XX集团组织架构方案.ppt

2002年年12月月XXXX集团管理咨询项目集团管理咨询项目第一部分第一部分项目总结报告项目总结报告Page I-2集团对下属集团对下属公司的管理公司的管理模式模式毕博管理咨询于6月中旬启动XX集团管理咨询项目，协助XX集团实现“第二次创业”集团及控股集团及控股公司的治理公司的治理结构结构集团本部的集团本部的组织结构设组织结构设计计集团的核心管理流程集团的核心管理流程集集团团本本部部管管理理功功能能定定位位集集团团人人力力资资源源管管理理系系统统项目主要工作内容项目主要工作内容根据集团战略规划根据集团战略规划纲要关于夯实集团管理纲要关于夯实集团管理基础的要求，协助集团建基础的要求，协助集团建立系统、规范、制度化的立系统、规范、制度化的管理体系，为集团的奠定管理体系，为集团的奠定管理基础管理基础项目目标项目目标集集团团信信息息系系统统规规划划Page I-3目录l集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团本部的管理功能及下属企业的管理模式l集团及控股公司治理结构的调整集团及控股公司治理结构的调整l集团本部的组织结构及岗位设置集团本部的组织结构及岗位设置l集团的管理流程集团的管理流程l集团控股公司征求意见总结集团控股公司征求意见总结l集团人力资源管理体系集团人力资源管理体系l信息系统规划信息系统规划l项目实施的建议项目实施的建议Page I-4项目组通过对集团管理特点的分析，认为集团本部应实现以下四个方面的管理功能战略管理战略管理风险控制风险控制运营协调运营协调职能支持职能支持n制定并执行集团发展战略及业务组合战略制定并执行集团发展战略及业务组合战略n参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核n重大投资决策重大投资决策n内外部资源管理与配置内外部资源管理与配置n战略性的改制、重组、并购及不良资产处理战略性的改制、重组、并购及不良资产处理n制定集团的政策和标准制定集团的政策和标准n培育集团培育集团/板块核心能力板块核心能力n变革管理变革管理n财务风险控制财务风险控制n运营风险控制运营风险控制n政策风险控制政策风险控制n资金协调资金协调n技能协调技能协调n品牌协调品牌协调n市场协调市场协调n关系协调关系协调n人力资源人力资源n财务财务n信息系统信息系统n行政行政解决发展问题，解决发展问题，培育核心竞争能培育核心竞争能力力解决发展的可持解决发展的可持续性问题，提高续性问题，提高集团的生存质量集团的生存质量解决集团的有效解决集团的有效运转问题，提高运转问题，提高效率效率解决协同性问题，解决协同性问题，实现价值的最大实现价值的最大化化Page I-5结合对各业务板块情况的分析，项目组提出复合型的管理模式运营者运营者战略性控制者战略性控制者战略设计者战略设计者资金投资控制者资金投资控制者经经营营管管理理战战略略控控制制战战略略指指导导投投资资控控股股集团干预的程度集团干预的程度相互关联相互关联/整合的程度整合的程度同一业务系统同一业务系统分立分立共享技能共享技能共享业务系统共享业务系统nXX集集团的主团的主要业务要业务板块之板块之间存在间存在一定程一定程度的协度的协同性，同性，不是完不是完全分立全分立的业务的业务单元单元n根据根据XX集团放集团放权式管权式管理的指理的指导思想，导思想，集团本集团本部不会部不会介入各介入各业务板业务板块具体块具体运营过运营过程的管程的管理理n集团的集团的各业务各业务板块处板块处于不同于不同的领域，的领域，集团本集团本部不可部不可能，亦能，亦无必要无必要为各个为各个业务板业务板块建立块建立与各业与各业务板块务板块相对应相对应的业务的业务系统系统nXX集集团产业团产业型投资型投资公司的公司的定位，定位，决定了决定了XX不是不是仅获取仅获取投资收投资收益的财益的财务型投务型投资者资者nXX集集团不宜团不宜采用任采用任一单一一单一的管理的管理模式，模式，应根据应根据各产业各产业群（下群（下属公司）属公司）的发展的发展阶段及阶段及在集团在集团业务组业务组合中的合中的地位，地位，确定相确定相应的、应的、具有不具有不同的管同的管理重点理重点及深度及深度的复合的复合型管理型管理模式模式建议建议Page