，而不是学业或其他行为表现。境下的绩效表现，而不是学业或其他行为表现。管理学派：该学派从组织竞争优势角度界定胜任管理学派：该学派从组织竞争优势角度界定胜任力。力。认为它是获取组织竞争优势的必备要素，其关注认为它是获取组织竞争优势的必备要素，其关注的是组织战略层面的胜任力，而不是个体层面。的是组织战略层面的胜任力，而不是个体层面。定义定义麦克利兰麦克利兰与工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能与工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质和动机力、特质和动机鲍伊兹鲍伊兹个体拥有的能使其在工作岗位上取得优秀或出色业绩的潜在特征，可能个体拥有的能使其在工作岗位上取得优秀或出色业绩的潜在特征，可能是特质、动机、技能、自我形象和社会角色或他所使用的知识实体等是特质、动机、技能、自我形象和社会角色或他所使用的知识实体等斯宾塞等斯宾塞等能将某一工作中卓有成就者与表现平平者区分开来的深层次特征，它可能将某一工作中卓有成就者与表现平平者区分开来的深层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等王重鸣等人王重鸣等人导致高绩效的知识、技能、能力以及价值观、个性、动机等特征导致高绩效的知识、技能、能力以及价值观、个性、动机等特征时勘等人时勘等人能把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持能把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征，这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动久的行为特征，这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等力的或倾向性的等彭剑锋彭剑锋驱动员工产生优秀工作绩效的、可预测、可测量的各种个性特征的集合，驱动员工产生优秀工作绩效的、可预测、可测量的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力孙健敏孙健敏个体所具有的知识、能力和态度等多种因素的组合，这种组合产生了绩个体所具有的知识、能力和态度等多种因素的组合，这种组合产生了绩效优秀者与绩效一般者的区别效优秀者与绩效一般者的区别胜任力的构成要素表层的潜在的如客户满意如客户满意如自信如自信如灵活性、如灵活性、外向随和外向随和如高成就导向如高成就导向水下部分,通常称为潜能,从上到下的深度不同,则表示被挖掘与感知的难易程度不同.水下越深,通常越不容易被挖掘与感知.水上表象部分,即人的知识与技能,则易于被感知.能力的内容包括水下的潜能部分,还包括水上人的知识与技能部分.做什么？做什么？做什么？做什么？基准性胜任力基准性胜任力鉴别性胜任力鉴别性胜任力知识：知识：个体在某一特定领域拥有的，对完成某项个体在某一特定领域拥有的，对完成某项工作任务来说非常有用的事实型和经验型信息。工作任务来说非常有用的事实型和经验型信息。例：信托产品设计人员应该掌握的金融、财务方例：信托产品设计人员应该掌握的金融、财务方面的专业知识。面的专业知识。技能：技能：个体结构化地运用知识完成某项具体工作个体结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对特定领域所需知识和技术的掌握情的能力，即对特定领域所需知识和技术的掌握情况。况。例：软件开发工程师必须具备计算机编程技能。例：软件开发工程师必须具备计算机编程技能。社会角色：社会角色：个体认为与自己某种社会地位、身份个体认为与自己某种社会地位、身份相一致的一整套权利、义务的规范与行为模式，相一致的一整套权利、义务的规范与行为模式，是个体对自己在社会活动中所扮演的角色及其行是个体对自己在社会活动中所扮演的角色及其行为标准的认知。为标准的认知。例：作为餐厅经理，应该解决顾客的投诉，确保例：作为餐厅经理，应该解决顾客的投诉，确保他们感到满意。他们感到满意。