竞争性竞争性市场营销战略.doc

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第九章 竞争性市场营销战略
学习目标
1、了解四种不同市场地位企业的特点
2、掌握市场领导者成功进行防御的要点
3、学习市场挑战者与市场追随者的进攻与追随战略
4、明确市场利基者能够发挥作用的领域，并灵活运用
人们常用“没有硝烟的战争”来比喻企业的市场营销活动，这是因为有竞争存在。除了没有流血以外，市场竞争的激烈程度是可与任何流血战争相比的！无论一个企业经理人员如何看待竞争，他和他所领导的企业都必须面对竞争，在竞争中求得生存与发展。出色的营销管理者，必须具有高超的竞争技能和战略组织能力，这是营销管理的精髓所在。
市场营销，不仅提供能满足顾客需要的产品或服务，而且，还要求比竞争对手做的更好。因此，竞争是进行营销活动的前提条件。如何制定正确的竞争战略，如何战胜竞争对手来达到企业预定的营销目标，就是营销管理的最重要的内容之一。本章将围绕竞争这个营销与营销管理的关键问题展开。
第一节 竞争与竞争者识别
一、竞争
1、竞争的内涵
竞争(Competition)或称为市场竞争，在同一市场上如果存在两个以上的企业生产同一性的或可替代产品，就会存在竞争。在有多个厂家生产同一性产品的时候，购买者在市场上就可以有多种选择，这就迫使竞争者为了自己的生存和发展进行较量和争夺顾客，市场就进入不断“优化”的过程，这是市场经济活力的来源。
市场竞争的概念包含3层基本含义：
第一，市场竞争是指在同一目标市场范围内，能对其它企业的营销活动发生影响的一种市场行为；
第二，指这些企业的产品相互具有替代性。所谓替代性，有两种情况：一是完全替代，即各竞争对手之间的产品基本没有差异：如钢材，煤炭，民用石化燃料等；二是不完全替代，即各竞争对手的产品之间具有差异，但在满足需要方面，具有一定的相似性，因此可以替代。不完全替代的结果是，市场对一个企业所在行业产品的需求，被另一行业提供的另一种类的产品满足，因而一个企业所在行业产品的市场总需求被抵消。
第三，市场竞争指所有参与方都在争取市场需求的变化，是朝有利于本企业的交换目标实现转化。即市场竞争指的是在同一个目标市场中，参与竞争的每一方都希望目标市场能为自己所有或所用，使本企业的产品能顺利交换出去。
2、市场竞争的分类
对市场竞争，可用两种分类标志进行分类：
(1) 按参与竞争的企业数量分类
该分类方法主要是理论经济学采用的，用以建立相应的经济分析模型。在市场营销管理的研究范围里，可借用来把握一个行业竞争所具有的一般特性。
① 充分竞争(Pure Competition)
也称自由竞争或纯粹竞争。充分竞争是指在某一个行业里，存在许多独立决策经营企业，这些企业都没有或不可能进行任何“契约性结盟”。这些企业生产同一性的产品，各企业之间的产品具有很好的替代性甚至是完全替代性。
充分竞争所指的“许多”，是指企业的数量达到其中任何一个企业的行为都不会对市场主要经济变量发生影响程度。即当某个企业减少产出量时，不会使市场感到供应量减少因而使价格升高；或者，任何一家企业提高其产品销售价格，都对顾客没有任何强制性约束力(即顾客不会不得已而接受之)。因为企业数量足够时，顾客就可以自由转向别的企业购买其所需要的产品。所以，在充分竞争行业，任何一个企业只能是价格的“接受者”而不是价格的“制定者”。
② 不完全竞争(Imprecate Competition)
也称不充分竞争。凡是一个行业中企业的数量达不到完全竞争的“许多”时，或者是行业中企业的产品替代性非常不完全或很差，该行业就处于不完全竞争状态。
不完全竞争有2种形态：
第一、垄断竞争(Monopolistic Competition)
垄断竞争是指在一个行业中有许多企业生产和销售有差别的产品，不同企业之间的产品可以相互替代又不能完全替代。
在垄断竞争中，企业既非完全的“价格接受者”，也非完全的“价格制定者”。任何一个企业的产品，在产品同质部分是价格接受者；在产品异质部分则是价格制定者。当产品具有的异质部分，竞争者不能模仿且受消费者喜爱，就可能获取成本溢价，直到顾客认为这个产品的差异部分支付价格过高为止。和充分竞争不同的是，垄断竞争的行业需求曲线和企业的需求曲线都是向右下方倾斜的。且在垄断竞争中，行业的需求曲线一定比充分竞争行业的需求曲线更富有弹性。因产品之间很容易替代，而这种替代对购买者来说，又是具有实质意义。
