有效的谈话技能训练.doc

凯励电子（东莞）有限公司 品质保证课/李永涛 [e-mail]
有效的谈话技能训练
目的
一、分析目前管理者在工作中谈话的类型和状况
二、培养运用结构性谈话技能达成工作目标
三、提高运用结构性的谈话技能
你在谈话中如何运用谈话技能
 要使工作有效地达成目标，我们需要收集信息，揭示事务的本质。获取的信息形式很多，例如：
1． 多事；
2． 主张和看法；
3． 设想和建议等。
虽然我们可以从我们自己的工作中获得大量信息，但是我们也不得不经常去寻找信息。我们寻找信息的主要方式之一，就是提问。提问的方式包括文字形式的、电话形式的和面对面的方式。有时我们需要向个人提问，也有时需要面对一个群体。
不论我们的对象是一个人还是一组人，不论我们的提问是文字的、电话的还是面对面的，也不论我们询问的内容是实事、观点、还是建议，我们都要提高结构性的提问技巧，这会使我们的工作更有效。
这个练习的目的，就是为帮助你提高你的提问技巧，请独立地完成以下练习：
1． 在表的第一栏中，列出你的主要提问对象（个人或群体）。
2． 在第二栏中，于每个人或群体的后面列出所取得信息的类型。也就是说，你所征询的是实事、观点、还是建议。
3． 在第三栏中，根据对你工作的重要性程度排序，最重要的是1，其次是2，依次类推。
4． 最后考虑提问和信息获取的可靠程度及困难程度，并排序。最困难的排在第一位，标上1，其他依次类推。
分析表
　人或群体
信息类型
重要程度排序
困难程度排序
1． 
2． 
3． 
4． 
5． 
6． 
7． 
8． 
9． 
10．  
结构性提问
一、 一个有效的管理者……一个被告知的管理者
二、信息
1． 实事
2． 主张和看法
3． 高想和建议
信息的不足在于--你已得到的信息与为有效工作所需的信息差异
三、结构性提问
为了使你得到有足够数量和质量的信息，你需要采用结构式的提问方式
你使用这样的提问方式吗？
一、 开放式提问
1． 目的：报告
举例："这件事是怎么回事？" "上午的生产状况如何？"
可能得到：实事、观点。
2． 目的：针对一个特定主题
举例："对此你有什么想法？" "你所关注的是什么？"
可能得到：实事、观点、建议。
3． 目的：了解他人的感受
举例："对此你有什么感受？" "对此你持什么态度？"
可能得到：观念。
二、封闭式提问
1． 目的：收集特定的信息
举例："你在此工作了多少年？" "你什么时候到的现场？"
可能得到：实事。
2． 目的：证实或获得细节
举例："你已30岁了吧？" "你同意这种见解吗？"
可能得到："是"或"不是"
三、连续式提问
1． 目的：表示兴趣，鼓励继续讲
举例："噢，是吗？后来怎样了？"
2． 目的：增加已获得信息的数量和质量
举例："你有什么证据？" "按你的意思怎样做？" "你为什么这样说呢？"
3． 目的：证实你已获得的信息
举例："我已听说过这件事，你再说说看。" "你的报告我已看过了，你真那么想吗？"
你应避免的提问方式
一、 引导式提问
它会给人一种按你意图回答问题的感觉。
例如："你难道不认为这是唯一的解释吗？"
二、引诱式提问
这种提问方式，试图通过对他人的欺骗或引诱，以揭示某些重要的问题。例如："责任不责任都是小事，我只想弄清到底是怎么一回事。"
三、组合式提问
这种提问方式要求人们同时回答几个不同的问题。
四、 含糊的提问
这种提问给人带来心理上的混乱，因此难以根据他们的经验回答。
提问中应注意的几个问题
一、 在提问时，要清楚你提问的目的
二、事先准备一个提问用的提纲
三、要采用他人能够理解的方式来提问，避免理解困难
四、在听完一个问题的回答后，再提出另一个问题
结构式提问
  信息在有效的管理中起着关键的作用。一个管理者，在全部时间消耗分配的比例上，用于信息搜集、分析、传播的比例是非常大的。管理者所取得的信息形态，一般是实事、主张、观念、看法、设想和建议等。
大多数管理者都倾向于从他人那儿（组织内部或外部）获取大量信息。虽然通过自己的工作，我们会获取一定的信息，然而，信息不足仍是不可能避免的。这就要求我们通过"提问"这种方式去收集信息。这时，信息获取的数量和质量在很大程度上依赖于管理者的一种特殊能力：即能选择适当的提问方式、提问内容，以便使人愿意提供信息。结构式提问技巧，能明显提高管理者获取信息的能力。
