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精典管理培训互动游戏
第一章：经营管理

游戏1——比比抓手 4
游戏2——天外来客 6
游戏3——飞船竞赛 6
游戏4——铁河矿泉水 7
游戏5——看不见与说不清 14
游戏6——大转移 14
游戏7——杯子有多大 16
游戏8——风云雄霸 17
游戏9——共造新桥 19
游戏10——彩圈飞舞 20
游戏11——鄱阳湖波音公司 23
游戏12——空中飞奔 25
游戏13——巨人脚步 25
游戏14——认识身体结构 26
游戏15——寻找目标顾客 29
游戏16——大塘玩具公司 29
游戏17——五色酒 30
游戏18——小轿车推理 32
游戏19——无领袖团队 33
游戏20——数字母 34
游戏21——美丽风景线 40
游戏22——跨越障碍 41
游戏23——梦山奇案 44
游戏24——巧移圣水 44
游戏25——看谁反应最快 45
游戏26——脸谱描绘 46
游戏27——摆数字 48
游戏28——外星人 48
游戏29——思无定势 49
游戏30——头脑激荡 49
游戏31——一双筷子五张口 50
游戏32——礼步湖之迷 50
游戏33——横算竖算都是六 51
游戏34——需要动机链 51
游戏35——蛀书大虫 52
游戏36——猜一猜 52
游戏37——看谁做得最快 52
游戏38——与天才对话 53
游戏39——系绳情境 54
游戏40——看谁认得快 55
第二章：团队理念

游戏41——搜寻 66
游戏42——真情告白 67
游戏43——“绳智”清醒 68
游戏44——冰洞脱险 68
游戏45——新棋武士 69
游戏46——开飞船 72
游戏47——成功之桥 75
游戏48——扫雷行动 76
游戏49——穿越封锁线 76
游戏50——固若金汤 77
游戏51——宣誓（LO）行动 78
游戏52——背后说三道四 79
游戏53——背摔 79
游戏54——敢于说：“我错了” 80
游戏55——盲人取水 80
游戏56——导航塔 80
游戏57——心灵之旅 81
游戏58——新战国七雄 82
游戏59——高空心跳 82
游戏60——五指举人 83
游戏61——当心炸弹 83
游戏62——先救谁 83
游戏63——合作音乐椅 85
游戏64——瞎子背拐子 85

第三章：沟通交流

游戏65——交流体操： 90
游戏66——角色期待 92
游戏67——旋回沟通 92
游戏68——异国语言 93
游戏69——乔哈窗口 94
游戏70——有限沟通 95
游戏71——呼啦，呼啦 95
游戏72——解开千千“结” 96
游戏73——折纸 97
游戏74——澄清共同属相 97
游戏75——BIG FABE 99
游戏76——听话勾画 100
游戏77——超市关门时 101
游戏78——觉察 102

第四章：其他互动游戏

游戏79——打破坚冰 103
游戏80——成双成对 104
游戏81——3F 104
游戏82——马到成功 106
游戏83——为什么来培训？ 107
游戏84——了解培训资源 107
游戏85——假如我是…… 107
游戏86——非男非女 108
游戏87——你叫什么？ 108
游戏88——角色认识 108
游戏89——欺负与被欺负 109
游戏90——这个够我cheap！ 109
游戏91——得利渔翁 109
游戏92——品牌的影响力 110
游戏93——不是不可能，只是你不愿意 110
游戏94——讲不出就“打” 110
游戏95——象征性回馈 111
游戏96——堆积木 111
游戏97——模拟家庭 112
游戏98——大比武 113
游戏99——围城 113
游戏100——芒果 113

第一章：经营管理
游戏1——比比抓手
一、游戏目的：
使学员正确认识自己的实力以及机会的评价、选择等。
二、游戏程序：
（1）学员分成数量相等的小组。
（2）培训师请学员估计一只手能抓起多少只乒乓球？培训师对学员的回答作好统计，最少的只数是多少，最多的只数是多少，回答每一个数字的人数又是多少。
（3）培训师让学员试着抓乒乓球（只能用一只手，不能用另一只手帮忙），看他们能抓多少个。
（4）其他学员观察与他们先前的估计数字是否有出入。
（5）学员分享讨论。
A． 游戏中发生了什么样的情况，为什么？
B． 给我们有何经营管理上的启示？
三、游戏规则：
1、 不同的编号的乒乓球代表不同的分值。
2、 每个人只能抓一次，时间为10秒钟。
3、 评分标准
A．小组成员估计抓数与实际抓数的差值的绝对值的和（越小越好）；
B．小组成员每个人抓数的分值和（越大越好）。
四、游戏准备：
准备编号的乒乓球若干只（用适当的方法在乒乓球上进行编号），并用塑料袋装好。
评分表示例：
小组名：
小组成员
估计数（A）
实际数（B）
绝对值（A-B）
个人分值和
1