自我形象：自我形象：个体自我认知的结果，反映了个体对个体自我认知的结果，反映了个体对其自身的看法和评价。其自身的看法和评价。例：自信、乐观例：自信、乐观。价值观：价值观：个体对周围各种事物意义、重要性的总个体对周围各种事物意义、重要性的总体评价和看法。体评价和看法。工作价值观是员工对工作所持有的信念和偏好，工作价值观是员工对工作所持有的信念和偏好，反映了付出与回报之间的权衡倾向。反映了付出与回报之间的权衡倾向。例：有员工希望工作能提供学习和成长的机会，例：有员工希望工作能提供学习和成长的机会，有员工则在意工作的舒适与安全。有员工则在意工作的舒适与安全。态度：态度：个体关于人、事、物的评价性陈述，包括个体关于人、事、物的评价性陈述，包括看法与评价、情绪与感受以及在此基础上做出某看法与评价、情绪与感受以及在此基础上做出某种行为的意向。种行为的意向。例：员工对薪酬分配公平性会持一定的态度，认例：员工对薪酬分配公平性会持一定的态度，认知方面员工可能觉得薪酬分配不公平，情感上感知方面员工可能觉得薪酬分配不公平，情感上感到生气，从而出现消极怠工的行为意图。到生气，从而出现消极怠工的行为意图。个性：个性：个体心理特征对环境和各种外来刺激所表个体心理特征对环境和各种外来刺激所表现的一贯反应。现的一贯反应。例：有责任心、情绪稳定例：有责任心、情绪稳定动机：动机：推动个体为实现一定目标而采取行动的内推动个体为实现一定目标而采取行动的内驱力。驱力。例：想获得权力和荣誉例：想获得权力和荣誉胜任力的特征综合性综合性潜在性潜在性基准性胜任力基准性胜任力 培训价值培训价值鉴别性胜任力鉴别性胜任力 选拔价值选拔价值预测性预测性胜任力为什么能影响绩效？胜任力为什么能影响绩效？可测性可测性“投入投入过程过程产出产出”循环系统循环系统胜任力要素胜任力要素行为表现行为表现工作绩效工作绩效“高能力高能力”+？=“高绩效高绩效”？合适的能力合适的能力=（强动机（强动机+合适的个性与价值观合适的个性与价值观+必备的知识必备的知识与技能）与技能）高绩效（做了什么）高绩效（做了什么）=合适的能力（适合做什么）合适的能力（适合做什么）+有效的行有效的行为方式（怎么做）为方式（怎么做）例：某保险公司销售人员胜任力的投入产出模型投入：胜任力要素投入：胜任力要素动机：希望取得巨大成动机：希望取得巨大成就，成为销售冠军就，成为销售冠军个性：外向开朗、情绪个性：外向开朗、情绪稳定、有责任心稳定、有责任心自我概念：自信、乐观自我概念：自信、乐观社会角色：我工作可以社会角色：我工作可以让更多的家庭有保障让更多的家庭有保障知识：有保险、营销相知识：有保险、营销相关知识关知识技能：人际沟通、随机技能：人际沟通、随机应变能力强应变能力强过程：行为表现过程：行为表现敏锐发现潜敏锐发现潜在客户，在客户，迅速解答客迅速解答客户问题，户问题，及时提供售及时提供售后服务后服务产出：工作绩效产出：工作绩效客户满意客户满意销售冠军销售冠军图图.胜任力对工作绩效的影响过程胜任力对工作绩效的影响过程胜任力模型的类型一单一工作胜任力模型单一工作胜任力模型是针对特定工作岗位建立的胜任力模型，这种模是针对特定工作岗位建立的胜任力模型，这种模型只对特定工作岗位有指导性，迁移性差。型只对特定工作岗位有指导性，迁移性差。该类型模型供包含三层次的内容：该类型模型供包含三层次的内容：胜任力要素胜任力要素胜任力要素下的具体指标胜任力要素下的具体指标各指标的不同等级及其相应描述各指标的不同等级及其相应描述例：某企业人力资源管理主管的胜任力模型企业企业HRMHRM主管主管知知识识创新创新能力能力品质品质综合综合品质品质职业职业道德道德个性特征个性特征责任责任感感主动主动性性影响影响力力亲和亲和力力技能技能调查研究技能调查研究技能计算机操作技能计算机操作技能人际沟通技能人际沟通技能HR专业技能专业技能战略管理战略管理企业管理企业管理政策法规政策法规HR专业专业能力能力战略战略管理管理能力能力危机危机管理管理能力能力领导领导力力组织组织协调协调能力能力知人知人善任善任能力能力等级等级标准描述标准描述1 1工作不积极，从未向组织主动提出建议工作不积极，从未向组织主动提出建议2 2工作较主动，偶尔能提出一些建议工作较主动，偶尔能提出一些建议3 3工作积极主动，关心组织发展，主动提出改进工作工作积极主动，关心组织发展，主动提出改进工作的建议的建议工作主动性指标的等级和描述工作主动性指标的等级和描述胜任力模型的类型二分层分类胜任力模型分层分类胜任力模型此种模型除包含对所有员工都适用的胜任力要素，此种模型除包含对所有员工都适用的胜任力要素，往往根据组织的不同岗位系列将胜任力分成若干往往根据组织的不同岗位系列将胜任力分成若干类别，因此适用性相对较广泛。