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目标管理与自我控制之道
——三个石匠的启示
一、三个石匠的启示
三个石匠的故事最早出现在美国的管理大师彼得·德鲁克于1954年出版的《管理的实践》一书中。故事说：有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在养家糊口”。第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活”。第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说：“我在建造一座大教堂。”
十年之后，第一个石匠手艺毫无长进，被老板炒了鱿鱼；第二个虽然勉强保住了自己的饭碗，但只是普普通通的泥水匠；第三个石匠却成了著名的建筑师。
下面我们来分析一下，到底谁是真正的管理者？
首先，我们要明确管理是什么？管理是组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。[①]从这个定义中我们可以看出管理者不是一个自己埋头苦干的人，也不仅仅是实现自己既定目标的人，而是需要有一定远见，并能切实协调好组织内部之间关系的人。
既然，现在我们已经明确我们需要的管理者究竟是什么样的人，那么就让我们一起回过头来看看三个石匠中，谁才是我们需要的管理者。第一个石匠，他的目标是“养家糊口”。首先他的目标是从自身利益出发的，且不够有远见，虽然在当今社会“养家糊口”也并不那么容易，但我们现在需要的是管理者，一个心里有组织利益而非个人利益的人。第二个石匠，他想做“全国做好的石匠活”，从他的这个目标来看，拥有一定的远见，但有点抽象，不够具体；什么叫“最好”？今天我在这里说，我要成为“广西大学最好的学生”，我该怎么做？门门功课考90以上？发表论文数量大且质量高？多才多艺？……它没有一个具体的标准去衡量这个“最好”；其次，其次，他目标的出发点还是在为自己考虑，而不是为组织考虑，作为一个石匠要“做全国最好的石匠活”无可厚非，但对于组织而言，它希望的是它内部的石匠们为组织建造出全国数一数二的石质建筑，这就是二者的差别。现在我们来看看第三个石匠，他的目标是“建造一座大教堂”，这个目标首先具有远见；其次，他所提出的目标十分具体——“大教堂”，这就证明他清楚的知道自己将要做怎样的事；再次，他的目标是与组织的目标最相吻合的，并且这个目标对于他自己也是具有很大的挑战力的，也是他个人愿意为之奋斗，这样，个人目标与组织的目标就相结合了；所以，在我看来，第三个石匠是三个石匠中最适合做管理者的。
在德鲁克看来，第三个石匠者也是最好的管理者。因为他能将自己的活动和工作与组织整体绩效联系在一起，也就是他总能从组织整体绩效的出发，思考自己的工作，以对组织整体绩效的贡献来看待自己的工作。而前两者都没有达到这样的境界。
通过讲这个故事，德鲁克真正想说的是下面的话：“麻烦的正是第二个石匠。技艺是必不可少的，没有技艺，任何工作都不可能获得生机。……技艺在企业中必须得到鼓励，但是，它必须与整个企业的需要联系在一起。”德鲁克担心企业对技艺的强调会导致“管理人员不再以他对企业的贡献来衡量他的业绩，而只是以他自己的专业技艺标准来衡量他的业绩”，尤其是“正在发生的技术变革将极大地加剧这种危险。在企业中工作的受过高等教育的专家的数字必将惊人地增长，因而对这些专家的技艺水平的要求也将大为提高，将技艺或功能作为目的本身的倾向也将随之比今日明显。”
德鲁克提醒管理者永远不要忘记企业存在的理由和为之奋斗的目标，不要因为沉湎于追逐高深的理论和技艺，而忘记了这些手段要实现的目的，更不能允许将手段等同于目的。德鲁克认为，追求利润不是管理决策的原因，而是对管理决策有效性的检验。企业存在的目的必须“在企业之外去寻找……在社会中去寻找，因为企业是社会的一个器官”。“对经营目的只有一个站得住的定义：即造就顾客。”“……社会把能生成财富的资源委托给企业的目的，就是要满足顾客的需要”，这正是德鲁克思想的出发点。