2

3

4

5

6

7

8

小计

五、我的体会：
（1）学员在抓乒乓球前，一般都不能准确的估计自己究竟能抓起多少只乒乓 球，并且多数人低估了；同样地往往不能准确的估计自己的实力，面对机会往往会高估抓住机会的难度，而不去尝试，所以人们错过了很多的机会。
（2）每个球都有编号，不同的编号，代表了不同的分值，学员在抓乒乓球时，有没有考虑要抓住分值大的乒乓球呢；同样地，不同的机会，其价值大小是不同的，人们面对众多的机会，是否能看清哪些机会的价值较大，并抓住他们呢？
（3）现实中人们遇到的机会会很多的，企业的机会也很多。抓住了机会，就一定能挖掘利用一个机会的价值吗？事实上不见得。因为，无论是个人，还是企业，其能力总是有限的，所以不可能利用好每一个机会。人们只有在自身实力与掌握机会的难度两者间做出权衡，充分发挥自身的实力，做好自己力所能及的事情，不要贪多嚼不烂。
由此可引出在企业经营管理中非常重要的机会成本的概念。
机会成本，是指由于将某种资源用于某种特定用途而放弃的其他各种用途中的最高收益。如上文所指出的，每一种资源可以有多种用途，而这些资源又是十分稀缺的，因而将一种资源使用于某一种用途，就不得不放弃将这种资源用于其他各种用途的“机会”，而放弃了这些机会，也就放弃了在这些用途中可能得到的收益，这些收益中的最高值就是将该资源使用于某种特定用途而付出的“代价”或“成本”。
        例如，作为创业者，首先要认真地甄别各种各样的市场机会。
市场是创业投资者首要考虑的问题，它包括几个方面的内容。
首先是市场的需求问题，如：当地市场的容量怎样？作为一个能够长久经营的事业，当地市场的回报率怎样，市场的增长率又如何？增长率对创业投资者来说意味着能否生存，以棋牌室市场来说，这个市场近几年保持着20%左右的增长率，在这个前提下，新成立的棋牌室占有市场增长的较大份额也不会对竞争对手，特别是较大型的棋牌室产生威胁，而且即使占有很少的市场份额，只要能够保持这样的速度，就意味着不断增加销售额。而对一个增长率不足10%的市场，投资是没有太多意义的。棋牌室的市场增长率超过20%，棋牌室是一个好的投资方向之一。
其次，市场结构的分析对创业企业来说是非常重要的环节，在一个行业中，总是存在大、中、小三层结构的经营组织，如果进入这个行业的壁垒较高，比如说只有通过规模才能获得在市场中的稳定地位，那么对新创事业来说肯定是一个较高的壁垒，需要仔细审视是否有投资的必要。我们非常清楚的知道对棋牌室的投资障碍是很小的，关键是选择最适合的自动麻将桌以及能经营管理的方法。
再者，需要较少或者中等程度的资本来启动新创事业，这样的机会一般具有较高的投资吸引力。作为投资者，必然要存在一个数量级的资金来启动企业。一般来说需要极大的投资才能启动的企业，即使前景十分看好，对大多数投资人来说依然是只能望洋兴叹。对投资事业者来说，最重要的实际上是投资回报率。创业投资的最重要的目标必然是获得投资收益。如果能够每年产生25%或更高的投资收益，这样的投资机会无疑是非常有吸引力的。当然，这一点在棋牌室行业有着较明显的体现，许多投资20万元的业主，在短短的一年时间里，就获得了100万以上的投资回报，这就是为什么棋牌室不断发展的原因。
最后，成本优势是竞争优势的主要来源之一。棋牌室的经营一般能够保持较低的经营成本，由于总体成本较低，在市场竞争中是有很多有利条件的。如果是能选择性能价格比最佳的自动麻将桌，这将有助于提高棋牌室竞争力。
综上所分析，我们知道选择合适的品牌意味着选择了好的市场机会。如果我们对各品牌的自动麻将桌进行分析就会发现中路自动麻将桌的性能价格比的优势，选择中路自动麻将桌投资经营棋牌室是最适合的——因为他投资回报快，收益高而且稳定。选择其他进口品牌或其他国产品牌的自动麻将桌投资经营棋牌室将会付出巨大的机会成本。
选自我所作的《中路自动棋牌桌经销商投资分析》
游戏2——天外来客
一、游戏目的：
了解风险、投资、收益之间的关系。
二、游戏程序：
1、每个小组的教练把材料分给组员：一只生鸡蛋，四个纸杯，一双筷子，长吸管和短吸管各两根，两只气球，几根皮筋，几张彩纸和几枝彩笔，一把剪刀和一瓶胶水。
2、游戏要求每个小组除了要用这些材料做一个鸡蛋飞行器外，还要制做一面彩旗，用来标记“飞行器”落地时的位置，并要求在一个小时内完成全部任务。
三、游戏规则：
方法是用一个生鸡蛋和其他几种简单的材料做成一个“飞行器”，哪个小组的“飞行器”飞的最远而且不碎就是胜利者。
四、游戏准备：
生鸡蛋，纸杯、筷子、长短吸管、气球、皮筋、彩色纸张、剪刀、胶水等。
五、我的体会：
我在《投资管理》的培训课堂中，设计到相关内容之前，宣布学员分成若干小组，开始比赛后小组立即分成了两个“项目部”，一个负责制作“飞行器”，一个负责制做小旗子。负责制作“飞行器”的学员先是进行了热烈的讨论，最后综合集体的意见，选出了一个“最优”的方案。方案确定后，他们又从小组内选出了一个负责人，负责项目的施工”。他们把纸杯子用来做“飞行器”的主体，用气球来保护鸡蛋，几根吸管做了支架，并用皮筋固定。他们紧张地把各种材料按照施工方案进行组装，一个小时很快就过去了，他们带着“研制”出的成果来到楼下和其他小组进行比赛。
　　比赛的结果出人意料：多数小组的“飞行器”飞得很远，但是鸡蛋却碎了。这和他们当初总是担心“飞行器”飞不远的结果正好相反。游戏结束后，我作了简短的总结使大家认识到：飞行器”的安全性和飞行的距离都非常重要，如果要论先后的话，安全性应该排在第一位，其次才是飞行的距离。
对参加课程的学员来讲，这个游戏对投资而言有更深的启示：“风险”一词是古意大利文的“胆敢”（RISICARE）。在此意义上，风险指的是抉择而非命运。一个人敢采取何种行动，完全得看他有多大的抉择自由……
——引自《与天为敌》原作8页
（JOHN WILEY&SONS，1996）
投资是人生的一部分，也是我们在企业经营中极复杂又多变化的一环。投资的机会一旦把握，我们将迈向成功，而我们有人会将成功的原因归属为命运，在前面对风险的解释中我们知道“一个人采取何种行动”取决于“抉择自由”，投资者获得抉择的自由当然要有够多的信息，在众多的混乱的信息中才能澄清事实。
在投资的过程中，风险是永远存在的，每次投资之前必须对风险和收益进行综合考虑，资金的安全应当放在第一位，然后才谈得上收益。就象这只“飞行器”，飞得再远，鸡蛋碎了成绩还是零。
建议游戏2、3、参照理解、创新。
游戏3——飞船竞赛