类别，因此适用性相对较广泛。例：某风力发电设备制造企业的分层分类胜任力模型管理者胜任力管理者胜任力行政序列胜任力销售序列胜任力研发序列胜任力生产序列胜任力企业通用胜任力企业通用胜任力专业胜任力专业胜任力企业通用胜任力企业通用胜任力是指那些与企业核心价值观和文是指那些与企业核心价值观和文化相匹配的胜任力，以及成为这家企业员工所必化相匹配的胜任力，以及成为这家企业员工所必需具备的知识、技能、价值观、动机和个性。需具备的知识、技能、价值观、动机和个性。例：该企业推崇以创新求生存的文化理念，因此，例：该企业推崇以创新求生存的文化理念，因此，企业通用胜任力包括机电基础知识、创新能力和企业通用胜任力包括机电基础知识、创新能力和组织认同价值观组织认同价值观管理者胜任力管理者胜任力是指各级管理者都必须具备的要素，是指各级管理者都必须具备的要素，通常包括沟通协调能力、知人善任能力、影响力、通常包括沟通协调能力、知人善任能力、影响力、执行力、自信和外向等要素执行力、自信和外向等要素专业胜任力专业胜任力是指为完成专业工作需要具备的要素，是指为完成专业工作需要具备的要素，其分类是与企业发展战略和业务单元相一致的其分类是与企业发展战略和业务单元相一致的该家企业专业胜任力具体包括：研发、生产、销该家企业专业胜任力具体包括：研发、生产、销售和行政。售和行政。例：销售类主要包括：影响力、成就动机、人际例：销售类主要包括：影响力、成就动机、人际洞察力和客户导向；研发类包括：机电专业知识、洞察力和客户导向；研发类包括：机电专业知识、归纳演绎能力和团队合作等要素。归纳演绎能力和团队合作等要素。胜任力模型的类型三通用胜任力模型通用胜任力模型指对所有工作岗位都基本适用的模型。指对所有工作岗位都基本适用的模型。经理人员的通用胜任力模型胜任力要素胜任力要素具体指标具体指标成就动机成就动机主动性、捕捉机遇、坚持性、信息搜寻、关注主动性、捕捉机遇、坚持性、信息搜寻、关注质量、信誉意识、关注效率质量、信誉意识、关注效率思维能力和解思维能力和解决问题能力决问题能力系统性分析、解决问题系统性分析、解决问题个人成熟度个人成熟度自信、专业能力、自己提升自信、专业能力、自己提升影响力影响力说服力、运用影响策略说服力、运用影响策略指导和控制指导和控制果断、监督果断、监督体贴他人体贴他人正直诚信、关注员工福利、关系建立、发展员正直诚信、关注员工福利、关系建立、发展员工工胜任力模型的构建审视企业的审视企业的战略是什么战略是什么？制定、实施制定、实施战略计划的战略计划的关键环节有关键环节有哪些？哪些？与关键环节与关键环节相关的核心相关的核心职位有哪些职位有哪些？准备阶段准备阶段开发阶段开发阶段选定职位选定职位选择绩优人员选择绩优人员战略演绎战略演绎行为事件访谈行为事件访谈收集数据、信息归收集数据、信息归类与编码类与编码提炼胜任力项目提炼胜任力项目建立胜任力模型建立胜任力模型验证阶段验证阶段对胜任力模对胜任力模型进行评估型进行评估与验证与验证选择标杆企选择标杆企业进行比较业进行比较确认胜任力确认胜任力模型模型应用阶段应用阶段战略性人才规战略性人才规划划人员甄选调配人员甄选调配绩效了绩效了薪酬管理薪酬管理培训开发培训开发核心人才管理核心人才管理继任者计划继任者计划并购中的并购中的HRMHRM准备阶段1 1、组织所处的情境是什么？、组织所处的情境是什么？