然而，我认为，对于三个石匠的故事，仅仅分析到这里是远远不够的。我们似乎只关注了“目标管理”，即三个石匠的目标哪一个最符合管理者的目标。在我看来，这是管理学家要解决的问题。作为哲学专业的学生，我们从管理哲学的视角来看三个石匠的故事，不仅要关心谁的目标制定的更为恰当，更要关注作为一个管理者如何使自己为企业制定的目标付诸实践。即如何激励员工去遵循、信仰这个共同的目标，进而把企业目标作为个人目标为之奋斗、自我控制。我认为，这是个很哲学的问题，也是目标管理与自我控制中很难解决的问题。
试想，第三个石匠，即使他制定的目标很好，十分的符合企业的发展方向，但，第三个石匠却只会“纸上谈兵”，没有把目标付诸实践的能力。从这个意义上而言，他也不是管理者的人选，充其量，只能成为为管理者提供“金点子”的人。看来难点在如何实现“自我控制”上。管理者需要具备的不仅仅是“志存高远”的视角，还需要有“始于足下”的实践能力。
作为管理者，从管理哲学视角来看管理，需要思考的是什么？首先，制定一个切实可行、且有一定挑战力的目标是十分重要的。其次，如何去实现这个目标，才是管理哲学要讨论的重点。第三个石匠要做的工作，最艰巨的任务在于如何调动第一、第二个石匠的积极性？如何激励他们使自己的目标与组织的目标相一致？如何实现员工的“自我控制”。我认为，这是管理者要不断追问自己的一个问题，而这个问题是充满哲学意义的。
我们学习哲学，有助于我们拥有一个和一般的管理学家不一样的视角，我们从他们看似简单的问题入手不断的追问、反思。事实上，很多时候，人会在哪里失败？会在哪里“栽跟头”？就是在一些看似简单，并且你认为你知道，但实际你并不知道的问题上出纰漏，而且往往这些看似不起眼的问题，却带给一个企业致命的伤害。我认为，这就是我们需要重新反思并引起重视的问题。
二、目标管理与自我控制之道
德鲁克认为，“目标管理与自我控制”完全可以被称为一种管理哲学。为此，德鲁克也被世人尊称为20世纪最具影响力的管理哲学思想家。“目标”这个管理名词是德鲁克所发明的，因此，“目标管理之父”也就非德鲁克莫属。
目标管理的核心是：建立一个企业内的目标体系，全体员工各司其职、各尽其能，推进组织目标的达成。在一个企业的目标体系中，总经理的目标、部门经理的目标、车间主任的目标是各不相同的，但他们的目标都和企业整体目标息息相关。企业整体目标的实现，有赖于各个部门的目标顺利实现。而各个部门的目标的顺利实现又不得不依赖于各个部门员工的自我控制。只有当各个部门的员工把企业的事看成是自己的事，把企业的目标看成自己的目标，把企业的未来看成是自己的未来时，企业的整体目标才能得以实现。所以，从某种意义上来讲，目标管理离不开自我控制。
首先，我们需要明确目标管理与自我控制究竟是什么？
德鲁克在《管理的实践》中写道，“目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的。”“目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工效率来促进企业整体目标的实现。”“目标管理的最大优点，也许就在于它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做的最好而不是敷衍了事的愿望，它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。”
德鲁克认为，如果缺乏目标，根本就无从管理，所以，经理人务必要先进行“目标设定”，才能进行“有效管理”和“目标管理”。但是如果要实现“目标管理”，就必须要有“自我控制”，“自我控制”意味着更强烈的工作动机。目标不是命运，它是方向；目标不是命令，它是承诺；目标不是要决定未来，它们是要动员企业的资源，创造未来。没有目标就无从管理，管理之所以存在，是因为目标存在。目标不是一堆数据，而是“明确、简单、清晰，并且可操作的愿景”。然而目标能成为组织的行为，并且落实到每一个人身上，这就需要员工，以高标准来要求自己，并予以有效地自我控制。