一、游戏目的：
使学员在游戏过程中体会计划的重要性，工作创新的重要性。
二、游戏
程序：
1、 分组。
2、 培训师宣布游戏开始和结束的时间。

3、学员根据提供的材料设计制造你们的飞船，以及一面标志你们飞船着陆地点的旗帜。
3、

4、 当学员完成前一步骤后，就请去发射现场。
5、 所有的小组成员将用力使他们的飞船在空中“航行”。
6、
7、
8、
9、
10、
11、
12、
13、

6、航行最远并鸡蛋不破者获胜，并给予一定奖励。
7、之后，每个团队将用30分钟进行反思、讨论并做出反馈意见和改进建议。

三、游戏规则:
1、给定的材料造一艘“飞船”，然后用力把它投出去。越远越好，而且鸡蛋不能破，记着只能用给定的材料制造“ 飞船”，而且只能用手扔。
2、如果飞船在航行过程或落地时鸡蛋破了,则被淘汰,不能参加评分。
3、你的飞船中的鸡蛋必须可以被清楚地看到,以便确定其中的鸡蛋是否破了。
4、你们不可以与团队之外的任何人交流你们的飞船制造计划,包括你们的辅导员。
5、你们必须设计一面旗子以标明飞船的落地地点,有创意的设计将得到奖赏。
6、在设计制造过程的前10分钟内,你们可以向辅导员提问有关材料和过程的事宜,辅导员不得就如何制造飞船提出任何建议。
四、游戏准备：
硬卡纸、生鸡蛋等各种利于学员组合的辅助材料。
五、
注意事项:
1、在允许的时间内,正式开始后利用几分钟时间仔细审查你们的材料,并就如何安排使用这90分钟制订一个计划。
2、任命一个协调者并设计几个角色分别由小组成员承担。
3、要有创意精神,并使过程充满乐趣。