包括组织文化、组织的发展阶段、所处的市场环包括组织文化、组织的发展阶段、所处的市场环境和客户群体、组织的劳动关系状况及组织自身境和客户群体、组织的劳动关系状况及组织自身的管理优势和劣势的管理优势和劣势例：不同发展阶段的领导者胜任力模型创业阶创业阶段段扩张阶扩张阶段段规范化规范化阶段阶段巩固阶巩固阶段段多元化多元化与整合与整合阶段阶段衰退与衰退与二次创二次创业阶段业阶段核核心心要要素素勇于决策、冒险精神、成就导向、创造性、务实等战略沟通、团队合作、目标导向、专业技能等管理技能、学习能力、专业技能愿景管理、管理技能、专业技能、组织技能等制度创新、创业精神、想象力、整合能力等勇于决策、市场开拓能力、战略思维、变革能力、勇气等准备阶段2 2、组织的发展战略和核心竞争力是什么？、组织的发展战略和核心竞争力是什么？一个科学的胜任力模型必须包括那些能够支撑组一个科学的胜任力模型必须包括那些能够支撑组织发展战略和提升组织核心竞争力的关键要素。织发展战略和提升组织核心竞争力的关键要素。发展战略发展战略核心竞争力核心竞争力对员工胜任力要求对员工胜任力要求突破式增长战略突破式增长战略快速市场反应、新产品研发和快速市场化、比竞争者更快地掌握技术、承受风险、集权化决策、灵活的企业文化前瞻性和战略性思维，速度，主动性和勇于冒险，变革管理，推动销售突破式回报战略突破式回报战略高校的流程和运作管理，成本领先性、集权化决策、灵活的企业文化前瞻性和战略性思维，决策能力，财务敏锐性，变革管理，风险管理，成本控制渐进式增长战略渐进式增长战略快速市场反应、新产品研发和快速市场化、比竞争者更快地掌握技术、承受风险、组织持续的学习和发展速度，主动性，流程管理，勇于冒险，善于规划，重视执行渐进式回报战略渐进式回报战略高校的流程和运作管理，成本领先性、高生产率和技术以及优质服务，组织持续的学习和发展风险管理，流程管理，财务敏锐性，成本控制，规划导向，重视执行开发阶段1 1、成立胜任力建模小组、成立胜任力建模小组小组成员应该来自各个部门，在层次上涵盖高层、小组成员应该来自各个部门，在层次上涵盖高层、中层和基层员工。中层和基层员工。2 2、确定要研究的工作岗位、确定要研究的工作岗位取决于建模的目的、规模和岗位的分布情况。取决于建模的目的、规模和岗位的分布情况。3 3、确定绩效标准、确定绩效标准4 4、选取员工样本、选取员工样本5 5、收集信息和资料、收集信息和资料6 6、分析信息和资料、分析信息和资料7 7、建立胜任力模型、建立胜任力模型验证阶段1 1、效标关联法、效标关联法2 2、效标预测法、效标预测法应用阶段应用阶段使命、愿景、战略、核心能力使命、愿景、战略、核心能力推动组织实现战略目标培训/组织学习建立基于责任的工作文化明确责任定位明确责任后果人力资源甄选基于责任与结果的薪酬体系基于责任/目标的绩效管理体系建立价值责任定位人员管理人力资源能力/素质职位/岗位分类胜任能力标准资格评价体系有效任用员工员工职业生涯发展能力定位能力标准人员优化基点支点素质模型素质模型胜任力模型的作用与价值培训与开发培训与开发培训与开发培训与开发绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升招聘与配置招聘与配置招聘与配置招聘与配置根据能力模型，组织根据能力模型，组织培训和职业发展设计，培训和职业发展设计，从而加强企业的核心从而加强企业的核心竞争力竞争力员工的薪酬以及升员工的薪酬以及升职应基于能力与业职应基于能力与业绩评估结果绩评估结果评估员工是否达到胜评估员工是否达到胜任力模型设定的行为任力模型设定的行为表现表现“目标目标”岗位胜任岗位胜任岗位胜任岗位胜任能力模型能力模型能力模型能力模型通过对员工关键通过对员工关键行为表现的评估，行为表现的评估，确保其具备期望确保其具备期望的岗位胜任力的岗位胜任力岗位胜任能力模型与人力资源管理关系岗位胜任力模型基本框架员工员工岗位胜任力岗位胜任力公司战公司战略目标略目标卓越企业卓越企业对员工的对员工的要求要求岗位职岗位职责要求责要求企业对员企业对员工的通用工的通用要求要求岗位胜任力模型内容与结构素质族素质族排序排序素质项目素质项目项目定义项目定义管理自我管理自我1组织认组织认知知2成就成就导导向向3主主动积动积极极管理工作管理工作4执执行力行力5团队团队合作合作管理团队管理团队/服务客户服务客户6领导领导能力能力7团队团队建建设设8指指导导/培养他人培养他人综合能力综合能力9学学习习能力能力10创创新能力新能力11沟通能力沟通能力12决策能力决策能力13影响力影响力14关系建立关系建立知识技能知识技能15岗岗位位专业专业知知识识与技能与技能胜任力项目胜任力项目项目定义项目定义行为表现举例行为表现举例组织认知组织认知对企业战略、目标、文化和管理的了解、认同、支持和行为表现。