家电连锁系统操作培训教材.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,*,*,*,KA家电连锁系统操作培训,微波炉销售企业KA部,应业超,年2月2日,家电连锁系统操作培训教材,第1页,第一部分：现实状况,第二部分：机会,第三部分：基本思绪及策略,第四部分：KA管理之谈判技巧,家电连锁系统操作培训教材,第2页,第一部分 现实状况,一、博弈还是合作？,二、几个误区,三、很多工作浮在表面、流于形式,四、业务队伍、商家工作方向不够明确,家电连锁系统操作培训教材,第3页,为何博弈？,谈判是双方实现利益和价值交换必要过程和伎俩！,博弈能够给我们带来什么？,充分了解双方真实需求，时刻争取对方最大程度妥协和让步!,博弈目标是什么？,实现更加好合作，达成双方利益和价值最大化！,回避博弈、消极谈判或一味妥协和让步,能表达,我们,价值吗？不能！,能被行业、集团认可吗？不能！,第一部分 现实状况,一、博弈还是合作？,家电连锁系统操作培训教材,第4页,1、KA很强大！对方意志和要求不可违反！,当对方提出需求时候，你是否思索并主动提出我方需求？还是只会消极回避、或一味妥协退让？,2、不了解情况，盲目轻信对方，轻易迫于竞争（竞品）压力妥协让步。,买手不停向你传递失真竞品动态，有意捏造或放大竞品竞争（或策略）性资源投入。,3、缴纳促销费、进场费、选位费是天经地义事！,你敢不敢说不?你谈判筹码是什么？只会说不有效吗？,4、在各种借口面前，不勇于坚持自己需求。,“我办不到”、“场地（或其它原因）限制，所以不能够”、“财务（或领导、或总部）不一样意”当对方说不时候，你为何不敢说不？你是否过早进行了妥协和让步？或者你根本不了解对方，搞不清楚情况？,第一部分 现实状况,二、几个误区,家电连锁系统操作培训教材,第5页,5、“这个价格太高，卖不掉！赠品和资源太少，促销力度不够！”,不去管理和控制，没有经过尝试，你怎么知道卖不掉呢？需要什么价格？多少赠品才能够卖掉呢？消费者真实需求是什么？你知道进销存意义和真实作用吗？,6、“KA结算慢！”,搞不清楚情况、跟进不到位、流程不畅、过程失控，进销存没有管理，造成结算问题和障碍层出不穷！,当结算规则不能够被改变，我们是否努力经过过程控制、进销存管理加强，实现改进结算效率？,7、“特价机没有利润！作KA亏损！主推机、包销机加政策损害供给商利益！”,利润率=利润值吗？单品利润、综合利润那个真正能够实现规模效益？作KA亏损，那么平面市场只做KA供给商是怎样生存？谁在抛砖引玉？什么是砖（政策）？什么是玉（销售规模和综合利润）？KA和格兰仕共同守恒定律：规模和利润呈正比增加！,第一部分 现实状况,二、几个误区,家电连锁系统操作培训教材,第6页,8、“包装价格、又击穿，实际是在忽悠供给商？”,不明确包装价格初衷和目标，就失去了包装价格实际意义。我们在包装价格后，有没有深入市场策略？有没有主动主动司机市场竞争或依据KA游戏规则出牌？有没有符合消费习惯和需求实际行为呼应市场？,9、“我客情关系很好！某某主管（KA）和我关系很不错！就是销售上不去！竞品在我们这里太疯狂！投入太大！”,潜台词：“除非我们产品和资源白送，不然我搞不好！”,这除了说明你无能，其实你等于什么都没说！,10、“这个事情代理商搞不定！能不能让总部施压？”,一定要搞清楚：什么事情应该到哪里停顿？！,要做代理商监管和培训部门，而不是他们家政企业！,全部事物都要甲方和乙方之间进行妥协，那要丙方做什么？,第一部分 现实状况,二、几个误区,家电连锁系统操作培训教材,第7页,1、只盯代理商，不实时跟进代理商与KA合作进程及真实情况,2、只谈回款发货，不重视分销、终端、零售；不关注进销存！,3、我们对手在卖什么产品？卖什么价格？是怎么卖？,4、我们现在有多少个网点？这些网点情况是怎么样？