游戏4——铁河矿泉水
一、游戏背景
本游戏根据著名矿泉水游戏改编。矿泉水游戏是 1960 年代，MIT 的 Sloan 管理学院所发展出来的一种类似「大富翁」的策略游戏。 Sloan 管理学院的学生们，各种年龄、国籍、行业背景都有，有些人甚至早就经手这类的产／配销系统业务。然而，每次玩这个游戏，相同的危机还是一再发生，得到的悲惨结果也几乎一样：下游零售商、中游批发商、上游生产厂家，起初都严重缺货，后来却严重积货。都会产生类似的结果，其中原因必定在游戏本身的结构里面体现，给游戏者带来无穷的启示。
一、 游戏目的：
通过游戏了解企业真实的经济活动。
二、游戏程序：
游戏中共有四个角色，分别是铁河矿泉水的消费者、零售商、批发商及生产厂家。
1、在学员中选择相应的人分别扮演铁河矿泉水消费者、零售商、批发商、生产厂家，并选择不同角色群的负责人。
2、给不同的角色负责人发下角色说明书。
3、消费者→零售商→批发商→生产厂家（从左到右下订单）。
4、消费者←零售商←批发商←生产厂家（从右到左满足订单）。
三、游戏规则：
各角色相互之间不得进行角色说明书之外的沟通，只透过购买或订单／送货来沟通。也就是说，下游向上游下订单，上游则向下游供货。主要考察零售商、批发商、分销商及生产厂家的存货或缺货状况，并算出总成本。
各个角色拥有独立自主权，可决定该向上游下多少订单、向下游销出多少货物。至于终端消费者，则由游戏自动来扮演。而且，只有零售商才能直接面对消费者。
每7分钟为一周
四、游戏准备：
准备不同层次的订单，及不同角色的说明书等。
五、注意事项：
游戏时间为3小时左右；不同的角色最好分别在不同的房间。
角色说明书的假设：
零售商的常态：
　　营业、库存、进货；订货时间约为4周（28分钟）；每次订货4箱矿泉水
一、安份守己的消费者群
你是个安份守己的消费群，你的消费状况来源于不同的需要与动机，你一直向零售商购买铁河矿泉水。
消费者1－6周
　 第一周：一如往常，你们向零售商买了4 箱铁河矿泉水。
　 第二周：有变化，铁河矿泉水突然多买了 4 箱，变成 8 箱。
　　第三周：继续。这一周跟上一周一样，还是买了出了 8 箱。
　　第四周：继续，原來如此，这一周，还是跟上一周一样，买了 8 箱铁河矿泉水。因为有不少人知道有首歌里的说“喝铁河矿泉水，不只是补充铁”。
　　第五周：怪事！商店的铁河矿泉水被买空了......本周，还是买了了8 箱。
　　第六周：糟糕！商店货源不足，实际要买8箱矿泉水，本周只买到了 6 箱铁河矿泉水而已，预定了2箱。
消费者 7－8周
　　第七周：怎么回事？这一周，将预定的2想取回，两天内，又买了3箱。接着你又预定了5箱，并留下了联络资料，希望商店一有货就通知他们。
　　第八周：火大。他们要不要做生意了，取回5箱就没货了。
消费者9—13周
　　第九～十三周：消费持续增加，但是买不到矿泉水。
　　第十四～十五周：对商店失去了信心，很少有人到此商店购买矿泉水！
　　第十六周：没有人去该商店购买。
　　第十七周：没有人去该商店购买。