第二、寡头竞争Oligopoly Competition)
如果在一个行业中，只有很少的企业供应产品，即为寡头竞争。
“很少”是指在这样的行业中，任何一个企业的市场行为均会明显影响市场经济变量发生变化。如其中任何一个企业减少产品供给量，就可能造成市场供给量短缺，从而导致价格上升。比如具有资源垄断性的行业，象在石油行业与石油制品行业中，企业如果提高产品价格，顾客就没有可能转向其它企业寻求供应，因其它企业没有资源生产这种产品。不仅自然资源可以造成垄断，象地理位置的限制，政府禁令，资金数量，技术独占等，也是在市场中形成寡头垄断的原因。在寡头竞争行业中，企业的产品可能具有完全替代性也可能只具有部分替代性。
（2）按竞争对顾客(市场)需要的影响分类
这是营销学中所提出的对竞争的分类方法。即指在市场竞争中，各参与竞争的企业对顾客的需要会产生什么影响来对竞争进行分类。如图9-1所示。
形式竞争
品牌竞争
类别竞争
欲望竞争
需要

休息的需要
采用什么方式休息
怎么
娱乐
看哪种电视
购哪种录相机

社交
体育
文娱
旅游
∶
∶
看电影
看电视
听广播
音乐会
∶
∶
广播
电视
录相
VCD
∶
∶
松下
日立
长虹
海尔
∶
∶

图9-1 竞争的四种类型

在图9-1中，假定一个人在学习或是工作以后会劳累，因而有休息的需要。这种休息的需要指向了具体能够满足物(方式)时，就是欲望。而休息可用多种方式满足——可以和朋友相聚(社交活动)、可以玩一场球(体育活动)、可以出去远足(旅游)……等等。就是说，在同样一种需要下，可以有多种欲望产生。但一经选定某种方式，就会放弃其它满足方式。在这里，企业首先碰到的是欲望竞争。如果企业提供的产品，不属于该人所选定的用来满足需要的方式，就根本不可能为该人所购买。现在我们假定此人选定了“文娱活动”，接下来，他就要考虑“我怎么娱乐”?这就是类别竞争；假定他选择了看电视，其它的娱乐形式就放弃了。同样，企业的产品如果不属于该类别，也不会被此人购买。再接下去，这位人士就要考虑“我看何种电视”，这就是形式竞争，即以哪种产品形式来满足需要。再假定他选择了录相机，则其它产品就被放弃了。再接下去，他该面临选择哪家企业的产品，这就进入了品牌竞争。
根据对市场竞争的这种分类方法，营销管理中，需要明确一个重要的竞争观点----欲望竞争观念。所谓欲望竞争观念，就是指营销企业通过促销使消费者在选择满足其需要和欲望的方式上，能选择本行业的产品或服务，这样来扩大市场对本企业所在行业产品的需求，就是将“蛋糕”做大。通过争取到更多的消费者消费这种产品，来取得更大的营销成果。
传统的竞争，主要表现在品牌竞争形式上。就是说，企业主要是将“品牌竞争者”视为竞争对手。很显然，由于品牌竞争是完全相似产品的竞争，竞争对手之间就只能为既定市场份额进行争夺，故竞争表现为“你死我活”或“大鱼吃小鱼”的“零和博奕”竞争；而欲望竞争则是对产品的基本需要市场进行开发和扩大，因此是一种“非零和博奕”的竞争。当基本市场能被营销者成功扩大后，整个行业中的所有企业都会由于基本市场的扩大而受益，即所谓“我活你也活”或“各得其所”。如日本雅马哈公司，为了扩大其主要产品“电子琴”的基本市场，长期以“音乐教室”的方式，对潜在购买者免费进行音乐教育来促使电子琴基本市场需要的扩大。这样不仅扩大了自己公司产品的市场销量，其它竞争对手也因基本市场需求的扩大而受益。
二、竞争者识别
公司的现实和潜在竞争者的范围是很广泛的，如果不能正确地识别竞争者，就会患上“竞争者近视症”。在动态的竞争环境中，目前不起眼的对手或者有进入本行业企图的大公司，说不定就是未来强劲的竞争者。所以，公司被潜在竞争者击败的可能性往往大于现实的竞争者。公司应当从行业竞争和业务范围的角度来识别竞争者。
1、现代竞争观念与竞争者识别
竞争观念就是指企业需要从顾客观点来看待竞争，因此，应该将所有能够满足顾客某种真正需要的企业都看成是竞争对手。
具备这种竞争观念，可以使企业真正把握竞争的本质——竞争真正目的是为了不断提高社会进步，提高社会成员福利水平。同时，也能使企业具有广阔的竞争视野，能够始终从顾客要求出发来确定竞争战略，把握市场竞争的主动权。