提高向他人提问技巧而获取信息的能力，要掌握两个关键：一是可以采用的提问方式有哪些；二是这些不同的提问方式可期望得到什么样的反应。成功的提问者应有选择正确提问方式的能力，有评价所获取信息准确性的能力和有根据信息进行正确决策或采取适当行动的能力。
一、 应避免何种提问方式
为了达到一个特定的目的去收集各种类型的信息，以便使你的工作更有效，就需要向别人提问题。这时，避免回答的问题偏离问话的主题是很重要的。若是提出的问题带有暗示性的引导或误导，其结果就会降低信息的质量，以至获得的是根本无价值的信息（因为你听到的只不过是你自己的声音）。如果把决策建立在这种信息基础上，很可能带来一场灾难。因此，应避免采用不适当的提问方式。
1． 引导式提问
有时你的提问可能会带有一种倾向，或者鼓励他人给你一个你所期望的回答。如果你要向下级征求意见，而你的见解已经非常肯定的时候，这种提问方式是很危险的。这时，不要使用类似："如果我们引入这种新的分配方式，分配中的问题就会解决。因此，我希望你们同意我的观点"这类的提问。
类似这种提问的例子很多，比如说："你同意下周三加班，是吧？""我想你一定会同意我的这种处理方式，对吧？"
在阅读下面内容之前，你回想一下是否采用过类似的提问方式。如果有过，那么你现在开始，不要采用这种提问方式来引导你的下属及其他人回答你的问题。
2． 引诱式提问
这种提问从表明来看似乎很平常，但对回答者具有欺骗性。这种提问是建立在一种对他人不信任的基础之上的。例如，你怀疑你的下属昨天未经允许早退，你或许采用这样的问法："昨天下午在我们的门前发生了一起可怕的交通事故，你看到了没有？"这意味着，如果你的下属看见了这场车祸，他肯定早退了。
使用这种提问发生的危险在于产生事于愿违的效果。下属一旦认识到上了当，上下级之间对立的情绪就难以缓解。因此，从一开始就应采取以诚待人的方式。
3． 组合式提问
有时，你想让人同时回答几个问题。例如，你问你的下属："你说你的部下都是称职的，是吗？他们在工作中是否都得到过足够的培训？他们能否工作得更出色一些？他们都是谁？"
这样的提问容易造成回答者思维上的混乱，回答的不得要领，结果不能令你满意，或许还要重复提问方可弄清问题。
4． 含糊不清的提问
当一个问题问得含糊不清的时候，你将得不到你所期望的信息。因为，回答者只能凭着对提问的猜测来回答，而且回答大多也是含糊的。提问题时应使用大家都能明确理解的语义，避免使用难以理解的技术用语或行话是很重要的。要牢记，如果你要得到清楚的回答，你的提问就必须清楚易懂。
三、 采用结构式提问的要点
当我们提问的目的是为了收集实事、观点或建议时，要记住：
1． 在提问的时候，你要清楚地认识到你的寻求什么信息；
2． 准备一个问话提纲，它能帮助你达到你提问的目的。正确地使用封闭式、开放式提问方式，并通过一系列边疆的追加提问，增加获取信息的数量和质量，并且避免使用非结构式（随意）的提问方式。
3． 注意提问时所使用的语言，避免使用语义不清的词句和难以理解的术语。
4． 仔细倾听回答，把这些回答自然地转向下一个问题的提问。
有效的提问方式小结
 技能一定义
目 的
举 例
· 开放式提问
（以“如何—”“什么—”“为什么—”“哪个—”方式开头）
获取信息鼓励回答（避免被动）
这件事你怎么看？
· 清单式提问
（呈现出选择、可能性或决择的问题）
获取信息
鼓励询问对象陈述优先选择
鼓励询问对象不只看一种选择
你认为现在营业中存在的主要问题是什么？营业额、缺勤、工作量太大或是别的什么？
· 假设式提问
（让别人想象、探求别人的态度或观点）
鼓励人们从不同角度思考问题
如果你是我的话，你会怎样处理这个问题？
· 重复式提问
（返回信息以检验是否是对方的真正意图？检验你得到的信息是否正确）
让别人知道我听见了他的信息
检验获得信息的准确性
你是说……
如果我理解正确的话，你说的是……
· 确认式提问
（表达出对信息的关心和理解）
鼓励信息发出人继续与你交流
我明白了！
这很有趣！

· 封闭式提问
（得到具体的回答）
用“是”、“否”回答
你今天迟到了吧？
昨天你加班了吧？
提问方式练习
 在下面的练习中，确认每种提问方式，并在相应的字母上做出记号。
1． 你能上夜班吗？
A、 开放式提问；
B、 封闭式提问；
C、 清单式提问；
D、 假设式提问；