你去过几次？,5、我们进销存结构怎样？价格杠杆是否得到充分利用？价格和政策包装后竞争优势是否得到充分表达？过程失控造成我们流失和浪费了多少资源？,6、我们业务队伍（含代理商）、促销员队伍能力素质是什么水平？你有去培训他们吗？,7、你了解买手或KA零售商真实需求吗？能够激发他重视并主推本公司产品强烈欲望和行为吗？,8、你有切实可行季节活动及促销方案吗？各种现场以及细节操作是否依据商榷内容，不折不扣去控制和执行、推行承诺？活动结束是否有充分总结并与对方分享经验、不足和结果？,第一部分 现实状况,三、很多工作浮在表面，流于形式,家电连锁系统操作培训教材,第8页,第一部分 现实状况,三、业务队伍、商家工作方向不够明确,守恒定律：,把货送进去、把货卖出去、把钱收回来,重点关注：,库存、销售、产品结构、价格段、假期及节庆促销活动、单店产出,把握控制：,进销存、业务及财务结算流程,家电连锁系统操作培训教材,第9页,第二部分 机会,一、化危机为机遇：,在当前危乱经济局势下，行业恐慌造成各厂商消极对待KA零售市场。正因为如此，KA卖场愈加需要一些有亲和力、有胆识和魄力厂家支持，同时也愈加愿意为一些战略合作搭档提供愈加便利和优惠合作及结算条件。,二、零售市场连续增加：,度，本公司微波炉在国美、苏宁、五星销售同比上年度增加近50%，并连续展现增加态势。,三、危机中建立于良好合作为前提话语权不停上升！厂商关系有机会实现改进甚至逆转。,家电连锁系统操作培训教材,第10页,一、08-KA基本格局改变趋势分析,二、KA基本攻略,三、KA销售目标,四、KA工作重点及计划,第三部分 基本思绪及策略,家电连锁系统操作培训教材,第11页,一、08-KA基本格局改变趋势,主流：度，KA主流通路依然将以国美、苏宁、五星三大系统为主流；,门店拓展：,依据当前掌握信息分析，国美现有门店数量1257家，度计划关闭300家以上门店。苏宁系统现有门店数量810家，预计度新开200家。五星现有门店数量162家，暂时没有明确开店计划。,地位：,国美性质,境外上市企业,；现实状况,“调查门”事件，对国美形成较为深刻影响，供给商信心受挫，资金安全保障和货源以及销售保障需要有效平衡。同时，国美对无效网点整合，有利于推进门店质量及单店产出提升。,苏宁性质,境内上市企业,；现实状况,经营管理以及扩张步伐相对稳健，门店质量及单店产出较高，门店展现正增加，与国美门店负增加形成反差，未来销售呈可能性正增加。极有可能反超国美成为国内零售最大平台。,五星性质,外资控股企业,；现实状况,百思买逐步加紧入驻五星管理体系，暂时未有明确开店及扩张计划，经营方向及思绪存在不确定性，短期内销售起伏不大。不过江苏外埠门店单店产出较低，不排除部分地域存在网络收缩可能性。,第三部分 基本思绪及策略,家电连锁系统操作培训教材,第12页,二、KA基本攻略,整体：,为销售和压货扫除一切障碍！全方面提升单店产出比！深入抢占市场份额！,国美：,在确保整体资金及经营安全前提下，继续以主动主动进攻态势，瓦解和摧毁竞品信心和地位！,苏宁：,加强总部客情关系建立和维护，推进分部合作，在基本面上充分争取主动，充分掌握销售数据，以进销存为关键开展规划和推基础进销售工作！,五星：,加强进销存管理，以周为单位，重点关注并去除连续周销售低于竞品门店！,行为：,确保本公司各种优势及地位不停提升，把握行业趋势以及改变，制衡业态之间竞争格局，有效提升本公司对KA强势终端话语权。,第三部分 基本思绪及策略,家电连锁系统操作培训教材,第13页,三、KA销售基本目标,KA系统,国美,苏宁,五星,累计,销售目标,5.5亿,3.8亿,0.8亿,10.1亿,备注：详细任务规划及分解见各KA系统商业合作计划书简单游览一遍商业计划书这么大一块蛋糕假如做不好？我们业绩怎样表达？