积极参加企业组织的各种活动，积极向企业提合理化建议。成就导向成就导向追求卓越的工作效率和绩效，以积极的行动和努力以实现工作目标。自主制定个人年度、月度、日工作计划，给自己设定极具挑战性的目标。项目定义参考：胜任力模型的结构：胜任力模型的结构：胜任力项目项目定义项目评价等级行为描述相关联的其它素质测评与发展提示 胜任力项目：胜任力项目：XXXX定义：定义：.评价等级：评价等级：4级：级：/行为描述：行为描述：.3级：级：/行为描述：行为描述：.2级：级：/行为描述：行为描述：.1级：级：/行为描述：行为描述：.与之关联的其它素质：与之关联的其它素质：.测评与发展提示：测评与发展提示：.胜任力项目：胜任力项目：XXXX .项目定义描述第三单元、如何建立岗位胜任力模型胜任能力模型研究方法主要分为六个步骤进行：胜任能力模型研究方法主要分为六个步骤进行：胜任能力模型研究方法主要分为六个步骤进行：胜任能力模型研究方法主要分为六个步骤进行：第一：定义绩效标准第一：定义绩效标准第一：定义绩效标准第一：定义绩效标准第二：选取标准样本第二：选取标准样本第二：选取标准样本第二：选取标准样本第三：收集数据信息第三：收集数据信息第三：收集数据信息第三：收集数据信息第四：分析数据信息，建立胜任能力模型第四：分析数据信息，建立胜任能力模型第四：分析数据信息，建立胜任能力模型第四：分析数据信息，建立胜任能力模型第五：验证胜任能力模型第五：验证胜任能力模型第五：验证胜任能力模型第五：验证胜任能力模型第六：应用胜任能力模型。第六：应用胜任能力模型。第六：应用胜任能力模型。第六：应用胜任能力模型。胜任能力模型研究方法六步骤胜任力建模流程操作实务A、岗位分类与选择B、员工绩效分析C、能力访谈操作实务纵向分类：1.高层2.中层3.基层横向分类：1.管理岗位2.技术岗位3.营销岗位4.事务岗位5.生产岗位A、岗位分类与选择关键岗位企业发展战略企业发展战略企业经营重点企业经营重点企业业务流程企业业务流程企业关键成功企业关键成功要素要素关键岗位四要素个人特质个人特质工作行为工作行为工作绩效工作绩效愿望行为结果动机个性知识技能自我认知等工作技巧人际关系工作激励等B、员工绩效分析 绩效标准就是能够鉴别工作表现优秀与表现一般的员工的指标或者规定。确定绩效标准：绩效分析360度考核结果的分析及应用 注重个人能力与岗位要求间的差异分析 基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望。设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望。设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望。设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望。注：左图中的分值含义如下：注：左图中的分值含义如下：注：左图中的分值含义如下：注：左图中的分值含义如下：1010表示初级；表示初级；表示初级；表示初级；2020表示中级；表示中级；表示中级；表示中级；3030表示高级；表示高级；表示高级；表示高级；4040表示专家级。表示专家级。表示专家级。表示专家级。借鉴鱼骨图进行对比分析胜任力模型内容与结构素质族素质族排序排序素质项目素质项目项目定义项目定义管理自我管理自我1组织认组织认知知2成就成就导导向向3主主动积动积极极管理工作管理工作4执执行力行力5团队团队合作合作管理团队管理团队/服务客户服务客户6领导领导能力能力7团队团队建建设设8指指导导/培养他人培养他人综合能力综合能力9学学习习能力能力10创创新能力新能力11沟通能力沟通能力12决策能力决策能力13影响力影响力14关系建立关系建立知识技能知识技能15岗岗位位专业专业知知识识与技能与技能胜任力的区分性举例对胜任力对胜任力具体内容的界定具体内容的界定，与所追求的目标直接相关，与所追求的目标直接相关。