二、安份守己的零售商
　　你是个安份守己的零售商，店里与许多商品，矿泉水是其中一项颇有利润的营业项目。平均来说，每一周，上游批发商的送货员都会过来送货一次，顺便接收一次订单。你这个周下的订单，通常要隔 4周才会送来。
“铁河矿泉水”是其中一个销量比较固定的品牌。虽然这品牌的厂商似乎没做什么促销动作，但其是相当有规律的，每周总会固定卖掉约 4 箱的铁河矿泉水。顾客多半是附近的年轻的男士。
　　为了确保随时都有足够的铁河矿泉水矿泉水可卖，你尝试把库存量保持在 12 箱。所以，每周订货时，你已把“订 4 箱铁河矿泉水”视为习惯性动作。
为了方便起见，把进货、订货、售出、原本库存量、结余库存量这五项数字，用图表来表示。
零售商 1－6周
第一周：一如往常，卖出 4 箱、进货 4 箱、结余 12 箱。所以你也一如往常，向批发商订货 4 箱。
　 第二周：比较奇怪，铁河矿泉水突然多卖了 4 箱，变成 8 箱。因此，店里库存就只剩下 8 箱。为了让库存量恢复到 12 箱，你这个周向批发商多订了 4 箱，也就是订了 8 箱。
　　第三周：继续。这一周跟上一周一样，还是卖出了 8 箱。4 周前向所订的 4 箱到了。现在，铁河矿泉水的库存量只剩 4 箱了。怕销售量会再上升，为了安全起见，你多订了一点，订了 12 箱。
　　第四周：继续，原來如此，这一周，还是跟上一周一样，卖了 8 箱铁河矿泉水。这一周进货量为 5 箱。你预期销售量可能还会上升，而且库存也只剩下 1 箱了。所以，这一次一口气订了 16 箱。
　　第五周：糟糕！库存沒了......本周，还是卖了 8 箱。进货 7 箱。不过，库存变 0 了。你决定跟上周一样，订 16 箱。
　　第六周：真惨！货源不足，本周只到了 6 箱铁河矿泉水而已。还是有 8 箱矿泉水的消费需求量，但库存已耗尽。你只好跟两位预约的老顾客说：下次一有货，一定先通知你们......照顾客预约的情况看来，抢手程度好象还会增加；以前可从来没有人会预约的......。本来想再多订一点，但，一想到前几周多下的订单，可能就快送过来了。于是，你抑制住冲动，还是维持原状：订了 16 箱。希望本周欠 2 箱的惨状能赶快解决掉。
零售商 7－9周
　　第七周：依旧。这一周，还是只进货五箱。五箱铁河矿泉水，刚把其中两箱卖给上周预约的顾客，不到两天，剩下的又卖完了。更惨的是，有五位顾客留下他们的联络资料，希望你一有货就通知他们。结果，本周欠了 5 箱货。你另外订了 16 箱，并祷告说下周会真正开始大量到货。
　　第八周：火大。还是只进货 5 箱。火大了！该不会是生产厂家的生产线还没赶上增加的需求量吧！真是的！反应这么慢！本周，你订了 24 箱，以免欠货量越来越大，生意不用做下去了。
零售商 9－17周
　　第九～十三周。消费持续增加、存货持续不足、而进货缓慢增加。
　　第十四～十五周，进货终于大量增加了，积欠数字也终于可以开始减少了。
　　第十六周，你几乎已收到前几周所下的订单的数量：好几十箱的量。望着成堆的矿泉水箱，你想，这些很快就可以卖出去了，终于可以痛痛快快的大赚一笔。。
第十七周，批发商送来几十箱的铁河矿泉水，但消费者仍然没有。上周的几十箱，加上这周的几十箱。

三、安分守己的批发商
　　安份守己的批发商。你是个安份守己的批发商。你代理了许多品牌的矿泉水，铁河矿泉水也是其中之一。比较特别的是：你是本地的铁河矿泉水独家代理商。你本周向生产厂家下的订单，通常约 4 周会送过来。因为铁河矿泉水销售量一向很稳定，每周
销给零售商的总数量都差不多是 4 卡车的量，所以，你固定每周向生产厂家订 4 卡车的铁河矿泉水，维持 12 卡车的库存。
批发商 1－8周
第一～二周：一如往常。第一周，风平浪静，所以，你还是向生产厂家订 4 卡车矿泉水。
第二周，有一两个零售商多订了一点铁河矿泉水，不过，总的来算，总订单数量还是一样。所以，你还是向生产厂家订 4 卡车矿泉水。
　　第三周：小波动。好象多一点的零售商多下一点订单了，所以，你多销出 2 卡车的铁河矿泉水，库存也减少了 2 卡车的量。为了恢复原先所维持的库存量，你向生产厂家多订了 2 卡车，也就是订了 6 卡车的铁河矿泉水。
　　第四～六周：持续畅销。第四到第六周，铁河矿泉水的销售量似乎越来越好，使零售商给的订单越来越多。但是，上游生产厂家给的货还没增加，没办法同时满足所有零售商的需求，所以，只能一边给他们比平常多一点点的铁河矿泉水，一边向生产厂家下多一点的订单。等到生产厂家送过来多一点的数量，才能把零售商给的订单消化光吧。
　　第七周：库存量变负的了，总共积欠了 8 卡车的数量。真惨！赶紧向生产厂家下 20 卡车的订单！
　　第八周：越来越惨。零售商的订单持续增加，生产厂家的进货却还没反应过来。对零售商积欠的数量也一直增加，到 - 40 了。你开始着急了。一咬牙，把向生产厂家下的订单提高到 30，但愿能赶快把积欠订单消化掉。
批发商 9－17周
　　第九～十三周。订单持续增加、存货持续赤字、进货缓慢增加。
第十四～十五周，进货终于大量增加了，积欠数字也终于可以开始减少了。
　　第十六周，到第十六周，你几乎已收到前几周所下的订单的数量：55 卡车量。他们却都不要了？ 你赶紧取消向生产厂家发出的订单。
　　第十七周，生产厂家送来 60 卡车的铁河矿泉水，但零售商仍然没再下订单。上周的 55 卡车量，加上这周的 60 卡车量，堆积如山了！