如洗衣机生产企业，提供顾客的产品是满足顾客“清洁”的需要，因此，洗衣机的清洁功能就可以不仅限于衣服类用品，还可以包括对食品、物品的清洁。这样，任何提供给消费者清洁食品、其它家庭用品产品的企业，都是洗衣机企业的竞争对手。
如果洗衣机企业能够增加洗衣机这类功能，则企业不仅为产品找到了更广阔的市场，同时也使消费者需要满足水平被极大提高。海尔集团就是按照这样的竞争思路设计出为顾客需要的、功能更多的洗衣机产品的。

产品细分
录相机
企业A
企业A
企业B
企业A
企业C
VCD机
企业A
企业B
企业A
企业B
企业C
企业A
企业B
企业C
DVD机

企业B
企业C
企业B
企业C
家庭影
院系列

企业B
企业C
顾客细分
高收入
中等收入
低收入

图9-2 影视播放产品/市场竞争分析

辨别竞争者的关键是通过对产品／市场竞争形势图进行分析，把对行业和对市场的分析结合起来进行。图9-2是对影视播放类产品市场，按产品类型和消费者收入两个变量进行分析。其中企业是假设的，可以看到，市场中还有3个空白，是没有产品的。因此，如果有一个X企业准备进入的话，就是面对中低收入家庭消费者，向他们提供现在市场上认为是高档产品的“家庭影院系统”。X企业需要分析为什么现有各竞争对手没有提供给这些细分市场产品的原因，并且估计自己提供产品的话，有否可能克服这些困难；同时，还需要分析如果开辟这些市场，竞争对手会有什么反应。如果竞争对手也向低端市场扩展，对自己形成的威胁如何，可能战胜他们吗?
2、业务范围导向与竞争者识别
企业在确定和扩大业务范围时都自觉或不自觉地受到导向性思路的支配，导向不同，竞争者识别和竞争战略就不同。
(1) 产品导向与竞争者识别。产品导向指企业业务范围限定为经营某种定型产品，在不进行或很少进行产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。
企业的每项业务包括4个方面的内容：①要服务的顾客群；②要迎合的顾客需求；③满足这些需求的技术；④运用这些技术生产出的产品。根据这些内容可知，产品导向指企业的产品和技术都是既定的，而购买这种产品的顾客群体和所要迎合的顾客需求却是未定的，有待于寻找和发掘。在产品导向下，企业业务范围扩大指市场扩大，即顾客增多和所迎合的需求增多，而不是指产品种类或花色品种增多。例如，铅笔公司“产品导向”下的业务范围是：我们生产学生铅笔。自行车公司“产品导向”下的业务范围定义为：我们生产加重自行车。
实行产品导向的企业仅仅把生产同一品种或规格产品的企业视为竞争对手。
产品导向的适用条件是：现有产品不愁销路；企业实力薄弱，无力从事产品更新。当原有产品供过于求而企业又无力开发新产品时，主要营销战略是市场渗透和市场开发。市场渗透是设法增加现有产品在现有市场的销售量，提高市场占有率。市场开发是寻找新的目标市场，用现有产品满足新市场的需求。
(2) 技术导向与竞争者识别。技术导向指企业业务范围限定为经营用现有设备或技术生产出来的产品。业务范围扩大指运用现有设备和技术或对现有设备和技术加以改进而生产出新的花色品种。对照企业业务的四项内容看，技术导向指企业的生产技术类型是确定的，而用这种技术生产出何种产品、服务于哪些顾客群体、满足顾客的何种需求却是未定的，有待于根据市场变化去寻找和发掘。比如，铅笔公司“技术导向”的业务范围定义是：我们生产铅笔。铅笔种类包括学生铅笔、绘画铅笔、绘图铅笔、办公铅笔、彩色铅笔等各式各样的铅笔。凡是铅笔都在生产经营之列，而不局限于学生铅笔或某种铅笔。自行车公司“技术导向”的业务范围定义为：我们生产自行车。产品种类包括加重车、轻便车、山地车、赛车等，而不局限于某种类型的自行车。
技术导向把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。适用条件是某具体品种已供过于求，但不同花色品种的同类产品仍然有良好前景。与技术导向相适应的营销战略是产品改革和一体化发展，即对产品的质量、样式、功能和用途加以改革，并利用原有技术生产与原产品处于同一领域不同阶段的产品。
(3) 需要导向与竞争者识别。需要导向指企业业务范围确定为满足顾客的某一需求，并运用可能互不相关的多种技术生产出分属不同大类的产品去满足这一需求。