I-6并根据各板块企业的特征，确定不同类型企业的管理目标及重点并根据各板块企业的特征，确定不同类型企业的管理目标及重点经经营营管管理理战战略略控控制制战战略略指指导导投投资资控控股股集团干预的程度集团干预的程度相互关联相互关联/整合的程度整合的程度同同一一业业务务系系统统分立分立共共享享技技能能共共享享业业务务系系统统D效效益益监监控控C培培育育B扶扶持持A指指标标管管理理使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张n设定战略和绩效目标并监控设定战略和绩效目标并监控n在下属企业需要的时候，提供必要在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持外部资源整合的支持模式模式 集团管理的目标集团管理的目标集团管理的重点集团管理的重点指标指标管理管理帮助下属企业帮助下属企业建立核心竞争建立核心竞争能力能力n参与下属企业的战略决策及重大投参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施资项目的评估和前期实施n协助开展外部资源的整合及建立系协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系统的管理和运营体系n提供任何必要的技能和资源支持，提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力并协助企业建立自已的核心能力扶持扶持培育集团未来培育集团未来的支柱性产业的支柱性产业n决定下属企业的发展方向、目标及决定下属企业的发展方向、目标及业务组合业务组合n协助进行业务开拓和市场的开发协助进行业务开拓和市场的开发n参与主要投资项目的评估与决策，参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险控制并防范风险n在技能和资源方面全力配合和支持在技能和资源方面全力配合和支持培育培育减少亏损，提减少亏损，提高资产价值高资产价值n密切监控盈利状况及现金流密切监控盈利状况及现金流n必要的时候，通过资产重组实现价必要的时候，通过资产重组实现价值提升值提升n尽可能避免对集团技能和资源的消尽可能避免对集团技能和资源的消耗耗效益效益监控监控XX集团复合型的管理模式集团复合型的管理模式Page I-7在不同模式下，集团的管理重点不同，管理深度不一模式模式战略管理战略管理风险控制风险控制运营协调运营协调职能支持职能支持指标管理型指标管理型（房地产）设定战略和绩效目标并监控财务审计监控重大项目风险资金支持政府关系协调人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务扶持型扶持型（基础设施）指导战略制定确定绩效目标监控财务风险监控投资决策风险监控重大项目运营风险协助建立系统的管理和运营体系提供融资、政府关系、战略联盟的支持人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务培育型培育型（科技）参与战略制定，决定其发展方向、业务组合及关键行动策略设定绩效目标通过预算管理控制财务风险监控投资决策风险协助开展业务拓展，提供重组、并购项目的支持协助开展内部整合人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务效益监控型效益监控型（酒店、贸易）设定效益目标监控现金流及运营成本协助开展重组活动人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务集团本部主要集团本部主要负责部门负责部门战略规划部运营管理部财务部运营管理部财务部审计部运营管理部业务拓展部公共关系部人力资源部计划财务部信息中心办公室很弱的管理力度很弱的管理力度 很强的管理力度很强的管理力度Page I-8目录l集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团本部的管理功能及下属企业的管理模式l集团及控股公司治理结构的调整集团及控股公司治理结构的调整l集团本部的组织结构及岗位设置集团本部的组织结构及岗位设置l集团的管理流程集团的管理流程l集团控股公司征求意见总结集团控股公司征求意见总结l集团人力资源管理体系集团人力资源管理体系l信息系统规划信息系统规划l项目实施的建议项目实施的建议Page I-9为适应集团在“”阶段管理模式的转变，项目组建议在集团的公司治理层面，设立投资委员会及预算委员会董事会董事会总经理总经理投资委员会投资委员会预算委员会预算委员会审查、评估集审查、评估集团拟投资项目及控团拟投资项目及控股公司限额以上投股公司限额以上投资项目的可行性，资项目的可行性，为董事会决策提供为董事会决策提供专业性的意见专业性的意见审核集团基于审核集团基于年度运营计划的预年度运营计划的预算的合理性及可执算的合理性及可执行性，为集团董事行性，为集团董事会审批年度预算提会审批年度预算提供决策支持；监督供决策支持；监督集团预算执行情况集团预算执行情况Page