四、安份守己的生产厂家
　　你刚被这家矿泉水生产厂家雇来做为配销及行销主管。 铁河矿泉水是其中一项产品，从制造到出货，约要花上 2 周的时间。它的品质不错，但行销不太出色，公司希望你能加强行销。
第一至五周：正好满足订货。
生产厂家6周后
　　第六周：订单急剧上升。不知怎么的，就任才 6 个礼拜，铁河矿泉水的订单突然急剧上升。因为从制造到完成共需约 2 周的时间，所以你赶快增加生产线。
　　第七～十六周：成为英雄。订单持续增加，但生产线才刚扩大一点，库存量又有限，很快的，就耗光了。于是，你又扩大生产线，希望能赶快消化订单。
　　第十七周：生产量赶上了，但，怎么批发商送来的订单变少了？
　　第十八周：奇怪，他们怎么都不订了？有些订单还可以看出打个大叉叉的删除痕迹......
　　第十九周：订单还是 0，可是，生产好象开始过剩了......
六、我的体会
在以上的角色假设中，游戏中的不同角色会有类似于下面的情况发生：
安份守己的消费者群
消费者1－6周
　 第一周：一如往常，你们向零售商买了4 箱铁河矿泉水。
　 第二周：有变化，铁河矿泉水突然多买了 4 箱，变成 8 箱。
　　第三周：继续。这一周跟上一周一样，还是买了出了 8 箱。
　　第四周：继续，原來如此，这一周，还是跟上一周一样，买了 8 箱铁河矿泉水。因为有不少人知道有首歌里的说“喝铁河矿泉水，不只是补充铁”。
　　第五周：怪事！商店的铁河矿泉水被买空了......本周，还是买了了8 箱。
　　第六周：糟糕！商店货源不足，实际要买8箱矿泉水，本周只买到了 6 箱铁河矿泉水而已，预定了2箱。
消费者 7－8周
　　第七周：怎么回事？这一周，将预定的2想取回，两天内，又买了3箱。接着你又预定了5箱，并留下了联络资料，希望商店一有货就通知他们。
　　第八周：火大。他们要不要做生意了，取回5箱就没货了。
消费者9—13周
　　第九～十三周：消费持续增加，但是买不到矿泉水。
　　第十四～十五周：对商店失去了信心，很少有人到此商店购买矿泉水！
　　第十六周：没有人去该商店购买。
　　第十七周：没有人去该商店购买。
安份守己的零售商
零售商 1－6周
第一周：一如往常，卖出 4 箱、进货 4 箱、结余 12 箱。所以你也一如往常，向批发商订货 4 箱。
　 第二周：比较奇怪，铁河矿泉水突然多卖了 4 箱，变成 8 箱。因此，店里库存就只剩下 8 箱。虽然你不知道为什么会突然多卖了 4 箱，也许只是有人举办宴会、多买了一些矿泉水吧！为了让库存量恢复到 12 箱，你这个周向批发商多订了 4 箱，也就是订了 8 箱。
　　第三周：继续。这一周跟上一周一样，还是卖出了 8 箱。批发商的送货员来了，送来的铁河矿泉水数量，正是 4 周前向他所订的 4 箱。现在，铁河矿泉水的库存量只剩 4 箱了。如果下周销售量还是这样的话，下周结束时，就要零库存了！为了赶快补足库存，你本来打算只订 8 箱；但是，怕销售量会再上升，为了安全起见，你多订了一点，订了 12 箱。
　　第四周：继续，原來如此，这一周，还是跟上一周一样，卖了 8 箱铁河矿泉水。有一天，你抽空问了一下买铁河矿泉水的客人，才知道：原来在第二周时，有首流行歌里的说“喝铁河矿泉水，不只是补充铁”。可能因为这样，所以销售量就变多了。“奇怪，如果这是铁河的广告，为什么他们没先通知我一声呢？”这一周进货量为 5 箱，嗯，批发商也开始反应我增加的订单了。你预期销售量可能还会上升，而且库存也只剩下 1 箱了。所以，这一次一口气订了 16 箱。
　　第五周：糟糕！库存沒了......本周，还是卖了 8 箱。进货 7 箱，表示上游批发商真的开始响应了。不过，库存变 0 了。望着空空的货架，你决定跟上周一样，订 16 箱, 以免落得满足不了想“不只是补充铁的人”，影响商誉。
　　第六周：真惨！货源不足，本周只到了 6 箱铁河矿泉水而已。还是有 8 箱矿泉水的消费需求量，但库存已耗尽。你只好跟两位预约的老顾客说：下次一有货，一定先通知你们......望着空空的货架，想着：要是还有货，不知道可以多赚多少笔呀......真可惜......好象在方圆百里里头，只有你这一家才有卖铁河矿泉水。而且，照顾客预约的情况看来，抢手程度好象还会增加；以前可从来没有人会预约的......。本来想再多订一点，但，一想到前几周多下的订单，可能就快送过来了。于是，你抑制住冲动，还是维持原状：订了 16 箱。希望本周欠 2 箱的惨状能赶快解决掉。
零售商 7－9周
　　第七周：依旧。这一周，还是只进货五箱。五箱铁河矿泉水，刚把其中两箱卖给上周预约的顾客，不到两天，剩下的又卖完了。更惨的是，有五位顾客留下他们的联络资料，希望你一有货就通知他们。结果，本周欠了 5 箱货。你另外订了 16 箱，并祷告说下周会真正开始大量到货。
　　第八周：火大。还是只进货 5 箱。火大了！该不会是生产厂家的生产线还没赶上增加的需求量吧！真是的！反应这么慢！本周，你订了 24 箱，以免欠货量越来越大，生意不用做下去了。