需要导向避免了技术导向可能产生的“竞争者近视症”。技术导向未把满足同一需要的其他大类产品的生产企业视为竞争对手。例如，铅笔的竞争者包括钢笔、圆珠笔、铅笔、墨水笔、毛笔和电脑等等；激光照排的普及淘汰了铅字印刷业；高速公路的广泛铺设减少了铁路的乘客。当满足同一需要的其他行业迅猛发展时，本行业产品就会被淘汰或严重供过于求，继续实行技术导向就难以维持企业生存。
对照业务范围的四项内容来看，需要导向指所迎合的需要是既定的，而满足这种需要的技术、产品和所服务的顾客群体却随着技术的发展和市场的变化而变化。比如，书写用品公司(可由铅笔公司、钢笔公司等发展而来) “需要导向”下的业务范围定义为：我们满足书写需要。产品种类包括铅笔、钢笔、圆珠笔、墨水笔、毛笔、掌上电脑、电脑等。短程交通公司(可由原自行车公司、摩托车公司等发展而来)“需要导向”下的业务范围定义为：我们满足短程交通需要。
产品种类包括自行车、助力车、摩托车等。
实行需要导向的企业把满足顾客同一需要的企业都视为竞争者，而不论他们采用何种技术、提供何种产品。适用条件是市场商品供过于求，企业具有强大的投资能力、运用多种不同技术的能力和经营促销各类产品的能力。如果企业受到自身实力的限制而无法按照需要导向确定业务范围，也要在需要导向指导下密切注视需求变化和来自其他行业的可能竞争者，在更高的视野上发现机会和避免危险。
需要导向的竞争战略是新产业开发，进入与现有产品和技术无关但满足顾客同一需要的行业。根据需要导向确定业务范围时，应考虑市场需求和企业实力，避免过窄或过宽。过窄则市场太小，无利可图；过宽则力不能及。例如，铅笔公司若将自身业务范围定义为满足低年级学生练习硬笔字的需要则太窄，其他的铅笔市场被忽视；若定义为满足人们记录信息的需要则太宽，衍生出许多力不能及的产品，如电脑、录音机等。
(4) 顾客导向和多元导向。顾客导向指企业业务范围确定为满足某一群体的需要。业务范围扩大指发展与原顾客群体有关但与原有产品、技术和需要可能无关的新业务。对照企业业务的四项内容看，顾客导向指企业要服务的顾客群体是既定的，但此一群体的需要有那些，满足这些需要的技术和产品是什么，则要根据内部和外部条件加以确定。比如，学生用品公司(可由原铅笔公司发展而来)，“顾客导向”下的业务范围定义为：我们满足中小学生学习需要。产品种类可包括铅笔、钢笔、圆珠笔、墨水笔、毛笔、学生电脑、联系簿、书包、绘图尺、笔盒、实验用品、其他用具等。
顾客导向的适用条件是企业在某类顾客群体中享有声誉和销售网络等优势并且能够转移到公司的新增业务上。换句话说，该顾客群体出于对公司的信任和好感而乐于购买公司增加经营的、与原产品生产技术上有关或无关的其他产品，公司也能够利用原有的销售渠道促销新产品。当前许多企业采用“品牌延伸”策略，将已经成名的品牌用到与原产品技术上或需要上都不相关的其他产品上，就属此类。比如，百事公司生产百事牌运动鞋，与原已成名的产品百事可乐在技术上、需要上都不相同，但是所销售的顾客群体相同。
顾客导向的优点是能够充分利用企业在原顾客群体的信誉、业务关系或渠道销售其他类型产品，减少进入市场的障碍，增加企业销售和利润总量。缺点是要求企业有丰厚的资金和运用多种技术的能力，并且新增业务若未能获得顾客信任和满意将损害原有产品的声誉和销售。
多元导向指企业通过对各类产品市场需求趋势和获利状况的动态分析确定业务范围，新发展业务可能与原有产品、技术、需要和顾客群体都没有关系。如宝洁公司经营幼儿食品，菲利浦·莫里斯公司经营啤酒、饮料和冷冻食品等。适用条件是企业有雄厚的实力、敏锐的市场洞察力和强大的跨行业经营的能力。多元导向的优点是可以最大限度地发掘和抓住市场机会，撇开原有产品、技术、需要和顾客群体对企业业务发展的束缚；缺点是新增业务若未能获得市场承认将损害原已成名的产品声誉。
三、竞争者评估
1、评估竞争者的优势与劣势
（1）竞争者类型
竞争者能否执行和实现战略目标，取决于其资源和能力。
阿瑟·D．利特尔咨询公司把企业在目标市场的竞争地位分为以下六种：
主宰型。这类公司控制着其他竞争者的行为，有广泛的战略选择余地。
强壮型。这类公司可以采取不会危及其长期地位的独立行动，竞争者的行为难以撼动其长期地位。
优势型。这类公司在特定战略中有较多的力量可以利用，有较多机会改善其战略地位。
防守型。这类公司的经营状况令人满意，但它在主宰型企业的控制下生存，改善其地位的机会很少。
虚弱型。这类公司的经营状况不能令人满意，但仍然有改善的机会，不改变就会被迫退出市场。