I-10根据投资委员会的职能，项目组设计了其构成、审查项目范围董事会董事会n一般由董事会一名独立董事负责某一般由董事会一名独立董事负责某一专门委员会的工作一专门委员会的工作n鉴于集团目前无独立董事，且董事鉴于集团目前无独立董事，且董事会人员较少，为避免董事会成员决会人员较少，为避免董事会成员决策的重复性及投资委员会工作的独策的重复性及投资委员会工作的独立性，建议目前董事会成员不参加立性，建议目前董事会成员不参加投资委员会投资委员会管理层管理层n集团主管投资和业务拓展的副总及集团主管投资和业务拓展的副总及战略规划部、业务拓展部、运营管战略规划部、业务拓展部、运营管理部、及计划财务部门负责人为投理部、及计划财务部门负责人为投资委员会成员资委员会成员专家专家n应根据集团的业务领域，选择如下应根据集团的业务领域，选择如下专家作为投资委员会的成员专家作为投资委员会的成员u行业技术专家行业技术专家u行业市场专家行业市场专家u法律专家法律专家投资委员会构成投资委员会构成l集团业务拓展部在现有板块之外开发新的业务领域，需由集团进行的投资项目l集团根据战略目标，对现有板块结构进行调整，由此产生的重大并购、重组项目集团本部投资项目集团本部投资项目n下属板块控股公司主营业务范围内限额以下属板块控股公司主营业务范围内限额以上的投资项目（限额标准由集团讨论决定）上的投资项目（限额标准由集团讨论决定）u指标管理型：指标管理型：2000 万元及以上万元及以上u扶持型：扶持型：1000 万元及以上万元及以上u培育型：培育型：500 万元及以上万元及以上u效益监控型：效益监控型：500 万元及以上万元及以上n下属板块主营业务范围以外，将对集团及下属板块主营业务范围以外，将对集团及各板块企业的业务结构及资产结构产生战各板块企业的业务结构及资产结构产生战略性影响的项目略性影响的项目控股公司的投资项目控股公司的投资项目投资委员会审查项目范围投资委员会审查项目范围Page I-11以及投资委员会的运作方式业务拓展部业务拓展部总经理总经理投资委员投资委员会会董事会董事会开开始始审查拟投资审查拟投资项目的投资项目的投资方案，进行方案，进行市场分析市场分析/尽职调查，尽职调查，并完成项目并完成项目的初步评估的初步评估审审核核初初步步评评估估审审核核投投资资方方案案批批准准投投资资项项目目进入项进入项目实施目实施程序程序是是是是是是否否否否否否l业务拓展部是投资委员会的工作机构l业务拓展部应制定投资委员会的表决规则并经董事会批准l由业务拓展部根据项目类型选择专家委员并负责召集和组织投资委员会的会议l业务拓展部对专家委员是否尽职作出评价，并向董事会提出专家委员的调整建议流流程程说说明明n对控股对控股公司限公司限额以上额以上的投资的投资项目，项目，除非项除非项目具有目具有重大风重大风险因素，险因素，总经理总经理一般不一般不应直接应直接否决，否决，可要求可要求业务拓业务拓展部会展部会同控股同控股公司进公司进行更为行更为深入的深入的评估评估n投资委员投资委员会成员需会成员需进行书面进行书面的表决，的表决，明确提出明确提出同意或不同意或不同意的意同意的意见并说明见并说明理由理由n投资委员投资委员会成员的会成员的表决意见表决意见应记录在应记录在案，作为案，作为评价该委评价该委员是否尽员是否尽职的依据职的依据n只有经投只有经投资委员会表资委员会表决通过的项决通过的项目，才可进目，才可进入董事会讨入董事会讨论并表决论并表决n董事长对董事长对是否批准投是否批准投资项目拥有资项目拥有一票否决权一票否决权n董事会应董事会应根据业务拓根据业务拓展部对专家展部对专家委员的表现委员的表现做出评价并做出评价并决定是否调决定是否调整专家委员整专家委员选择专家选择专家委员，并委员，并组织投资组织投资委员会进委员会进行审核行审核复议或存档复议或存档 复议或存档复议或存档 复议或存档复议或存档Page