零售商 9－17周
　　第九～十三周。消费持续增加、存货持续不足、而进货缓慢增加。 你害怕营业，因为你开始害怕在有人来购买矿泉水。
　　第十四～十五周，进货终于大量增加了，积欠数字也终于可以开始减少了。这时，消费者购买几乎处于停滞！
　　第十六周，你几乎已收到前几周所下的订单的数量：好几十箱的量。望着成堆的矿泉水箱，你想，这些很快就可以卖出去了，终于可以痛痛快快的大赚一笔。可是，消费者怎么没有了。
第十七周，批发商送来几十箱的铁河矿泉水，但消费者仍然没有。上周的几十箱，加上这周的几十箱，真糟糕！堆积如山了！可恶！
批发商 1－8周
　　第一～二周：一如往常。第一周，风平浪静，所以，你还是向生产厂家订 4 卡车矿泉水。
　　第二周，有一两个零售商多订了一点铁河矿泉水，不过，总的来算，总订单数量还是一样。所以，你还是向生产厂家订 4 卡车矿泉水。
　　第三周：小波动。好象多一点的零售商多下一点订单了，所以，你多销出 2 卡车的铁河矿泉水，库存也减少了 2 卡车的量。为了恢复原先所维持的库存量，你向生产厂家多订了 2 卡车，也就是订了 6 卡车的铁河矿泉水。
　　第四～六周：持续畅销。第四到第六周，铁河矿泉水的销售量似乎越来越好，使零售商给的订单越来越多。但是，上游生产厂家给的货还没增加，没办法同时满足所有零售商的需求，所以，只能一边给他们比平常多一点点的铁河矿泉水，一边向生产厂家下多一点的订单。等到生产厂家送过来多一点的数量，才能把零售商给的订单消化光吧。
　　第六周某一天，你偶然听到一首流行歌曲有「铁河矿泉水」的字眼，恍然大悟！可能这种畅销趋势还会持续好一阵子......。
　　第六周结束，库存量变负的了，总共积欠了 8 卡车的数量。真惨！赶紧向生产厂家下 20 卡车的订单！
　　第八周：越来越惨。零售商的订单持续增加，生产厂家的进货却还没反应过来。对零售商积欠的数量也一直增加，到 -40 了。你开始着急了。打电话和生产厂家联络，赫然发现他们居然两个礼拜前（也就是第六周）才增加生产量！「我的天！他们真是反应迟钝！我要怎么跟下游零售商交代呢？只好先比照上个礼拜的数量给他们了......」从零售商传过来的订单越来越多看起来，铁河矿泉水的销售成绩似乎真的一直成长，一咬牙，把向生产厂家下的订单提高到 30，但愿能赶快把积欠订单消化掉。
批发商 9－17周
　　第九～十三周。订单持续增加、存货持续赤字、进货缓慢增加。 总之：持续恶化！可怜的你，开始增加流连在酒吧的时间了，因为你开始害怕接听零售商打来的抱怨催货电话了。显然的，铁河矿泉水生产厂家也跟你有一样的逃避想法，因为你也开始找不太到他们的负责人员。
　　第十四～十五周，进货终于大量增加了，积欠数字也终于可以开始减少了。这时，零售商送来的订单也减少了，你想，可能是这两周送给他们的货，让他们可以少订一点了吧！
　　第十六周，到第十六周，你几乎已收到前几周所下的订单的数量：55 卡车量。望着成堆的矿泉水箱，你想，这些东东很快就可以卖出去了，终于可以痛痛快快的大赚一笔。可是，零售商送过来的订单，怎么一个个都变成 0 了呢？怎么搞的？前几周，他们不都一直嚷嚷着要多一点矿泉水吗？怎么我一有足够的货，他们却都不要了？ 一股寒意涌上心头，你赶紧取消向生产厂家发出的订单。
　　第十七周，生产厂家送来 60 卡车的铁河矿泉水，但零售商仍然没再下订单。上周的 55 卡车量，加上这周的 60 卡车量，真糟糕！堆积如山了！可恶！那首铁河矿泉水歌不是还正流行吗？怎么这些零售店都不再要求进货了？再不过来订货，你要把那些该死的零售商打入第十八层地狱！......之后，零售商还是没再下订单。该死的生产厂家，却仍然一直送来 60 卡车的铁河矿泉水。可恶的生产厂家！干嘛还一直送货进来？
安份守己的生产厂家
　　六周前正常
生产厂家6周后
　　第六周：订单急剧上升。不知怎么的，就任才 6 个礼拜，铁河矿泉水的订单突然急剧上升。运气真好！怎料到一首带有“铁河矿泉水”字眼的流行歌曲，刚好在你上任时就冒出来，更想不到的是，它还会让订单猛然变得那么多！真是无心插柳柳成荫呀！呵呵。因为从制造到完成共需约 2 周的时间，所以你赶快增加生产线。
　　第七～十六周：成为英雄。订单持续增加，但生产线才刚扩大一点，库存量又有限，很快的，就耗光了。于是，你又扩大生产线，希望能赶快消化订单。 此时，你已成为公司里的英雄。厂长也开始给员工奖励，以鼓励他们加班，并考虑招募新的帮手。 订单不断增加，你已开始盘算自己的年终奖金会增加多少。不过，产量仍然赶不及订购量。直到第十六周，才真正赶上未交的积欠数量。
　　第十七周：生产量赶上了，但，怎么批发商送来的订单变少了？
　　第十八周：奇怪，他们怎么都不订了？有些订单还可以看出打个大叉叉的删除痕迹......
　　第十九周：订单还是 0，可是，生产好象开始过剩了......