难以生存型。这类公司经营状况很差且没有改善的机会。
（2）评估竞争者的步骤
评估竞争者可分为3步：
第一步，收集信息。收集竞争者业务上最新的关键数据，主要有：销售量、市场份额、心理份额、情感份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备能力利用等。其中，“顾客知晓度”指回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这个问题时提名竞争者的顾客在全部顾客中的比例。“情感份额”指回答“举出你最喜欢购买其产品的一家公司”这一问题时提名竞争者的顾客在全部顾客中的比例。收集信息的方法是查找第二手资料和向顾客、供应商及中间商调研得到第一手资料。
第二步，分析评价。根据所得资料综合分析竞争者的优势与劣势，如表9-1所示。表中，5、4、3、2、1分别表示优秀、良好、中等、较差和差。
表9-1 竞争者优势与劣势分析
品牌
顾客对竞争者的评价
顾客知晓度
产品质量
情感份额
技术服务
企业形象
A
5
5
4
2
3
B
4
4
5
5
5
C
2
3
2
1
2

表9-1中，公司要求顾客在五个属性上对三家主要竞争者作出评价。评价结果是：竞争者A的产品知名度和质量都是最好的，但是在技术服务和企业形象方面逊色一些，导致情感份额下降。竞争者B的产品知名度和质量都不及A，但是在技术服务和企业形象方面优于A，使情感份额达到最大。公司在技术服务和企业形象方面可以攻击品牌A，在许多方面都可以进攻品牌C。
第三步，定点超越。找出竞争者在管理和营销方面的最好做法作为基准，然后加以模仿、组合和改进，力争超过竞争者。
定点超越的步骤为：① 确定定点超越项目；② 确定衡量关键绩效的变量；③ 确定最佳级别的竞争者；④ 衡量最佳级别竞争者的绩效；⑤ 衡量公司绩效；⑥ 制定缩小差距的计划和行动；⑦ 执行和监测结果。
在定点超越中，公司必须确定定点超越的对象，即评价最好的公司。方法是调查客户、供应商和分销商，请他们对本行业主要的公司加以排序；也可询问咨询公司，他们可能有本行业主要公司各项业绩的档案。公司定点超越应当集中在影响顾客满意和成本的关键项目上。
2、评估竞争者的反应模式
了解竞争者的经营哲学、内在文化、主导信念和心理状态，可以预测它对各种竞争行为的反应。竞争中常见的反应类型有以下4种：
（1）从容型竞争者。指对某些特定的攻击行为没有迅速反应或强烈反应。可能原因是：认为顾客忠诚度高，不会转移购买；认为该攻击行为不会产生大的效果；它们的业务需要收割榨取；反应迟钝；缺乏作出反应所必需的条件等。
（2）选择型竞争者。指只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击无动于衷。比如，对降价行为做出针锋相对的回击，而对竞争者增加广告费用则不做反应。了解竞争者在哪些方面做出反应有利于企业选择最为可行的攻击类型。
（3）凶狠型竞争者。指对所有的攻击行为都做出迅速而强烈的反应。这类竞争者意在警告其他企业最好停止任何攻击。
（4）随机型竞争者。指对竞争攻击的反应具有随机性，有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以预测。许多小公司属于此类竞争者。
3、竞争平衡的影响因素
竞争平衡状态指同行业竞争的激烈程度，即各企业是和平共处还是激烈争斗。如果相对和平共处，则视为竞争的相对平衡；反之视为相对不平衡。布鲁斯·亨德森认为，竞争平衡状态取决于影响因素的状况。
（1）如果竞争者的产品、经营条件几乎相同，竞争能力处于均势，竞争就是不平衡的，易于发生无休止的冲突。如果有一家公司首先降低了价格，竞争平衡就会打破，价格战就会经常地爆发。
（2）如果决定竞争胜负的关键因素只有一个，就不易实现竞争平衡。产品成本的差异由规模效益、先进技术和其他因素造成，首先取得成本突破的公司会降价竞争，夺取其他公司的市场份额。在这些行业中，成本突破易于经常性地引发价格战。
（3）如果决定竞争胜负的关键因素有多个，就比较容易实现竞争平衡。在这种情况下，各个竞争者都有自己的细分市场，在产品质量、性能、款式、档次、服务等方面都具有某些优势，与竞争者形成差异以吸引特定顾客，易于和平共处。