I-12同时，项目组对预算委员会的构成及运作方式也提出了建议董事董事会会n为避免董事会成员决策的重复为避免董事会成员决策的重复性，建议除总经理外，目前董性，建议除总经理外，目前董事会成员不参加预算委员会事会成员不参加预算委员会管理管理层层n集团总经理、财务总监及计划集团总经理、财务总监及计划财务部、战略规划部、业务拓财务部、战略规划部、业务拓展部、运营管理部等部门负责展部、运营管理部等部门负责人为投资委员会成员人为投资委员会成员外部专家外部专家n可选择一名预算管理的专家可选择一名预算管理的专家（如一家很好地执行预算管理（如一家很好地执行预算管理的企业的财务负责人）为预算的企业的财务负责人）为预算委员会的顾问委员会的顾问预算委员会构成预算委员会构成工作机构工作机构n预算委员会的工作机构是集团预算委员会的工作机构是集团计划财务部，负责提名预算委计划财务部，负责提名预算委员会的构成人员并召集、组织员会的构成人员并召集、组织预算委员会开会预算委员会开会工作程序工作程序n计划财务部会同有关部门制定计划财务部会同有关部门制定集团的年度预算，由总经理审集团的年度预算，由总经理审核核n计划财务部提请预算委员会审计划财务部提请预算委员会审核年度预算，通过后报董事会核年度预算，通过后报董事会批准批准n计划财务部定期向预算委员会计划财务部定期向预算委员会提交预算执行情况报告及预算提交预算执行情况报告及预算修订方案，由预算委员会审核修订方案，由预算委员会审核后报董事会后报董事会预算委员会运作方式预算委员会运作方式Page I-13集团下属公司治理的核心问题，是如何通过对派出执行和非执行董事的管理，实现集团的管理意图集团控股公司治理结构集团控股公司治理结构股东会股东会监事会监事会董事会董事会总经理总经理n随着集团下属板块企业改制的完成及部随着集团下属板块企业改制的完成及部分企业的成功上市，集团根据公司法及分企业的成功上市，集团根据公司法及证券监管机构的要求，已初步建立了规证券监管机构的要求，已初步建立了规范的治理结构范的治理结构n控股公司治理面监的主要挑战，是从行控股公司治理面监的主要挑战，是从行政管理的方式转变为基于股权的管理，政管理的方式转变为基于股权的管理，因此，下属公司治理的核心问题，是如因此，下属公司治理的核心问题，是如何通过派出董事，实现集团的管理意图何通过派出董事，实现集团的管理意图Page I-14集团应利用在控股公司股东会的控制地位，间接控制控股公司董事会的构成，派出有关人员*控控股股公公司司董董事事会会构构成成中华人民共和国公司法中华人民共和国公司法上市公司治理准则上市公司治理准则关于在上市公司建立独立关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见董事制度的指导意见集团海外上市企业上市地集团海外上市企业上市地证券监管机构对公司治理证券监管机构对公司治理结构的要求结构的要求*控股董事会的构成及董事的职现，应符合有关法律及法规的要求，包括控股董事会的构成及董事的职现，应符合有关法律及法规的要求，包括集团派集团派出董事出董事董事长董事长总经理总经理*财务总监财务总监*其他主其他主要股东要股东代表代表中小投中小投资者代资者代表表非执行董事非执行董事独立董事独立董事所有董事人选，均所有董事人选，均应经股东单位提名，应经股东单位提名，由集团控股公司的由集团控股公司的股东大会决定聘任股东大会决定聘任与否与否对非上市企业，可对非上市企业，可不设独立董事不设独立董事*证监会证监会2002年年1月发月发布实施的上市公司布实施的上市公司治理准则第二十三治理准则第二十三条规定：上市公司人条规定：上市公司人员应独立于控股股东。员应独立于控股股东。上市公司的经理人员、上市公司的经理人员、财务负责人、营销负财务负责人、营销负责人和董事会秘书在责人和董事会秘书在控股股东单位不得担控股股东单位不得担任除董事以外的其他任除董事以外的其他职务。关于控股股东职务。关于控股股东与上市公司关系的有与上市公司关系的有关规定请见附件关规定请见附件执行董事：为执行董事：为董事会成员，董事会成员，同时担任管理同时担任管理职务职务非执行董事：董事会成员，不非执行董事：董事会成员，不担任管理职务担任管理职务Page I-15集团派出董事的任用方式及职责执行董事执行董事任用方式任用方式董事长董事长总经理总经理财务总监财务总监由集团总经理提名，经由集团总经理提名，经集团董事会决定，董事集团董事会决定，董事长与总经理分设长与总经理分设由集团总经理提名，经由集团总经理提名，经集团董事会决定集团董事会决定集团人力资源部会同财集团人力资源部会同财务部提名，经总经理确务部提名，经总经理确认，由集团董事会决定认，由集团董事会决定职责职责n担任控股公司的法人代表，按照公司法的规定，负担任控股公司的法人代表，按照公司法的规定，负责控股公司董事会的工作责控股公司董事会的工作n向集团汇报控股公司的重大经营事项，并经集团授向集团汇报控股公司的重大经营事项，并经集团授权，对