项羽（乌江边别姬自刎）：项羽（乌江边别姬自刎）：万夫不当之勇（匹夫之勇）万夫不当之勇（匹夫之勇）名门之后名门之后不能容人不能容人容不得委屈容不得委屈施惠与己施惠与己妇人之仁妇人之仁性情中人性情中人本色英雄本色英雄刘邦（汉朝开国皇帝）：刘邦（汉朝开国皇帝）：文武工夫一般（君子之勇）文武工夫一般（君子之勇）无赖出身无赖出身大肚容人大肚容人该缩头时缩头该缩头时缩头施惠与人施惠与人王者之残忍王者之残忍实用主义者实用主义者流氓英雄流氓英雄在获取胜任力项目及其标准时，行为事件访谈法是最有效的在获取胜任力项目及其标准时，行为事件访谈法是最有效的方法。这种方法的主要特点在于要求被访对象详细描述他们方法。这种方法的主要特点在于要求被访对象详细描述他们在顾客服务、团队合作等方面遇到的若干成功和失败的典型在顾客服务、团队合作等方面遇到的若干成功和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中扮演的角色与表现，以及事件或案例，特别是他们在事件中扮演的角色与表现，以及事件的最终结果等等，从中归纳被访对象的思想、情感与行事件的最终结果等等，从中归纳被访对象的思想、情感与行为，继而评价对方的能力水平，发掘其动机、个性以及自我为，继而评价对方的能力水平，发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的认知能力等决定人的行为的“素质素质”特征。特征。在整个素质模型的应用过程中，最关键的步骤就是行为事件在整个素质模型的应用过程中，最关键的步骤就是行为事件访谈。行为事件访谈对访谈者的要求比较高，访谈者必须引访谈。行为事件访谈对访谈者的要求比较高，访谈者必须引导被访者客观真实地陈述，及时捕捉相应的素质要项信息，导被访者客观真实地陈述，及时捕捉相应的素质要项信息，但同时又不能影响受访者的情绪。但同时又不能影响受访者的情绪。C、能力访谈某公司访谈前设计的胜任力项目列表（1 1）访谈开始阶段的介绍和解释）访谈开始阶段的介绍和解释（2 2）了解被访谈人的工作学习经验）了解被访谈人的工作学习经验（3 3）深入挖掘被访谈者的行为事件）深入挖掘被访谈者的行为事件（4 4）求证被访谈者所需特质）求证被访谈者所需特质（5 5）结束语）结束语行为事件访谈法的步骤被访谈人（采购部采购员）：有一件事我做的较好。被访谈人（采购部采购员）：有一件事我做的较好。2月月20日那天，因为三家钢材供应商一齐涨价，老板很不满。要日那天，因为三家钢材供应商一齐涨价，老板很不满。要求我在一个星期内，必须洽谈好至少一家供应商，在原有质量求我在一个星期内，必须洽谈好至少一家供应商，在原有质量基础上，保障价格比现在的三家都低。我立即着手寻找，首先基础上，保障价格比现在的三家都低。我立即着手寻找，首先从备份的供应商数据库中找了二家，又通过网络和朋友介绍找从备份的供应商数据库中找了二家，又通过网络和朋友介绍找了三家，然后我向他们都发去了询价传真并打电话咨询，报价了三家，然后我向他们都发去了询价传真并打电话咨询，报价传真回来后，我根据他们的报价，亲自到市场中做了调研，看传真回来后，我根据他们的报价，亲自到市场中做了调研，看看他们钢材的产品质量如何，回来后，又与新找到的供应商进看他们钢材的产品质量如何，回来后，又与新找到的供应商进行了两天的电话谈判，初步确定了其中的两家，把资料报经理行了两天的电话谈判，初步确定了其中的两家，把资料报经理和老板批准后，我们就在一个星期内更换了原来的三家供应商。和老板批准后，我们就在一个星期内更换了原来的三家供应商。访谈范例：请描述你三月内的一件成功工作案例？原始原始访谈访谈数据数据筛选分类分级1.2.3.4.1.2.3.4.1.2.3.4.l 受访者的行受访者的行为为l 完成了的行完成了的行为为l 清晰确切的事清晰确切的事情情l 受访者当时的受访者当时的想法与感受想法与感受l 如：战略领如：战略领导导l 如：执行能如：执行能力力l 如：人员发如：人员发展展价值筛选范例：胜任力项目定义与等级描述训练素质族素质族排序排序素质项目素质项目项目定义项目定义管理自我管理自我1组织认组织认知知2成就成就导导向向3主主动积动积极极管理工作管理工作4执执行力行力5团队团队合作合作管理团队管理团队/服务客户服务客户6领导领导能力能力7团队团队建建设设8指指导导/培养他人培养他人综合管理能力综合管理能力9学学习习能力能力10创创新能力新能力11沟通能力沟通能力12决策能力决策能力13影响力影响力14关系建立关系建立知识技能知识技能15岗岗位位专业专业知知识识与技能与技能定义：提供恰当的培养需求分析，辅导和其它支持，定义：提供恰当的培养需求分析，辅导和其它支持，帮助下级的学习与进步的能力。