（4）决定竞争胜负的关键因素越多，能够共存的竞争者数量就越多。决定竞争胜负的关键因素越少，共存的竞争者数目就越少。如果决定因素只有一个，能够共存的竞争者也不过两三个。
（5）任何两个竞争者之间的市场份额之比为2：1时，可能是平衡点。任一竞争者提高或降低市场份额可能既不实际也无利益，增加促销和分销成本会得不偿失。
4、选择要攻击和回避的竞争者
有了好的竞争情报，经理会发现制定竞争战略将会很容易。他们将会清晰地知道在市场上同谁进行有效的竞争。经理必须决定与哪个竞争者最具有威胁性。经理可以通过运用顾客价值分析来辅助选择，它将揭示与各类竞争者有关的公司的优势和劣势。
公司可以集中进攻下述几类竞争者之一。
（1）强对弱的竞争者
很多公司把进攻目标瞄准较弱的竞争者，这样可使它们获得每百分点的市场份额所付出的资源和时间较少。但在这个过程中，公司可能在提高能力方面进展很小。企业也应当同强有力的竞争者进行竞争，以赶超目前的工艺水平。再者，即使同强有力的竞争者进行竞争，也应知道它也有劣势，而企业也可证明自己是一个有价值的竞争者。
（2）近对远的竞争者
大多数公司会与那些极度类似的竞争者竞争，因此，日产要与本田竞争而不同美洲虎竞争。与此同时，公司应当避免“摧毁”相邻的竞争者。波特列举了如下毫无效率的胜利的例子。
在美国70年代后期博士伦公司(Bausch and Lomb)大举进攻其他隐形眼镜生产商并取得了极大成功，然而，这却使每个弱小的竞争者都卖给了大公司。像莱弗伦公司(Relvon)、强生公司和谢林—普洛夫公司(Schering Plough)，结果是自己现在面临着更大的竞争者。
因此，公司损害了其邻近的对手并取得了成功，但又引来了更难对付的竞争者。
（3）“好”对“坏”的竞争者
波特认为每个行业都有“好的”与“坏的”竞争者，一个公司应当明智地去支持好的竞争者并攻击坏的竞争者。好的竞争者有一系列特征：它们遵守行业规则；它们对行业的增长潜力所提出的设想切合实际；它们制定的价格与成本相符；它们喜欢一个健全的行业；它们将自己限定在行业的某一部分或细分市场中；它们推动其他企业降低成本或提高差异化；并且它们接受正常水平的市场份额和利润。坏的竞争者违反规则：它们企图花钱购买而不是赢得市场份额；它们冒着极大风险；它们在生产能力过剩时仍继续投资；通常，它们打破了行业均衡。例如，IBM公司发现克雷公司(Cray Research)是一个好的竞争者，因为它遵守规则，经营范围严格限定在细分市场内，并且不侵犯IBM公司的核心市场。但IBM公司发现富士通公司是一个坏的竞争者，因为该公司对价格实行补贴，产品差异性小，并攻击IBM公司的核心市场。这就说明“好的”竞争者应当努力形成一个只有好的竞争者组成的行业。通过谨慎的许可证贸易，有选择的报复行动和联合，它们能形成一个行业，因此竞争者并不谋求相互倾轧也不胡作非为；它们遵守规则；各自之间都存在某种程度的差异；它们力争赢得而不是购得市场份额。
第二节 制定竞争战略
确定了竞争者，企业必须结合环境与自身现状制定合适的竞争战略。
一、制定竞争战略的步骤
制定竞争战略有6个步骤，即分析竞争环境，确定竞争目标，确定竞争战略方案，选定竞争战术，战略总结，并通过反馈系统对整个战略制定和执行过程进行调控。
1、竞争环境分析
竞争环境分析是在营销环境分析的基础上，就竞争因素进行具体深入分析。分析内容包括4个方面——行业情况、市场演进状况、市场结构和竞争对手。
(1) 行业情况分析
行业情况分析的重点，是了解企业所在行业基本竞争情况和行业发展情况、以及行业中潜在发展机会。具体的分析内容包括；
①行业的产品(或)服务当前满是顾客需要的情况
即行业当前向市场提供的产品和服务，满足顾客需要的程度和不足之处。通过此项分析可预见行业产品或服务发展潜力与方向。如录像机产品出现后，因为其影象还原的清晰度差而决定了VCD产品的市场生命力。同样，DVD也是首先因为技术上的先进性被普遍认为将很快取代VCD产品。
② 行业总体需求情况、需求可能改变的方向及改变的可能性大小
比如，当前在行业中，如果总体需求处于饱和状态，而行业的技术更新和产品改进可能性小，该行业就不具有更大发展潜力。如果企业处在这类行业中，就应采取维持目前市场地位的策略，这比采取进攻性策略要更适应些。
③新技术的出现或技术变革对行业的影响