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意权，对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见见n履行公司法规定的总经理的职责，主持控股公司的履行公司法规定的总经理的职责，主持控股公司的经营经营n经常性地向集团汇报控股公司的经营状况经常性地向集团汇报控股公司的经营状况n经集团授权，对控股公司董事会的重大表决事项提经集团授权，对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见出表决意见n负责控股公司的财务管理负责控股公司的财务管理n与集团计划财务部保持经常性的协调和沟通，及时与集团计划财务部保持经常性的协调和沟通，及时向集团汇报控股公司的财务状况，及时发现并控制向集团汇报控股公司的财务状况，及时发现并控制财务风险财务风险n经集团授权，对控股公司董事会的重大表决事项提经集团授权，对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见出表决意见非执行董非执行董事事由运营管理部会同人力由运营管理部会同人力资源部提名，由集团总资源部提名，由集团总经理确定并报董事会批经理确定并报董事会批准准n协助运营管理部实现对控股公司的管理（详见下页）协助运营管理部实现对控股公司的管理（详见下页）Page I-16集团派出非执行董事的职责n了解、跟踪控股公司的运营过程，尤其是大型项目的执行过程，及时督促控股公司有关部了解、跟踪控股公司的运营过程，尤其是大型项目的执行过程，及时督促控股公司有关部门向集团运营管理部报送控股公司经营过程的各种报表及有关资料，供运营管理部分析控门向集团运营管理部报送控股公司经营过程的各种报表及有关资料，供运营管理部分析控股公司的运营状况股公司的运营状况n经控股公司董事长、总经理同意，向集团有关部门报送需由集团审批或核准的重大事项的经控股公司董事长、总经理同意，向集团有关部门报送需由集团审批或核准的重大事项的材料，由集团审批或核准材料，由集团审批或核准n根据集团的审核结果，与集团其他派出董事协调一致，在控股公司的董事会就该事项提出根据集团的审核结果，与集团其他派出董事协调一致，在控股公司的董事会就该事项提出表决意见表决意见n根据集团对控股公司指标管理型、扶持型、培育型、效益监控型等不同类型下属公司的管根据集团对控股公司指标管理型、扶持型、培育型、效益监控型等不同类型下属公司的管理功能，向集团报批的主要事项有：理功能，向集团报批的主要事项有：控股公司的战略规划（报战略规划部）控股公司的战略规划（报战略规划部）控股公司年度经营计划（报运营管理部）控股公司年度经营计划（报运营管理部）控股公司年度预算（报计划财务部）控股公司年度预算（报计划财务部）控股公司限额以上投资项目（报业务拓展部，组织结构过渡方案期间报相应运营管控股公司限额以上投资项目（报业务拓展部，组织结构过渡方案期间报相应运营管理部）理部）控股公司其它需由集团审核的事项控股公司其它需由集团审核的事项n非执行董事不干预控股公司的经营活动。非执行董事在控股公司董事会的任何意见，都必非执行董事不干预控股公司的经营活动。非执行董事在控股公司董事会的任何意见，都必须经集团授权须经集团授权Page I-17集团派出董事的绩效评价及报酬原则派派出出董董事事绩效评价的要点绩效评价的要点董事长董事长总经理总经理财务总监财务总监n由集团评价其业绩表现，并参考控股公司股东会对其业绩的评由集团评价其业绩表现，并参考控股公司股东会对其业绩的评价价n绩效评价的主要标准，是控股公司是否实现集团的战略要求绩效评价的主要标准，是控股公司是否实现集团的战略要求n由控股公司董事会评价其绩效由控股公司董事会评价其绩效n由集团运营管理部会同人力资源部提出集团的绩效评价意见，由集团运营管理部会同人力资源部提出集团的绩效评价意见，并由董事长及集团派出非执行董事代表集团，在控股公司董事并由董事长及集团派出非执行董事代表集团，在控股公司董事会出具会出具n绩效评价的主要标准，是总经理是否在控股公司的经营过程中绩效评价的主要标准，是总经理是否在控股公司的经营过程中贯彻了集团的战略意图并完成战略目标贯彻了集团的战略意图并完成战略目标n由控股公司董事会评价其绩效由控股公司董事会评价其绩效n由集团计划财务部会同人力资源部提出集团的绩效评价意见，由集团计划财务部会同人力资源部提出集团的绩效评价意见，并由控股公司董事长及集团派出非执行董事代表集团，在控股并由控股公司董事长及集团派出非执行董事代表集团，在控股公司董事会出具该意见公司董事会出