总之，在游戏中，经过了多次订单运行，将会发现了严重问题：下游零售商、中游批发商、上游生产厂家，起初都严重缺货，后来却严重积货；零售商、批发商到生产厂家成本依次上升。
这是为什么呢？
在培训课堂上曾有学员讨论时解释：也许是断续（discontinuity）现象吧、 “可能是消费者需求暴起暴落......”等等。
真的是「客户需求暴起暴落」吗？许多的各式各样背景的学员、经理人都实验过，得到的悲惨结果也几乎一样：下游零售商、中游批发商、上游生产厂家，起初都严重缺货，后来却严重积货。学员说原因是「客户需求暴起暴落」。这种说法正确吗？如果仔细看看客户的购买行为，可发现：只有在第二周购买量变成 8 箱，尔后就一直维持 8 箱的购买量。自第二周起，购买量一直稳定不变，并没有所谓的「客户需求暴起暴落」现象。那么，问题出在哪里呢？该怪罪谁？零售商起初怪罪批发商不快点增加进货，到了后来，却抱怨批发商进过多的货让他们库存自第 16 周起开始暴增，所以不再订货。
　　批发商一方面怪罪下游零售商，一开始时拼命增加订单，到第 16 周却又取消订单。另一方面他也怪罪上游生产厂家，一开始一直缺货，第 17 周起却一直进太多的货。 生产厂家也怪批发商一会儿要太多货、到后来却不再要任何货。只好推测是「客户需求暴起暴落」导致......
但是，从这三个产配销角色里，我们看到，每个人都在自己的岗位上，以自己的理性，尽力做好行动与判断决策。那么，到底该怪谁？为什么会这样？
其实，简单的说来，这是由于链上各角色对需求市场的期望依次增大造成了供过于求现象。譬如说顾客两周分别下了10-15个单位的订单，零售商的反应则是向批发商下15-20个单位的订单，而批发商对市场期望进一步增大为20-25单位的订单，分销商下30-40个单位订单给生产厂家，生产厂家最后所认为的市场变成了生产50-80个单位产品。怎样解决这样的问题呢？必须对一定时期的订单进行统计分析，制定出合适的存货量，这样才能把成本控制在最低点。在日常的企业工作中，部门、工序很多，从接订单开始直至开工，遇到的问题与此游戏非常相似，学员切身感受到进行必要的统计分析是十分重要的。同时通过游戏的分享，学员认识到，各部门之间进行充分有效的沟通也是必须的。在“矿泉水游戏中”中各个环节缺乏有效的沟通也是造成成本骤增的重要原因。
如果从系统的观点来看这个问题，首先结构影响行为。
　　从这个矿泉水游戏的教训，可知：结构会影响系统的总合行为。不同的人，置身于相似的结构当中，倾向于产生类似的结果。但是，参与系统的各个份子，常常只见树而不见林，只能针对眼中所见的 local 信息，做 local 的最佳决策。不幸的，每个人的 local 最佳决策，不见得会导致整个系统的 global 最佳决策。像矿泉水游戏里头，不管是下游零售商、中游批发商、上游生产厂家，每个人都在自己的岗位上、对自己所能接触的 local 信息，做出最符合本身预期的善意、果决、最佳决策，但结局却是...能怪罪任何一个份子吗？经济学里，有一个「存货加速器理论」（inventory accelerator theory），正是用来解释这种「需求小幅上扬，却导致库存过度增加，进而引起滞销和不景气」现象的商业景气循环理论。缺乏这种全面观照的角度，就