当前如果有重大技术进步或新技术出现的可能，就有可能为整个行业带来巨大发展机会，同时也对整个行业带来“破坏性”威胁。．比如，现代计算机技术的新突破，对于像信息、通信、影视等行业带来了巨大机会；同时也对像普通的邮政业，运输业等会带来威胁。
④行业的竞争密集度
行业的竞争密集情况如何，对企业选择营销发展方向有决定作用。竞争密集度可用两个指标测量：一是行业的总品牌数量。一般地，品牌数量越多，竞争密集度就越高，竞争就激烈；二是以行业中企业数量与行业总投资规模相比而得到的竞争密集指数（行业中现有企业数占行业中现有投资总量的比重），其主要含义是，目前行业每单位投资量，已被多少数量竞争企业分割了。因此，该指数越大，表明竞争密集度越高。
⑤行业的资源短缺度
如果某一行业所使用的资源，如原材料、劳动力、设备等的供应充足，就比资源短缺的行业更容易吸引新的竞争者加入。在资源比较富有的行业中，企业虽然有资源保证，但却容易受到竞争者攻击；相反，在资源短缺的行业，企业遭受别的竞争者攻击的可能性虽小，但因会受到资源短缺的困扰，维持生存和发展较困难。
⑥其它
主要包括政府立法倾向；公民或社会压力团体对一个行业的态度，行业整体技术水平等。
2、市场演进情况分析
无论企业是属于哪种行业，除了需为制定市场竞争战略对行业的基本竞争情况进行分析外，还需要动态地观察和分析本行业所处市场演进阶段。
市场演进理论较好地揭示了一个行业可能的发展机会和竞争发展变化的规律性。对于企业制定有效的市场竞争战略是有重要指导意义的。
3、行业结构分析
企业在制订竞争战略时，需要考虑自己在产业中的影响力和对产业环境变化的控制能力。所谓一个企业具有的优点与弱点，就是企业相对于所在行业特点、并与行业中其它企业比较而言的。企业对自己在产业中拥有相对地位与竞争实力对比分析，才能制定有效的竞争战略。制定竞争战略时对行业结构分析的主要内容有：
（1）定位
定位分析是分析企业所在产业拥有的主要优势与劣势所在。通过定位，企业可以知道在产业中应该回避的竞争力量。如果企业是定位在高质量，它需要的是集中精力满足用户对质量上的要求，通过不断满足顾客对质量要求来获取营销成果，而不要太在乎那些对于份额更为关注的竞争者不断发动的价格战。
（2）对竞争均衡的影响
企业如果试图采用进攻性的竞争战略，需要分析对竞争均衡的影响。在一个产业中，竞争从任何时点上观察，它都是“均衡”的。即在特定的时间段中，各种竞争力量相互牵制。只有当其中某个(些)企业采用新的竞争策略时，均衡才会被打破，从而进入到新的均衡。企业如果能够对均衡状态及影响均衡的因素进行分析，就可知道采用某项战略后，企业将会处在什么地位；同时也能知道，通过改变当前的均衡，企业可获得的预期成果。
（3）市场(产业)演进阶段分析
随着市场演进，竞争构成诸因素会发生相应变化。对市场演进分析，是为了找到那些因为变化出现的可利用的机会，从而在制定企业竞争战略时，利用这些变化带来的机会。同样，产业变化也对企业的营销和竞争地位带来挑战。因此需要分析当前企业所在产业是处于市场演进的哪个阶段；可能打破当前阶段平衡的主要力量来自于何处；打破当前平衡对于企业有好处还是没有好处；如果没有好处，企业是否能设置或需要设置阻止力量；如果产业演进是用户力量促成的(如用户需要卖方提供更高水平的产品——高科技行业就经常处于这种情况)，企业有否优势可利用；如果有，企业是否更快的向市场推出新产品；如果没有，企业有什么应对措施，比如考虑有否购买新技术的可能等等。
（4）竞争对手分析
分析竞争对手，是制定竞争战略重要的环节。军事上有所谓“知己知彼，百战不殆”之说，这对于企业参与市场竞争也是适用的。市场竞争，就是竞争对手之间营销水平和实力的较量。了解竞争对手的情况，才能掌握竞争主动权、赢得竞争。
分析竞争对手一般包括分析其营销战略目标和实力分析预见竞争对手的营销发展方向和未来的变化情况；并可帮助企业更好理解竞争对手当前所采取的竞争策略和发展意图，以便本企业做出恰当的应对措施。
2、确定市场竞争战略目标
竞争战略目标是企业对市场竞争所规定的一个任务体系，在服从总体营销战略目标的要求下，对营销中各个环节为取得竞争胜利或消除竞争对手的威胁制定的一系列目标。
(1)目标体系
企业的市场竞争战略目标应是营销战略目标的分目标，是以有利于实现营销战略目标为前提、用以对付竞争环境变化的一系列目标。包括总体营销战略目标、竞争战略总目标、营销组合目标以及各目标细分市场的目标等。