,第三部分 基本思绪及策略,家电连锁系统操作培训教材,第14页,四、KA工作重点,1、充分论证和把握零售行业趋势，制订符合新形势下KA合作以及销售模式。,2、重点关注国美实时动态和未来趋势，主动有效应对各种不可控原因，确保经营安全。,3、在维护好国美、五星合作及客情基础上，重点推进苏宁系统合作与销售。充分建立战略合作关系，抢占制高点，确保度KA系统整体竞争优势！,4、经过月度销售分析，重点关注销售增加率、单店产出、拥有率排名靠后地域及门店，降低直至杜绝无效网点。配合对应区域确定“因地制宜”活动方案。,5、深入加强月度以及重大节庆活动策划和开展，充分压制竞争对手！,6、推进分部合作，加强重点分部、弱势分部以及问题分部对接和协调，在基本面上争取主动，有效打击竞争对手。,7、深入加强对竞品深入了解，制订行之有效KA进攻策略。,8、在确保销售占比稳步提升前提下，有效提升销售单品值，提升销售质量。,9、深入加强进销存管理工作。加强业务、终端部门之间对接和配合度，经过安全库存对标考评，确保KA货源，确保合理产品结构，确保KA销售占比。,10、加强KA结算流程管理和培训，主动配合财务部门依据各KA系统体制和流程，确定并执行符合实际操作结算管理流程，提升结算效率。,第三部分 基本思绪及策略,家电连锁系统操作培训教材,第15页,度KA系统微波炉销售重点工作总体计划,家电连锁系统操作培训教材,第16页,度KA系统微波炉销售重点工作总体计划,家电连锁系统操作培训教材,第17页,五、需加强和促进合作步骤及重点办法,双方总部实施月联合分析例会制,会议时间,会议地点,与会人员,议题,每个月首周二,各KA系统总部,双方KA主管、关键管理决议层,月销售分析、目标达成对标、进销存分析、月度分部问题总结、重大事件处理及备忘、双方考评通报结果交换意见，下阶段改进方法意见及提议、对共识意见现场办公并处理紧急事件；重大活动规划及谈判。,第三部分 基本思绪及策略,家电连锁系统操作培训教材,第18页,五、需加强和促进合作步骤及重点办法,实施ABC类分部、ABC类门店管理,类别,属性,定义,A+类分部,重点一级分部,省属一级分部、重点平面市场，合作相对稳定，销售占比、单店产出很好分部,A类分部,重点问题分部,合作障碍较多、客情关系不到位，业务及财务流程行为不规范，销售占比、销售单店产出较低一级分部,B+类分部,重点二级分部,二级分部、销售占比、单店产出居平均水平之上且稳定，并能够保持正常合作及增加,B类分部,重点二级弱势分部,二级分部、销售占比、单店产出较不稳定，客情关系不到位，业务及财务流程不规范,C类分部,重点问题分部,合作较差，客情、流程均不清楚，销售占比、单店产出极不理想,第三部分 基本思绪及策略,家电连锁系统操作培训教材,第19页,五、需加强和促进合作步骤及重点办法,ABC类门店管理表,类别,属性,定义,A类门店,重点门店,旗舰店、形象店、单店产出排名在全部门店排名前30%，拥有率高于55%,B类门店,弱势门店,单店产出居于平均水平，或客情关系、导购员状态差、拥有率低于55%,C类门店,问题门店,单店产出排名末尾门店，客情关系担心、专柜形象不理想、导购缺岗,第三部分 基本思绪及策略,家电连锁系统操作培训教材,第20页,双方总部加强数据分析，重点推进弱势分部、问题分部对接和沟通,集中资源重点推进弱势分部、问题分部合作以及促销。同时为提升销售，对于具备良好合作基础地域，勉励其地方产供销三方独立自主规划和执行地方活动方案，防止大盘活动制约强势区域实际操作能力和伸展空间。,双方总部实施月视频例会制,历史证实，月度视频是推进双方分部沟通与协作有效方式，必须深入提倡和坚持推进。