具该意见n绩效评价的主要标准是控股公司的财务状况绩效评价的主要标准是控股公司的财务状况薪酬决定及支付薪酬决定及支付n由集团决定支付其薪酬由集团决定支付其薪酬n薪酬的变动部分与控股薪酬的变动部分与控股公司的绩效挂钩公司的绩效挂钩n由控股公司董事会决定其由控股公司董事会决定其薪酬水平并由控股公司支薪酬水平并由控股公司支付付n薪酬与控股公司的业绩挂薪酬与控股公司的业绩挂钩钩n如集团派出财务总监只如集团派出财务总监只在一家控股公司任职，在一家控股公司任职，则由控股公司董事会决则由控股公司董事会决定其薪酬水平并由控股定其薪酬水平并由控股公司支付公司支付n如集团派出财务总监在如集团派出财务总监在两家以上控股公司任职，两家以上控股公司任职，则由集团决定并支付薪则由集团决定并支付薪酬酬非执行董事非执行董事n由集团运营管理部会同人力资源部评价其绩效由集团运营管理部会同人力资源部评价其绩效n绩效评价的主要标准，是非执行董事是否按要求协助集团运营绩效评价的主要标准，是非执行董事是否按要求协助集团运营管理部实现对控股公司的管理管理部实现对控股公司的管理n由集团决定其薪酬水平由集团决定其薪酬水平并由集团支付并由集团支付Page I-18目录l集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团本部的管理功能及下属企业的管理模式l集团及控股公司治理结构的调整集团及控股公司治理结构的调整l集团本部的组织结构及岗位设置集团本部的组织结构及岗位设置l集团的管理流程集团的管理流程l集团控股公司征求意见总结集团控股公司征求意见总结l集团人力资源管理体系集团人力资源管理体系l信息系统规划信息系统规划l项目实施的建议项目实施的建议Page I-19集团已初步完成各产业板块重组为单一控股公司的过程，在集团已初步完成各产业板块重组为单一控股公司的过程，在“二次创业二次创业”阶阶段，按职能和流程部门化将更有利于集团系统地控制风险并形成合理有效的段，按职能和流程部门化将更有利于集团系统地控制风险并形成合理有效的技能配置技能配置n随着集团的规模扩张，风险控制逐渐成为集团管理的重点，以流程部门化，随着集团的规模扩张，风险控制逐渐成为集团管理的重点，以流程部门化，由不同的部门在管理流程的关键控制点进行风险监控，有利于形成有效的平由不同的部门在管理流程的关键控制点进行风险监控，有利于形成有效的平衡与制约机制衡与制约机制n流程的各个环节和不同的职能所需的技能不同，按职能和流程部门化有利于流程的各个环节和不同的职能所需的技能不同，按职能和流程部门化有利于集团进行优化的技能配置集团进行优化的技能配置战略规划战略规划业务拓展业务拓展运营管理运营管理绩效管理绩效管理本部的管理功能本部的管理功能按职能、流程部按职能、流程部门化门化板块企业成为运板块企业成为运营中心营中心集团本部集团本部战略管理战略管理风险控制风险控制运营协调运营协调职能支持职能支持人力资源、财务、信息等人力资源、财务、信息等房地产房地产基础设施基础设施金融金融高科技高科技酒店酒店贸易贸易其它其它Page I-20集团组织结构调整的建议方案董事会董事会总经理总经理战战略略规规划划部部Strategic Planning业业务务拓拓展展部部Business Development资资产产管管理理部部Asset Management审审计计部部Auditing计计划划财财务务部部Planning&Finance人人力力资资源源部部Human Resources基基础础设设施施金金融融高高科科技技贸贸易易酒酒店店其其它它专门委员会专门委员会监事会监事会房房地地产产办办公公室室Office运运营营管管理理部部Operation Management公公共共关关系系部部Public Relations信信息息中中心心IT CenterPage I-21集团本部部门设置的主要变化业业务务拓拓展展部部资资产产管管理理部部审审计计部部计计划划财财务务部部人人力力资资源源部部办办公公室室运运营营管管理理部部总经理总经理研研究究发发展展部部实实业业管管理理部部资资产产管管理理部部审审计计法法律律部部计计划划财财务务部部人人力力资资源源部部办办公公室室金金融融管管理理部部战战略略规规划划部部现现有有部部门门建建议议部部门门公公共共关关系系部部信信息息中中心心重组前的部门重组前的部门重组后的部门重组后的部门新设的部门新设的部门Page