（2）制定市场竞争战略目标应遵循的原则
为保证竞争战略目标能够顺利完成，制定时，应遵循下列要求：
① 可行性
这是对市场竞争战略目标的最基本的也是最重要的要求。如果企业提出的竞争战略目标没有实现的可能性，除非它没有被执行，否则，只会浪费企业的资源、丧失市场机会，甚至导致企业走向崩溃。
② 有资源保证
实现任何竞争目标都要耗费相应资源。因此，企业所制定的市场竞争战略目标，必须要以资源保证为前提。没有资源保证的目标，也谈不上可行性。
③ 具有一定弹性
制定市场竞争战略目标时，应充分考虑竞争环境具有的多变性和复杂性的特点，以及在制定战略目标和战略方案时，对未来情况的估计不可能完全准确。所以，目标应规定在一定的范围内有调节的灵活性。
④ 易于理解
企业所制定的市场竞争战略目标，是高层营销管理决策人员所作出的决策。需要企业中各级部门、各级人员相互配合，共同实施完成。因此，市场竞争战略目标应能被各部门、各级人员很好理解，或是对他们来说，知道目标的实质性意图或方向。这样，一个目标的执行才有组织和人员保证。
3、确定市场竞争战略方案
市场竞争战略方案，是如何执行和实现竞争战略目标方法的总称。同时，竞争战略方案的不同，企业在特定时间内的竞争行为也表现出不同特征。
一般有两类竞争战略，一类是按所涉及到的营销组合因素分类的总成本领先战略、差异战略和目标集中战略（一般称之为通用战略，在通用战略中详述）；一类是根据与竞争对手的抗衡程度分类的打进、渗透、对抗和保持战略。这类战略一般按市场演进的时序变化顺序采用，即企业开始新进入一个行业，采用打进战略；之后，随行业与市场成长，采用渗透战略；行业进入成熟期后，采用对抗战略；最后，随行业衰退，采用保持战略至到最后退出。
4、确定竞争战术
战术是战略的具体化，也是战略的实施。制定市场竞争战略，企业需要根据战略方案，逐项确定市场营销组合因素所涉及到的产品、价格、渠道和促销(4P’s)因素以及行动方案。企业在确定竞争战术时容易犯的错误是：只对某一方面战术给予足够重视，而疏于其它需要相应配合的战术。这不仅会导致战术的失误，严重时，会导致整个战略崩溃。
5、战略总结
战略总结包括对一项战略活动进行评审性总结和随机访问性总结与控制调节。战略总结时，主要需要考察3个基本的问题并采取相应的行动：
一是现在的情况和竞争战略实施前所估计的情况是否相符合?
二是竞争对手的反应和行动是否符合预计?
三是已制定的还未执行的战略方案的部分是否应予修改和调整?
6、反馈系统
竞争战略的反馈系统是进行竞争战略的组织调控决策系统。一般应由企业最高决策者和各分系统主要决策人员组成。通过对竞争环境分析和竞争战略执行情况检查，及时做出修订战略的决策，并将新的决策贯彻到相应的竞争战略实施过程中去。
三、通用竞争战略
根据所涉及到的营销组合因素分类，有3种不同的竞争战略，一般称为通用竞争战略。包括：
1、总成本领先战略
总成本领先战略指企业尽可能降低自己的生产和经营成本，在同行业中取得最低的成本生产和营销成本的作法。
实现的途径主要是改进生产制造工艺技术、设计合理的产品结构、扩大生产规模、提高劳动生产率等。总成本领先战略可以说是比较传统的竞争作法，但仍是现代市场营销活动中比较常见的竞争作法。
要想实现总成本领先，——般要求取得——个比较大的市场占有份额，因此低成本和低价策略需要结合使用。企业在考虑采用这种竞争战略的时候，需考察行业的经验曲线形状，如果没有成本经济性上的好处，那么，企业的营销利润会受到大量侵蚀!
（1）总成本领先战略需要的基本条件
* 持续的资本投资和良好的融资能力；
* 较高的工艺加工能力；
* 对工人严格的监督与管理；
* 产品的制造工艺设计领先，从而易于用经济的方法制
* 有低成本的分销系统。
（2）总成本领先战略需要的基本组织条件为：
*并结构分明的组织结构与责任；
*并能满足严格的定量目标为基础的激励；
*并严格的成本控制体系与制度；
*并经常详细的控制报告。
总成本领先，有时可能造成产业技术基础改变，即可能引起产业革命。在这场革命中，那些不能采用或没有能力采用新技术的企业，将被淘汰出局。
（3）总成本领先战略具有的风险
① 经过多年积累得到的降低成本的投资与方法、制度、技术等可能因为新技术的出现而变得毫无用处；
② 后来的加入者或竞争追随者可能通过模仿或其它廉价的学习途径掌握到降低成本的方法；或者没有经过挫折与风险