,五、需加强和促进合作步骤及重点办法,第三部分 基本思绪及策略,家电连锁系统操作培训教材,第21页,五、需加强和促进合作步骤及重点办法,共同制订分部采销周/月定时造访机制,会议时间,会议地点,与会人员,议题,每七天二,KA各分部,厂家经理级、代理商经理级、采销主管级和/或总监以上级,月销售分析、目标达成对标、进销存分析、月度分部问题总结、重大事件处理及备忘、双方考评通报结果交换意见，下阶段改进方法意见及提议、对共识意见现场办公并处理紧急事件；重大活动推进及落实。业务及财务动态问题对接、沟通并落实。,第三部分 基本思绪及策略,家电连锁系统操作培训教材,第22页,共同制订分部财务月对接机制,结算：为能够实现勤进快销，充分缓解双方在特殊经济环境下共同资金压力，格兰仕确保国美安全库存需求前提下，要求KA给予周进货周结算（经销区域）和/或周销售周结算（代销区域），提升并加紧三方资金流转率。,分部共同制订季度门店评审和/或奖罚机制,共同制订分部门店阶段性主推任务，以季度为单位对标单店产出增加排名，对表现优异门店主管给予奖励，同时将对标结果作为KA系统人事奖罚/晋升主要依据。,实施对接造访签署备忘机制,坚持费用事先书面确认标准，并要与实际销售绝对挂钩，杜绝替他人买单，杜绝隐瞒、积压问题！,。,五、需加强和促进合作步骤及重点办法,第三部分 基本思绪及策略,家电连锁系统操作培训教材,第23页,进销存管理目标：,单品管理：一季度期末实现全国单品控制到80款内,二季度期末实现全国单品控制到50款内,平均单店安全库存管理：期间平均单店安全库存值控制 淡季60台 旺季80台以上,销售管理：,年/月/周销售目标进度对标、,销售占比市场份额对标、,年/月单店产出对标,残次滞销：45天以上库龄预警、60天以上库龄促销、杜绝90天以上库龄,五、需加强和促进合作步骤及重点办法,第三部分 基本思绪及策略,家电连锁系统操作培训教材,第24页,销售结构以及销售策略控制与管理,关注销售型号排名：,分析KA月度销售型号排名，重点关注和比较销售排名前十名机型，依据大区地域不一样，制订各大区统一出样机型，重点比较KA畅销型号与中怡康全国畅销型号对照。在确保牌面最大化前提下，降低和降低无效出样。加强新品上市提前规划，并依据分部出样型号对标预期和规划，推进结构调整及时性和有效性。,合理控制特价机百分比：,从全国零售情况看，KA当前限制20%特价机百分比，远不能满足市场对特价机30%以上需求，无形当中，意味着KA无意识放弃部分中低端市场消费需求，即：KA不自觉放弃了部分额外销售所能够带来现实销售利益。所以，我们提议KA适度放大特价机百分比限制，确保双方能够在新时期共同努力冲刺更高销售目标，满足社会更大需求。,丰富主力产品线：,依据价格段零售比重看，599-899价格段形成全国微波炉消费价格主流，占据绝对大比重，所以，本着抓两头、促中间基本标准，本公司将主动配合KA充分完善和丰满599-899价格段机型品种，有效提升该价格段机型功效性价比。,五、需加强和促进合作步骤及重点办法,第三部分 基本思绪及策略,家电连锁系统操作培训教材,第25页,包销定制机设定（需求）,整年确保国美包销机制机型3款（排他性），价格段799、999、1099以上,整年确保国美阶段性主推3款（非排他性）价格段699、899、1099以上,以上机型在业务年度机型规划中表达,五、需加强和促进合作步骤及重点办法,第三部分 基本思绪及策略,家电连锁系统操作培训教材,第26页,新店开业谈判流程,1、客户整年新店开业计划沟通,2、通知区域销售人员,3、竞争对手动态了解,4、样品申请,5、确定货架位置/产品排面,6、确定最小起定量,7、确定首张定单,8、确定促销计划,1、产品上架,2、跟进未在首张定单中单品,3、补单并送货,4、开业、促销,5、开业到场,6、前3个月单品销售跟踪,7、相关费用跟踪,8、竞争对手信息了解,1、签定供给商协议（新供给商）,2、提交供给商申请/修改表,3、分销约定货,4、培训分销商人员，了解卖场运做,5、首张定单送货，100%,6、促销人员培训与入场,谈判,执行,准备,KA管理工作策略及技巧,家电连锁系统操作培训教材,第27页,KA谈判技巧,KA管理之,家电连锁系统操作培训教材,第28页,重视和提升我们谈判技巧是非常迫切和必要,1、谈判内容：,进场费、陈列费、促销费、收款，还有变换陈列位置、扩大陈列面、要求对方进货等等,2、谈判对象：,店长、主任、主管、采购、财务、采销总监、总经理几乎包括商场全部些人,3、谈判结果：,成功 