I-22集团本部部门组织结构设计的关键特征优点优点关键特征关键特征n将金融管理部、实业管理部重组，将金融管理部、实业管理部重组，设立运营管理部设立运营管理部n有利于集团对各板块企业的运营过程和运营绩效进行统一、有利于集团对各板块企业的运营过程和运营绩效进行统一、集中的监控和管理集中的监控和管理n设立业务拓展部，负责重大战略设立业务拓展部，负责重大战略决策的实施（联盟、并购、资本决策的实施（联盟、并购、资本运作），配合下属板块的具体项运作），配合下属板块的具体项目的开展和实施，为集团对重大目的开展和实施，为集团对重大项目的投资决策提供支持项目的投资决策提供支持n该部门的设立在组织结构上保证了或更利于集中集团需要该部门的设立在组织结构上保证了或更利于集中集团需要的业务拓展、资本运作方面最优秀的人才的业务拓展、资本运作方面最优秀的人才n组织结构上保证集团本部重大项目的开发效率，而且能对组织结构上保证集团本部重大项目的开发效率，而且能对下属板块的业务开发提供支持下属板块的业务开发提供支持n可以为集团对下属公司报批的投资项目提供建议，有利于可以为集团对下属公司报批的投资项目提供建议，有利于集团决策的科学性集团决策的科学性n在业务的开展过程中，该部门可以为集团培育优秀的人才在业务的开展过程中，该部门可以为集团培育优秀的人才Page I-23战略规划、业务拓展、营运管理部门主要功能的划分战略规划部战略规划部业务拓展部业务拓展部运营管运营管理部理部部部门门主主要要职职能能部部门门所所需需技技能能示例示例n集团发展集团发展战略的研究战略的研究与规划与规划n集团下属集团下属板块发展战板块发展战略的审核略的审核n集团竞争集团竞争环境的监测环境的监测与评估与评估n战略规划与战略规划与管理能力管理能力n对宏观经济对宏观经济环境的研究分环境的研究分析能力析能力n产业竞争环产业竞争环境的研究分析境的研究分析能力能力研究分研究分析是否析是否进入某进入某产品的产品的生产和生产和销售销售n集团重大集团重大并购、重并购、重组、项目组、项目开发的方开发的方案设计与案设计与实施实施n集团下属集团下属板块投资板块投资权限以上权限以上项目的可项目的可行性分析行性分析与评估与评估n集团国际集团国际化战略的化战略的组织实施组织实施n重大项目重大项目开发与管开发与管理能力理能力n投融资分投融资分析与方案析与方案设计能力设计能力n交易结构交易结构设计、尽设计、尽职调查、职调查、谈判定价谈判定价的能力的能力n集团运营集团运营绩效的分绩效的分析与监控析与监控n集团下属集团下属板块运营板块运营活动的支活动的支持与协调持与协调n集团下属集团下属板块运营板块运营过程的监过程的监控与绩效控与绩效评价评价n集团所投集团所投产业的专产业的专业知识与业知识与行业背景行业背景n与下属板与下属板块企业的块企业的协调与沟协调与沟通能力通能力n数据分析数据分析与报告能与报告能力力战略规划战略规划业务拓展业务拓展运营管理运营管理绩效管理绩效管理战战略略性性管管理理流流程程主主要要的的运运营营功功能能在在板板块块企企业业设计设计方案：方案：n新新建？建？n合合作？作？nOEM？实施实施方案：方案：n寻找寻找并确并确定合定合作伙作伙伴伴n交易交易结构结构谈判谈判n尽职尽职调查调查n签约签约完成完成交易交易部部门门运营运营：n产产品品设设计计n工工程程建建设设n产产品品生生产产n产产品品销销售售运营过程运营过程与绩效与绩效监控：监控：n是否有是否有重大风重大风险险n是否完是否完成生产成生产任务任务n是否完是否完成销售成销售任务任务n运营支运营支持持Page I-24根据与集团的沟通，集团认为建议方案是集团组织发展的方向，但目前实施有一定的难度，因此提出过渡方案总经理总经理运运营营管管理理一一部部运运营营管管理理二二部部业业务务拓拓展展部部说明：说明：n战略规划部负责集团战略制定，业务板块战略规划部负责集团战略制定，业务板块战略制定的指导和审核战略制定的指导和审核n业务拓展部执行三项目主要职能中的两项业务拓展部执行三项目主要职能中的两项目，即：负责集团新业务的开发，重大重目，即：负责集团新业务的开发，重大重组及资本运作项目组及资本运作项目n运营管理一部和运营管理二部负责板块管运营管理一部和运营管理二部负责板块管理职能，按照板块划分，具体负责板块的理职能，按照板块划分，具体负责板块的运营监控、绩效管理等，并负责板块企业运营监控、绩效管理等，并负责板块企业限额以下重大项目评审限额以下重大项目评审过渡方案过渡方案其其它它部部门门战战略略规规划划部部过渡方案设计过渡方案设计目的：目的：n实现组织结构和管理模式的渐进式调整，防止组织实现组织结构和管理模式的渐进式调整，防止组织结构设计和管理模式转变过大，造成集团管理混乱，结构设计和管理模式转变过大，造成集团管理混乱，导致管