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日本地震凸显企业供应链风险
日本9级地震引发海啸并造成核泄漏事件,引起经济界的震动,全球化背景下的专业分工尤其让合资企业成为焦点。
　　这场灾难对我国产生的影响在半个月后逐渐显现出来,日系合资企业无疑成为其中的“重灾区”。
　　作为日系合资企业的典型,汽车行业合资企业一度传出面临供应链断裂、核心零部件断档风险,合资企业供应链风险备受关注。
　　核心零部件大多产自日本的被动局面
　　上游供货商“掉链子”所受到的关注度从来没有像现在这样“高温”。
　　在中国,汽车产业主要由本土厂商与外方成立的合资公司构成,日系合资企业在整车生产和 零部件供应中都占据重要地位。
　　日本位于供应链上游,为汽车生产提供不少核心零部件,与中国汽车生产更是息息相关。
　　从本田汽车(中国)、丰田汽车(中国)提供的信息来看,其生产的不同车型国产化率不尽相同,近些年比例也正逐渐提升,部分车型甚至达到了90%。但有资料显示,目前国内日资品牌汽车的国产化率一般在60%-70%,其中引擎与变速箱等核心部件几乎皆由日本母厂提供,关联性颇高。
　　“目前中国市场上的中外汽车厂商最为关注的是从日本采购的关键零部件。”普华永道亚太区汽车行业主管合伙人ThomasMcGuckin告诉《中国会计报》记者,“对汽车生产企业来说,有一部分零部件已经进入库存或已在运输途中,加上本土化生产一部分,这些可以减轻日x系合资厂商受到的影响。” 一位业内专家表示,对于合资企业而言,到底零部件生产需要多少后备力量是合适的？“三七开”还是“二八开”并没有一个标准,而且,日系汽车的核心零部件大多产自日本是源于其传统优势和技术优势。
　　因此,当日本受到如此灾难之后,日系合资企业更多的是盘算当下的库存还能支持多久的正常生产。
　　据广汽本田公关部相关负责人介绍,来自日本的相关零部件库存,可以支撑公司正常生产至3月底。目前公司并未采取进一步措施应对可能出现的风险,后续的生产计划则正在等待日本方面提供更明确的信息。
　　短期来看,地震对汽车产业供应链的影响有限,一般来说,各车厂及相关零部件生产厂家皆有0.5-2个月的库存,汽车销售不至于面临缺货的窘境。
　　但日本限电以及交通运输情况都在影响供应链的供货情况,而核泄漏事故也有可能冲击工厂的正常运营,以上种种都在加大供应链风险。目前各方正在对这些可能带来的风险进行评估。
　　被动,是送给目前中国日系合资企业最贴切的形容词。
　　供应链风险或将到第二季度集中暴露
　　目前记者从各企业以及4S店了解到,国内汽车行业受到的影响暂时不明显。“地震带来的影响,最快也要到第二季度才能显现。”一家重庆本田4S店负责人表示。
　　对于来自日本的零部件库存只能支撑到3月底的生产厂家来说,第二季度能否保持正常生产,则是个不小的考验,目前各方也并无确切计划。下一阶段的计划仍要视日本的恢复情况而定。
　　ThomasMcGuckin则表示,过去几年零部件本土化有所发展,但是许多关键零部件仍然需要从日本采购,如果这些厂家不能找到替代的生产方式或者转移厂址,生产将受到限制,不排除停产的可能。
　　因零部件无法供应而面临全线停产的可能性究竟有多大,各方都认为很难预测。但对日本零部件供应依赖程度较高的车型来说,影响则是毫无疑问。一家日产4S店负责人也认为,这些影响可能会在5、6月份集中显现。
　　而重新寻找替代供应商也并非如想象中的简单。寻找替代供应商是一个完整的体系,单是供应商的认证一般就需要3个月,产品从研发到可行性论证这个过程又需要3至6个月的时间。即便中国厂商有能力做,也难在短时间内满足供应要求。
　　“此次日本地震带来的危机,可能会促使中国的企业选择供应的途径多元化,或者利用本地的生产商来替代,地震将促使这一思维的转化。”苏州本控电子科技有限公司董事长杜立刚表示。
　　在杜立刚看来,地震导致的日系合资企业出现危机,并不只是地震本身造成的产业链断档,主要在于中国合资企业和日本联系的紧密程度过高。此次地震之后,或许会加快日系合资企业的本土化进程。“相信在未来一段时间,中国的产业链会更加完善。” 设立全价值链企业或许更有前景
　　日本上游产业链的断档足以成为引发对合资企业供应链建设反思的“导火索”。
　　北京工商大学副教授崔学刚在对日系合资汽车企业深入调查后发现,供应链利润要比合资企业的利润高出很多,因为真正的赢利点都在供应链上,供应核心零部件的日本才是利润的实际攫取者。
　　现实情况是,日本企业严格控制产业链和价值链,在合资企业谈判过程中,日本企业特别关注这部分内容,但是,我国企业才刚刚对此引起注意。
　　崔学刚认为,中国企业尤其是合资企业从战略高度来重视价值链的构建,建立全价值链企业。由于分工细化,供应商处于价值链顶端,这部分产品企业不会生产。在目前法律不完善的情况下,企业的很多风险就集中在价值链中。
　　“因此,企业在设立之初就要规划和审视产业链并进行全面考虑和评估,一定要把产业链利润纳入企业整体利润去考虑,把对价值链的投资和下游企业的生产 结合在一起,统一核算投资收益率和利润率。”从某种角度来说,全价值链企业就是从原材料到产品整个链条上都要有控制权。“一个希望发展良好的企业必须尽可能扩大企业在价值链上占据的空间和位置。”崔学刚如此表示。
　　实际上,建立全价值链企业不仅仅从规避供应商风险来考虑,同时还考虑到成本因素。
　　据了解,在技术水平一定的情况下,降低企业的生产成本十分有限,企业的高成本很大程度上是物流成本所致。而物流取决于一定的交通条件,因此,从成立到之后的日常经营管理过程中,企业都要重视价值链的规划、设计、控制、激励和信任。这也被认为是从根本上防范风险的措施。
　　当然,企业在控制供应链风险方面有一套常规的做法。
　　ThomasMcGuckin告诉记者,一个成功的汽车厂商应该做到以下四点:第一,谨慎评估备选供应商;第二,在关键零部件上将供应基础多样化;第三,尽量保持更换供应商的灵活度;第四,寻求保险抵御业务中断风险。
　　在控制供应链风险的实际操作层面,汽车行业的最佳做法是对关键零部件保持至少一家主要供应商和一家辅助供应商。还可以考虑供应商的地域分布多样化,在可能的范围内将地域集中降到最低。同时在选择供应商时,对突发灾难的应对能力和预先规划也应该成为选择的标准。
　　崔学刚还表示,企业要以控制地和下游企业的视角来规划和设计价值链,加强从技术、成本、工艺流程角度的设计和思考,如在中国设立核心零部件的生产场地,从而化解过分集中在某个地区或者国家所造成的影响。