失败,家电连锁系统操作培训教材,第29页,怎样提升我们谈判能力,1、精心准备,1、详细了解KA对该收费项目标平均价、竞品价，以确定,此次谈判心理底价和最高限价,2、详细了解我们产品在卖场中地位、在整个品类中,影响力、月销量及货架陈列情况、铺货情况，以及竞,品情况,3、了解谈判者情况，包含他个人背景、兴趣、工作,任务、当前上司和同事对他评价等等,4、注意谈判尽可能不要安排在对方心情不好日子。要学,会搜集情报及察言观色。,家电连锁系统操作培训教材,第30页,怎样提升我们谈判能力,2、讨价还价,1、学会基本让步法则,比如：我们开价300元，对方要我们让到100,元，其实双方接收点是150元。我们应怎,样让步?,A：300-250-200-150,B：300-280-240-150,C：300-200-170-150,家电连锁系统操作培训教材,第31页,怎样提升我们谈判能力,2、讨价还价,2、学会配套,配套是指将谈判议题进行捆绑、或附带其它条件进行议题谈判，简单说就是不做没有条件让步。,假如我们共有5个议题，我们可将第1点和第4点进行配套，即若对方在第1点上让步，我们便在第4点让步。另一个情况是我们在第5点上让步，但对方必须答应第6点，这个第6点是在谈判中原来并没有提及部分，这部分内容应能填补我们在第5点上让步损失。,家电连锁系统操作培训教材,第32页,怎样提升我们谈判能力,2、讨价还价,3学会角色饰演,正式谈判有一套相当复杂角色系统：黑脸(坚持,己方立场)、白脸(保持友好关系)、首席代表等，再大一,点谈判还有强硬派和清道夫之类角色。从某种意义,上说，谈判越主要，出席谈判人数会越多，而且通常,以单数组成谈判圈，以在必要时候进行投票表决。,家电连锁系统操作培训教材,第33页,怎样提升我们谈判能力,2、讨价还价,4学一点“推拿”功夫,为了坚持立场，有时候我们应该虚拟一个上司，和对方说：这个条件有点棘手，非经我们企业领导同意不可。在得到允许之后，出去溜达一圈或真去打个电话给上司(并约定对方1 5分钟后再打回来)。回来后一脸严厉地说：他们在考虑，预计是不行。过了15分钟电话过来了，我们接起电话：噢，噢，明白了。然后拉下脸和对方说：这个条件我们确实无法接收，这是最终讨论结果。,家电连锁系统操作培训教材,第34页,怎样提升我们谈判能力,2、讨价还价,把问题推给多数人，使对方无从下手是谈判中惯用伎俩，我们称之为“推”,以小搏大，主动出击，以小利给予来凸现自己标准，我们称之为拿,家电连锁系统操作培训教材,第35页,怎样提升我们谈判能力,3、打破谈判僵局,我们能够从侧面迂回：,1、以朋友身份靠近对方或与谈判相关人员(注：,这在较正式谈判中是不可能)，尽可能套出一些,对谈判有利东西，了解引发僵局关键，并在,一定程度上试探对方底线。（提前铺垫或事后 补救）,2、经过第三方进行上述过程。,3、让对方产生好感。如小礼品、贺卡等等(需要十分,了解对方，注意与商业贿赂区分)。,家电连锁系统操作培训教材,第36页,怎样提升我们谈判能力,3、打破谈判僵局,我们也能够从正面考虑：,1、保持联络，强调双方已达成一致，提议双方,珍惜。,2、再提供配套，让对方选择。,3、考虑适当让步，最好是在次要问题上。,家电连锁系统操作培训教材,第37页,二八标准,二八标准定义,二八标准在谈判中利用,怎样提升我们谈判能力,家电连锁系统操作培训教材,第38页,二八标准在谈判中利用,20/80标准是自然法则,1、利用在KA卖场管理中，20%卖场贡献了80%业绩,和利润；,2、利用在供给商管理中，20%厂商贡献了80%,业绩和利润，自然就是卖场主要供给商。