2． 你那儿有谁能干这件事？
A、 清单式提问；
B、 开放式提问；
C、 假设式提问；
D、 重复式提问；
3． 如果你是我的话，你会怎么做？
A、 清单式提问；
B、 假设式提问；
C、 开放式提问；
D、 重复式提问；
4． 你愿意用钢笔、铅笔还是圆珠笔？
A、 清单式提问；
B、 封闭式提问；
C、 开放式提问；
D、 确认式提问；
5． 我也有同感，能再告诉我一些具体的情况吗？
A、 重复式提问；
B、 直接式提问；
C、 确认式提问；
D、 假设式提问；
6． 换句话说，他拒绝了你的指导？
A、 重复式提问；
B、 假设式提问；
C、 清单式提问；
D、 开放式提问；
7． 为什么你认为你能胜任这个工作？
A、 重复式提问；
B、 确认式提问；
C、 开放式提问；
D、 清单式提问；
8． 如果你是他，你现在有何感受？
A、 假设式提问；
B、 确认式提问；
C、 开放式提问；
D、 清单式提问；
9． 你现在的主要问题是人手不够、缺勤，还是效率不高？
开放式提问；
A、 开放式提问；
B、 假设式提问；
C、 清单式提问；
D、 封闭式提问；
10． 别不说了，我还想多了解一些情况呢。
A、 重复式提问；
B、 确认式提问；
C、 假设式提问；
D、 开放式提问；
11． 你说你要找一份工作？
A、 假设式提问；
B、 重复式提问；
C、 封闭式提问；
D、 确认式提问；
12． 你认为你们应该怎么完成这项任务？
A、 封闭式提问；
B、 开放式提问；
C、 确认式提问；
D、 清单式提问；
13． 在过去五年里，你最爱的工作是什么？
A、 封闭式提问；
B、 清单式提问；
C、 开放式提问；
D、 假设式提问；
14． 他为什么不干了？
A、 封闭式提问；
B、 开放式提问；
C、 假设式提问；
D、 确认式提问；
提高结构式提问的技能
（角色扮演）
 这部分内容设置的目的，在于帮助你提高结构性提问的技能。
第一部分
角色分配：继任者角色
现在你考虑这样一种情况，你要到另一个部门去接任工作。你知道你要接任的工作是什么，但是你不知道和什么人一起工作。你必须面对这个现实。
在这个练习里，你将有机会计划并组织一次面谈，与那个你即将接替的前任。你要确定需要了解什么信息，并制定一个提问单，以便在面谈中使用。
现在，你就是那个继任的人。另外两个人中，一个是你的前任，一个是面谈时的观察者，你们三个人共同完成这个管理游戏。
角色分配：前任者角色
当你扮演这个角色时，你在心里准备几个话题：主要是一些有关与你一同工作的人的特点和工作中的一些问题。这样，你可以有准备地回答你的继任者所提出的问题。同时，你要运用你的想象力，使你的回答具有真实感。
在回答问题时，你可以以真实的工作为背景，也可以根据你的想象，但是你的回答想自然，尽可能回答所提出的问题。
角色分配：观察者
你的角色是观察，不要说话。如果你愿意的话，可以做些笔记。你观察的要点如下：
1． 提问的类型和回答的方式；
2． 问题提出的方式与恰当与否；
3． 与其他对谈话有帮助的行为等。
当谈话结束后，你把你观察的结果向两个人反馈（特别是提问者）。你的反馈是描述你观察到的实事，而不是评价，重点放在提问的结构方面。
注意：每个人要轮换自己的角色。
阅读完上述内容提要后，请看第二部分，并用15分钟准备各自的角色。
第二部分
现在你有10分钟的时间来考虑你的角色。你的目的是尽可能多地了解有关你的即将接手工作的信息。这些信息应是非技术性的，仅涉及有关共事人及所存在的问题。你现在开始准备要问的问题，以便帮助你完成这次面谈。注意你所选择的提问类型，完成对实事、观点、建议等方面信息的收集。
为了帮助你在练习中提高自己，请翻阅不久前完成的分析表和有关提问技巧方面的材料，尽量使提问结构化。
最后，应记住这次面谈是真实的，而且对双方都有很大影响。当然，在提问过程中，你可以保留一定的自由度，允许你对信息做出适当的反映。
等你的小组成员都准备好了之后，可以进入第三部分的面谈了。
第三部分
面谈：
每次面谈时间为10分钟，然后是5分钟的反馈（由观察者），尔后交换角色。
第四部分
小组讨论：
在角色扮演结束后，每小组根据各自体会进行讨论。讨论的题目是：
1． 你在角色扮演中，感到你的提问技巧有了哪些方面的改善？
2． 根据你在角色扮演中的体会，你将如何使你的提问技巧更完善？