管理本质上是依据目标、业绩和责任进行的管理。管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。员工的权利不是来自于管理者授权，而是来自所承担的责任。区分高层管理者和基层管理者的唯一纬度在于时间。管理者的重要任务就是将员工的目标引向组织目标。管理者需要在现在和未来之间取得平衡。因为管理能力是一种稀缺的资源，因而越是高层管理者越是应该集中与组织长远目标。管理者必须在多种目标、现在和未来之间取得平衡。管理是什么？管理是一个有着多重目的机制，即管理企业、有管理人员，同时也管理工人和目的。[②]
其次，我们需要明确目标管理与自我控制相比传统的管理模式的优势在哪？
在这里，我想和大家分享一个管理案例——“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”[③]。从这个案例中，我们可以深刻看出目标管理与自我控制的优势。
“闲可钓鱼”的王业震是新港船厂的高级工程师，于1982年11月出任该厂厂长。当时该厂有职工6500人，固定资产1.2亿元。在技术和管理上，借鉴日本三井造船、大阪造船等企业的经验，锐意改革。在日常工作中，允许员工越级投诉，还专设三个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。并且，作为厂长，他时时想到为工人服务。在工人深夜加班时，让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场，并及时补给工人的加班费和误餐费。此外，公司层级控制合理，办事效率高。召开例会的时间固定，且每次时间不超过2小时，每人发言不超过15分钟。王业震按时上下班，很少加班。每逢出差，他就委托一位副厂长代行职权。一次，厂里委派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权让他一并购买主机控制台用的配件。那人到日本后，接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途向厂里请示。王业震的答复是：“‘将在外，君命有所不受’。你是厂里的全权代表，可以做主，不要遇事请示，那里的事你自己相机定夺。今后再挂电话来，电话费由你自己付。”仅仅一年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效。
然而，另一个海盐衬衫的厂长步鑫生却“无暇吃鱼”。他为厂里大大小小的事操心，可谓“殚精竭虑”、“废寝忘食。他性喜吃鱼，却忙得连吃鱼也顾不上。他经常对厂里的职工说：“上班要拿出打老虎的劲头。慢吞吞、磨蹭蹭，办不好工厂，干不成事业。”他主持制定的本场劳动管理制度规定：不准迟到早退，违者重罚。有位副厂长从外地出差回来，第二天上班迟到了3分钟，也被按规定扣发工资。在管理决策上步厂长属于“专制独裁型”的，他的助手多数都很能干，但就是插不上手。企业最后在步厂长辛勤带领下还是免不了频临破产。但直至那一刻，步鑫生还不明白为什么会如此。
从这个案例中，我们看到王、步两位厂长在管理风格上的不同。王厂长，相信员工的能力，并主动授权让员工有施展才华的舞台。在管理上确定大的方向然后发挥员工的才能。这就是“目标管理和自我控制”。运用这个方法，王厂长既轻松，又把公司管理的很好，一举两得。而步厂长则事必躬亲，埋头苦干，不相信自己员工的能力，大事小事都亲自接手、操心，没有充分发挥员工的才能，并且在制度上采用的是传统的“行政式”的束缚，以严格的规章制度控制员工，反而打消了员工积极工作的热情，使得工作效率降低，而且使得企业的工作氛围紧张、并且死气沉沉。
最后，一个企业要很好的实行目标管理与自我控制需要什么条件？哪些条件是对企业而言较难实现的？什么是有效的目标管理与自我控制之道？