,家电连锁系统操作培训教材,第39页,二八标准在谈判中利用,20/80标准是自然法则,卖场会将供给商分为A、B、C三级，各自百分比为20%、50%、30%。那20%称为主力主要供给商(A级)，50%称为较主要供给商（B级），另外30%供给商称为可选择性供给商（C级）,家电连锁系统操作培训教材,第40页,二八标准在谈判中利用,20/80标准是自然法则,详细划分考虑指标参考值：,1、产品组合。这是最基本条件之一，包含产品品牌性、销售业绩、产品销售毛利或者是富有当地特色特产类，而且在代理规模和级别上是地域内最高。在任何时候，卖场都会欢迎最好商品和最有实力合作商。因为最好商品有最大量有最大化销售利润，而最有实力供给商通常都掌握着最好商品。在利益纽带联络下，最考究当然是门当户对。,家电连锁系统操作培训教材,第41页,二八标准在谈判中利用,20/80标准是自然法则,详细划分考虑指标参考值：,3、尤其指标。除了以上两点基本考量点之外，卖场还会依据一些地域或产品等特殊需求而设置尤其指标。比如针对必须要贩卖那些商品。,4、,另外，现在国内市场化、标准化管理还不健全不透明，中国式人情还威力甚大，尤其是职能部门裙带企业，通常会享受不一样待遇。,家电连锁系统操作培训教材,第42页,二八标准在谈判中利用,怎样成为卖场20%客户,1、改变、强化产品结构。能够从品牌著名度、提升单品毛利、增加卖场必需结构性、特色化商品，对于一流品牌，哪怕利润再薄也不要轻易放手，那是你主要筹码，你利益是来自于一流品牌创造地位，二、三流产品创造利润，没有强势产品是不可能成为主要供给商。,家电连锁系统操作培训教材,第43页,二八标准在谈判中利用,怎样成为卖场20%客户,2、,调整经营策略与方向。当你没有实力成为全部卖场主力供给商时，你能够依据自己实力和实际情况，选择性选定你要重点支持卖场，将有限火力炮弹集中在那些卖场投入，产生效果比盲目贪多求大来得更实在。,3、,扩大规模效益，增加竞争力。,家电连锁系统操作培训教材,第44页,有礼有节，不卑不亢，打成一片。,要为成功找方法，,不要为失败找理由,家电连锁系统操作培训教材,第45页,78月 梳理基础工作,元旦春节活动,度活动进程,中国红行动,感恩中国30年,第二届微波炉节,元旦春节,五一期间,78月,9月,国庆期间,11-12月,活动要么不做，要做一定要做出声势！,参见附图,家电连锁系统操作培训教材,第46页,国美、格兰仕、CCTV“微波炉节”,国美鹏润 店新闻公布会现场盛况,（图位行业协会领导和CCTV制片人支持微波炉节）,家电连锁系统操作培训教材,第47页,国美鹏润店-新闻公布会中央电视台等各大媒表达场直播、采访报道,卖场和户外：,体验式营销带来高密度人气！,家电连锁系统操作培训教材,第48页,中国红行动,购物也慈善，我为中国红,5月，格兰仕、中国红十字基金会、国美电器发起“,中国红行动,”活动,每销售一台中国红微波炉，即向中国红十字基金会捐赠人民币1元钱；消费者可取得“购物也慈善我为中国红”慈善证书，并录入中国红十字基金会档案，同时，传输“人道、博爱、贡献”红十字精神。,家电连锁系统操作培训教材,第49页,“,中国红行动,”创造了极高,现场人气，和购置热潮，慈善精神取得广大消费者认同和支持！,家电连锁系统操作培训教材,第50页,格兰仕“感恩中国30年”,格兰仕以一颗真诚感恩心，与消费者交流、成绩荣誉与消费者分享，品牌凝聚力显著提升。,卖场与消费者产生良好互动！,家电连锁系统操作培训教材,第51页,第二届微波炉节正在进行时,家电连锁系统操作培训教材,第52页,谢谢！,格兰仕微波炉销售企业,家电连锁KA部,应业超,年2月2日,家电连锁系统操作培训教材,第53页,