理失控导致管理失控n通过过渡方案的实施，逐步将集团的组织结构和管通过过渡方案的实施，逐步将集团的组织结构和管理模式调整为建议方案理模式调整为建议方案要求：要求：n体现建议方案中按照流程、职能部门化，加强部门体现建议方案中按照流程、职能部门化，加强部门间协调的设计思想，又在一定程度上保留集团目前间协调的设计思想，又在一定程度上保留集团目前分行业板块管理的作法分行业板块管理的作法n必须体现运营中心下移至各板块企业，同时加强集必须体现运营中心下移至各板块企业，同时加强集团本部过程管理和风险管理职能的指导思想团本部过程管理和风险管理职能的指导思想n组织结构和管理方式的调整幅度不应过大，将对集组织结构和管理方式的调整幅度不应过大，将对集团管理和业务开展的冲击降低至最小团管理和业务开展的冲击降低至最小n过渡方案应有利于向建议方案的调整过渡方案应有利于向建议方案的调整Page I-25根据集团复合型管理模式，建议运营管理一部管理房地产、基础设根据集团复合型管理模式，建议运营管理一部管理房地产、基础设施两个板块，运营管理二部负责高科技、贸易、酒店三个板块施两个板块，运营管理二部负责高科技、贸易、酒店三个板块经经营营管管理理战战略略控控制制战战略略指指导导投投资资控控股股集团干预的程度集团干预的程度相互关联相互关联/整合的程度整合的程度同同一一业业务务系系统统分立分立共共享享技技能能共共享享业业务务系系统统D效效益益监监控控C培培育育B扶扶持持A指指标标管管理理XX集团复合型的管理模式集团复合型的管理模式说明说明n“二次创业二次创业”期间，集团的运营中心下移至板块，期间，集团的运营中心下移至板块，集团本部履行管理职能。因此为防止运营管理部门集团本部履行管理职能。因此为防止运营管理部门过多介入下属板块的运营，建议每个运营管理部门过多介入下属板块的运营，建议每个运营管理部门应当管理两个以上的板块应当管理两个以上的板块n集团采取的复合型管理模式中，根据各板块的成熟集团采取的复合型管理模式中，根据各板块的成熟度，集团对不同的板块管理深度不同。为保证管理度，集团对不同的板块管理深度不同。为保证管理效率和质量，同一个管理部门中，对不同板块的管效率和质量，同一个管理部门中，对不同板块的管理深度不应当相差过大。建议运营管理一部和二部理深度不应当相差过大。建议运营管理一部和二部按照集团对板块的管理深度进行分工按照集团对板块的管理深度进行分工n在集团的复合型管理模式中，集团对效益监控型、在集团的复合型管理模式中，集团对效益监控型、培育型板块的管理较深，对指标管理型、扶持型板培育型板块的管理较深，对指标管理型、扶持型板块的管理深度相对较浅。建议块的管理深度相对较浅。建议:运营管理一部管理运营管理一部管理指标管理型和扶持型板块指标管理型和扶持型板块，即房地产和基础设施板，即房地产和基础设施板块；块；运营管理二部管理效益监控型和培育型板块运营管理二部管理效益监控型和培育型板块，即贸易即贸易、酒店、高科技、酒店、高科技n根据集团目前机构状况，金融板块可以由证融国际根据集团目前机构状况，金融板块可以由证融国际或由业务拓展部负责管理或由业务拓展部负责管理运运营营管管理理二二部部运运营营管管理理一一部部Page I-26条件成熟时，集团应当调整过渡方案，实施建议方案过渡方案过渡方案总经理总经理运运营营管管理理一一部部运运营营管管理理二二部部业业务务拓拓展展部部其其它它部部门门战战略略规规划划部部调整到建议方案调整到建议方案n在调整后组织架构下，在调整后组织架构下，集团本部的管理理念集团本部的管理理念逐步转变，适应新的逐步转变，适应新的管理模式，集团对控管理模式，集团对控股公司的管理水平和股公司的管理水平和能力得到提升能力得到提升n下属板块具备了较为下属板块具备了较为成熟和规范的运营管成熟和规范的运营管理体系理体系,自主决策能自主决策能力增强力增强最终方案最终方案总经理总经理运运营营管管理理部部业业务务拓拓展展部部其其它它部部门门战战略略规规划划部部职能调整职能调整结构调整结构调整n运营管理部门在过渡期运营管理部门在过渡期间应强化对控股公司运间应强化对控股公司运营过程及风险的管理，营过程及风险的管理，并逐渐淡化对控股公司并逐渐淡化对控股公司限额以上投资项目评审限额以上投资项目评审的管理，最终将投资评的管理，最终将投资评审职能移交至业务拓展审职能移交至业务拓展部部n业务拓展部在过渡期间，业务拓展部在过渡期间，应积累集团各板块业务应积累集团各板块业务的行业经验，为板块企的行业经验，为板块企业投资项目评审工作在业投资项目评审工作在组织上和人员上作好准组织上和人员上作好准备，在过