帮助下级的学习与进步的能力。一般一般良好良好优秀优秀提供直接指导和随提供直接指导和随时的辅导：识别下时的辅导：识别下级的长项与发展需级的长项与发展需要，提供及时的反要，提供及时的反馈与强化。馈与强化。创造发展机会：安创造发展机会：安排并开发恰当的任排并开发恰当的任务、正规的指导或务、正规的指导或培训，促进下级的培训，促进下级的学习与发展。学习与发展。维护组织学习：识维护组织学习：识别根本性的培训和别根本性的培训和发展需要。为组织、发展需要。为组织、下级与同事创造一下级与同事创造一个不断学习的环境。个不断学习的环境。范例1：培养下级的能力范例2：综合管理能力示例-领导能力胜任力模型参考某某大大型型集集团团高高层层管管理理通通用用素素质质模模型型中层管理人员中层管理人员核心素质核心素质影响力影响力灵活性灵活性忠诚中集忠诚中集目标管理能力目标管理能力人际理解人际理解收集信息收集信息培养中集人才培养中集人才关系建立关系建立中集集团中层管理人员核心素质：工程技术人员工程技术人员核心素质核心素质成就导向成就导向尽善尽美尽善尽美创新能力创新能力关注细节关注细节坚韧性坚韧性主动性主动性尽心尽力尽心尽力客户导向客户导向思维能力思维能力中集集团技术人员核心素质：财务会计人员财务会计人员核心素质核心素质责任心严谨稳健诚实正直团队合作分析判断中集集团财务人员核心素质：第四单元、岗位胜任力模型应用建立胜任素质模型建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质建立测评系统建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）建立应用体系：建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）应用的三大系统 胜任素质模型作为人力资源管理的胜任素质模型作为人力资源管理的胜任素质模型作为人力资源管理的胜任素质模型作为人力资源管理的一个基础建设来支持人力资源管理一个基础建设来支持人力资源管理一个基础建设来支持人力资源管理一个基础建设来支持人力资源管理业务。业务。业务。业务。岗位要求：岗位要求：岗位要求：岗位要求：通过统一规范的岗位通过统一规范的岗位通过统一规范的岗位通过统一规范的岗位描述说明，确定该岗描述说明，确定该岗描述说明，确定该岗描述说明，确定该岗位的职责范围和具体位的职责范围和具体位的职责范围和具体位的职责范围和具体工作要求工作要求工作要求工作要求胜任素质：胜任素质：胜任素质：胜任素质：规范员工在品德、知识规范员工在品德、知识规范员工在品德、知识规范员工在品德、知识和能力等方面的行为表和能力等方面的行为表和能力等方面的行为表和能力等方面的行为表现现现现 岗位要求与能力岗位要求与能力岗位要求与能力岗位要求与能力素质有机结合素质有机结合素质有机结合素质有机结合胜任素质模型在岗位的应用胜任素质模型在岗位的应用1、在人力资源管理中的应用高层管理高层管理中层管理中层管理基层管理基层管理事务操作事务操作领导领导能力能力1 1级级2 2级级3 3级级4 4级级决策决策能力能力1 1级级2 2级级3 3级级4 4级级组织组织协调协调能力能力1 1级级2 2级级3 3级级4 4级级管理能力素质在岗位中的应用第一步第一步第一步第一步第二步第二步第二步第二步第三步第三步第三步第三步第四步第四步第四步第四步分析岗位分析岗位职责，确职责，确定业务的定业务的细化重点细化重点 