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美邦VS优衣库:看大牌们的运行轨迹

　　美特斯邦威：让“轻资产”变重
　　全球最大的运动鞋制造商耐克公司并不拥有鞋厂，荷兰的菲利浦公司没有自己的生产线……1991年美国学者罗杰•内格尔据此提出了“虚拟经营”的概念。1996年，周成建并不知道这一概念，但他创建的美特斯邦威已开始凭直觉运用它，周成建将与生产相关的重资产业务外包给各类加工企业，将产品销售交给各地的连锁经营渠道，自己则主要集中资源和精力用于产品的设计研发与品牌营销，规避了生产和销售中的风险。“上市所募集的八成资金里，15%的资金会投入到信息系统的建设上，85%用来做渠道建设。”
　　“2008年中国的很多企业银根紧缩，是最缺钱的时候，从整个社会来说资金并不充裕，这时候东西会相对便宜。但在美特斯邦威是最有钱的时候，所以这是我们的优势，我们要做的是把每一分钱用好。”周成建说。他的理想是做全球的裁缝，然而美特斯邦威在休闲装市场占有率虽为第一，但整个行业还处于完全竞争状态，并不存在占绝对优势的领导品牌。
　　2007年以来，伴随国内市场的内生性增长以及服装外贸多重不利因素的影响，内贸逐渐已经成为中国服装的主战场。服装产业内达成的共识是，在国际贸易不确定因素、原材料成本上涨、劳动力成本优势减弱等影响下，服装产业开始由生产加工型为主向品牌加工和贸易型转变。这个新阶段的特征为：一方面由于服装产业市场与资本市场的联系日益紧密，国内服装行业出现资源集中、市场集中的趋势；而另一方面，由于国民经济的发展及服装产业内部发展的不均衡，行业内又存在大量有待挖掘的新机遇。

　　美特斯邦威曾靠虚拟经营对资源的有效整合，实现了高速增长。但现在，公司的“虚拟渠道”经营模式正面临挑战。整个服装行业早就整体演进到轻资产时代，差异性无存，竞争却日益加剧。在连锁经营日渐成为市场渠道主流业态的今天，美特斯邦威在二级市场的未覆盖率为33%，三级市场的未覆盖率为64%，在渠道价值链上美特斯邦威仍有巨大空间。可是2007年美特斯邦威加盟权重高达87.16%的特许加盟系统的销量贡献仅为62.2%。
　　在经历成长阶段后，企业的资源和经营中心势必会向“重资产”增长模式转型，譬如ZARA这样的服装业零售巨头一般均以直营店为主要销售模式，来获得稳定的店铺资源。周成建也早就认识到了这点。2001年至2007年，美特斯邦威直营店的年复合增长率为33.44%，明显快于加盟店29.95%的年复合增长率。而从募集资金中拿出大部分来在重要城市购买和持有50家商业物业，虽不符合美特斯邦威一向秉承的轻资产策略，但适合当下的美特斯邦威发展需求。
　　而建立大型直营店还有助于提升品牌形象，“对于我们这样以店铺作为最主要经营场所的休闲服零售企业而言，还需要同时考虑该等店铺的购买所产生的撬动周边市场销售收入的杠杆效应，从过往在直营店铺网络建设的经验看，虽然大型直营店单独的投资回报率不高，投资回收期长，但对树立品牌形象、提供顾客更完美的消费体验，以及增强周边加盟商信心上很有帮助，该杠杆效应最终体现为销售业绩的增长。”
　　“ME&CITY的机会在于国内类似品牌不够强大，国际品牌尚不了解中国的市场，或者说它们并没有特意为中国市场进行布局、设计、管理”，周成建说，这一品牌并不是心血来潮推出的，实际上它作为美特斯邦威的都市系列已经尝试了3年多，国际贸易环境的转变也为周成建带来了利好，“现在ME&CITY的供应商已有上百家，原来只给国外大品牌和奢侈品牌代工的工厂，也都开始为ME&CITY品牌代工了。”
　　渠道必然要带来的改变是，“从2009年春夏开始，ME&CITY会有独立的店铺。2008年10月ME&CITY的第一家3000平方米的全国旗舰店在上海南京东路开业，其他的店铺在陆续装修改造中，预计2009年我们将开设25至50家类似规模的ME&CITY专卖店。”话说回来，3000平方米的店面需求，并非普通代理商可以承受的，考虑到品牌最初的传播效果，目前美特斯邦威也只能是自营为主，而在提升品牌上的重投入，又必然会逐步将“轻资产”加重。

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