从我以上的叙述中我们可以清楚的看到目标管理与自我控制的管理方法的确具有很强的优越性，也体现了现代企业管理越来越重视“人”的因素，尤其重视充分发挥员工的知识和智力。越来越相信“只有一种资源能创造源源不断的价值，那就是人”这个命题。而管理者要做的首要工作和关键任务一是为企业确立目标，二是如何激励员工为企业而努力奋斗。在我看来，后者的难度远大于前者。在目标管理被大量运用的今天，我们不难看出企业在确立目标上做的比较完善，无论哪个企业，大型、中型或小型都有自己的企业目标，甚至还有长期目标和短期目标，战略性目标和战术性目标，改革目标和创新目标等等。纵观当代企业，在目标管理上，多数企业做的差强人意。但是，在“自我控制”上，尤其是在“目标管理与自我控制”联系起来上，许多企业都不尽如人意。许多企业有明确的目标，有强有力的技术团队，但是在管理上总是死气沉沉，为什么？因为企业内的员工没有积极的工作动机，他们为的只是办好上面吩咐的任务，最后拿到自己的报酬，保证自己有稳定的收入以“养家糊口”。他们从来不会站在企业的角度，用一种整体的思维，“主人翁”的为企业的未来贡献自己的一分力量。由此看来，在这样一个企业里，在一个拥有“目标管理”的企业里，企业的未来仍然令人堪忧。“自我控制”此时急需要与“目标管理”相结合。而且，被迫切的需要。这也是众多企业在发展中遇到的“瓶颈”。
目标管理和自我控制在实际操作起来并非一朝一夕之功。尤其是“自我控制”它不如理论上谈的那样的轻松和简单。它的重点和难点就在于如何诱导员工积极的去干，并充分发挥他们的潜能。我认为，这需要一个柔性的企业（组织）文化。而什么是企业（组织）文化？企业（组织）文化是企业（组织）在长期的实践活动中所形成的，并且为企业（组织）成员所普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和[④]。由此看来，建立一个柔性的企业文化是需要长期的实践的，不是一蹴而就的。
柔性企业文化与我们传统的刚性企业文化有很大的差异。柔性的企业文化需要全员的参与，而非企业管理者一厢情愿的制定；柔性的企业文化要想深入每个员工的内心从而对其产生巨大的推动力，就必须来自于每个员工的内心，经过提炼，使得每个员工不仅可以深刻理解企业文化的内涵，而且可以严格按照这一理念进行日常工作。柔性的企业文化具有开放性、动态性的特点，伴随企业的发展和内外环境的变化，企业的文化也需要与时俱进，需要采用开放式的眼光从每个员工身上甚至外界吸取新的养分。柔性企业文化绝非简单、空洞的企业口号，而是一种深入人心的精神、理念。柔性企业文化必须体现“人本化”的管理精神，企业文化的要义体现“以人为本”。企业的柔性化管理主要是针对“人”的柔性化管理：在管理过程中尊重人的个性化、采用教练的方式代替监督和干预方式、建立多样化的激励措施来代替惩罚措施、注重员工的自我管理。
我在这里讲的柔性的企业文化，并不是“事事依赖员工，员工最大，老板上班只用喝茶、聊天，而不用抄心业务”。如果你把柔性的企业文化理解为这样，那就大错特错了。作为一个企业的管理者，建立一种柔性的企业文化不是“只图轻松、快活，大事不管，小事不做”而是要站在一个高度，把握全局。这就需要管理者在头脑中有一个明确的目标。根据这个目标，作为管理者，他不光要会“站在天上想问题”，他还需“到地上去实施他的计划”。他需要做的是让他的员工都相信这个目标，并把这个目标当作是自己的意愿为之奋斗，这就在无形之中形成了“自我控制”。这样一来目标管理与自我控制完美的结合在一起，企业的经营当然就有声有色起来。
然而，要很好的拿捏其中的奥妙又是一件是很具有艺术性且充满挑战的工作。由此看来，目标管理与自我控制在实际操作中是需要管理者具有一定的管理技能和人格魅力的。这也就是为什么很多的企业家或管理者不是没有读过德鲁克的著作，不是不懂“目标管理和自我控制”。而是，他们在实践的过程中，由于个人的能力的差异或者方式方法的灵活运用与否而导致或成功，或失败；并且可以看出，失败的是多数，成功的是少数。这样看来，有关“目标管理与自我控制”在企业中的具体运用还是任重而道远。在我看来，管理者和领导者尤其要注意的是，不要让管理“千篇一律化”，要根据自己企业内部和外部的状况、员工的知识和技能以及积极性状况来具体的探索和形成属于自己企业特有的“目标管理与自我控制”之道。