针对上针对上述细化述细化重点，重点，分层级分层级依据岗位依据岗位职责的重职责的重点，寻找点，寻找专业能力专业能力素质素质依据岗位依据岗位层级，匹层级，匹配专业能配专业能力素质的力素质的等级等级专业能力素质在岗位中的应用小组讨论：某公司培训专员的专业能力素质分析岗位绩效管理岗位绩效管理能力素质评估能力素质评估个人目标及发个人目标及发展沟通展沟通个人绩效指标个人绩效指标评估评估主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含：岗位价值岗位价值岗位价值岗位价值 职业发展职业发展职业发展职业发展 培训需求培训需求培训需求培训需求主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含：业绩指标：如，业绩指标：如，业绩指标：如，业绩指标：如，生产成本控制生产成本控制生产成本控制生产成本控制 管理指标：如，管理指标：如，管理指标：如，管理指标：如，纪律性纪律性纪律性纪律性主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含：核心素质核心素质核心素质核心素质 综合管理能力综合管理能力综合管理能力综合管理能力 专业知识技能专业知识技能专业知识技能专业知识技能能力素质在绩效管理中的应用能力素质能力素质与业务绩与业务绩效相结合效相结合的体系的体系上下级共上下级共同设定目同设定目标标日常工作日常工作指导与监指导与监督督半年评估半年评估考评目标考评目标调整调整日常工作日常工作指导与监指导与监督督年终评估年终评估与绩效激与绩效激励挂钩励挂钩绩效管理是一个持续循环的管理绩效管理是一个持续循环的管理过程，能力素质作为其主要组成部分，过程，能力素质作为其主要组成部分，亦是个持续的管理过程亦是个持续的管理过程能力素质在全员绩效管理中的应用 基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望展期望展期望展期望注：左图中的分值含义如下：注：左图中的分值含义如下：注：左图中的分值含义如下：注：左图中的分值含义如下：1010表示初级；表示初级；表示初级；表示初级；2020表示中级；表示中级；表示中级；表示中级；3030表示高级；表示高级；表示高级；表示高级；4040表示专家级。表示专家级。表示专家级。表示专家级。能力素质模型在员工发展管理中的应用岗岗位位职职责责胜胜任任素素质质模模型型选拔群体选拔群体选拔群体选拔群体普通员工或淘汰普通员工或淘汰普通员工或淘汰普通员工或淘汰预期业绩出色的员工预期业绩出色的员工预期业绩出色的员工预期业绩出色的员工能力素质模型在招聘选拔中的应用在完成能力素质模型设计和岗位与能力素质的匹在完成能力素质模型设计和岗位与能力素质的匹配之后，能力素质模型就进入了实施阶段。这里重配之后，能力素质模型就进入了实施阶段。这里重点阐述面临下列两种情况时的管理措施：点阐述面临下列两种情况时的管理措施：公司战略、组织架构以及部门职责变动公司战略、组织架构以及部门职责变动后，能力素质模型如何调整后，能力素质模型如何调整能力素质模型以及岗位变动后，特定岗能力素质模型以及岗位变动后，特定岗位的能力素质类型和等级如何确定位的能力素质类型和等级如何确定胜任素质模型的动态管理与维护能力素质模型维护的总负责能力素质模型维护的总负责人力资源部：人力资源部：修正公司的通用能力素质模型修正公司的通用能力素质模型获取公司管理高层对基本能力素质模型的建议获取公司管理高层对基本能力素质模型的建议组织开展专业能力素质模型的调整组织开展专业能力素质模型的调整经审批后在全公司范围内颁布修正后的员工能力素质模型经审批后在全公司范围内颁布修正后的员工能力素质模型能力素质模型维护的相关方能力素质模型维护的相关方各相关部门：各相关部门：及时将本部门的部门职责的变动告知于人力资源部门及时将本部门的部门职责的变动告知于人力资源部门在人力资源部门的组织下，对本部门负责的专业能力素质模型进行调整在人力资源部门的组织下，对本部门负责的专业能力素质模型进行调整能力素质模型维护的相关方能力素质模型维护的相关方高层管理者：高层管理者：及时将公司战略和组织架构的变动告知于人力资源部门及时将公司战略和组织架构的变动告知于人力资源部门将自身对于能力素质模型的建议，传达给人力资源部门将自身对于能力素质模型的建议，传达给人力资源部门调整能力素质模型中各部门的职责分工结束