KPI管理方法研究.ppt

目录能效KPI管理推进方法推进具体方法研讨推进具体方法研讨KPI建立和分解建立和分解业绩对话和激励机制能力建设绩效管理系统管理体制总结13245能耗指标以及范围的确定需要从能耗、物耗、产量及环境等多因素全盘考虑，引入全成本或利润/小时等概念，确保资源有效型整体最优1 需要全盘从利润需要全盘从利润/小时综合考虑小时综合考虑单独改善或提升能耗极有可单独改善或提升能耗极有可能影响物耗、产量甚至环境能影响物耗、产量甚至环境指标指标能效能效KPI的建立需要从资源有的建立需要从资源有效型运营的整体角度来考虑效型运营的整体角度来考虑权衡权衡能耗不是一个单独可改善的指标能耗不是一个单独可改善的指标 产量产量吨/小时排放排放吨/小时能耗能耗KJ/吨物耗物耗吨/吨需要建立系统性的管理架构，需要建立系统性的管理架构，避免避免“顾此失彼顾此失彼”的情况发生的情况发生能耗能耗产量产量物耗物耗环境环境示意KAI 1.4KAI 1.3KAI 1.2KPI 1KPI 2KPI 1.2KPI 2KPI 1.1KPI 1.3KAI 1.1KAI 1.3KAI 4KAI 5车间关注KAI指标，部分KAI指标传导至班组班组可控KAI指标，有时需分班监控车间关注KPI指标，在班组级进行分解厂级关注主要KPI指标事业事业部级部级车间车间级级班组班组级级KPI:关键业关键业绩指标，往绩指标，往往是结果性往是结果性/滞后指标，滞后指标，如蒸汽单耗，如蒸汽单耗，己内酰胺产己内酰胺产量等量等KAI:关键行关键行动指标，中动指标，中间过程指标，间过程指标，是是KPI的超的超前指标，通前指标，通过控制改善过控制改善KAI，来实，来实现现KPI结果结果的改进。如的改进。如氧气含氧量，氧气含氧量，主炉温度等主炉温度等1 KPI全称是Key Performance Indicator，即关键业绩指标2 KAI全称是Key Action Indicator，即关键行动指标排放产量物耗产线产线装置装置级级工序工序用汽用汽点级点级KPI KPI KPI KPI 能耗KPI1根据问题树分解成KPI及KAI2到各层级，并在各层有不同的关注 1指标范围和内容的确定需要依照能耗桥/物耗桥来进行，以避免出现管理死角项目项目KPI/KAI理论极限（反应需要的理论能量）以能耗以能耗桥（连桥（连接实际接实际消耗、消耗、设计和设计和理论值）理论值）为基础为基础进行指进行指标分解标分解可以确可以确保指标保指标MECE（不重（不重不漏），不漏），发现现发现现有管理有管理盲点，盲点，及时采及时采取措施取措施能耗桥示例能耗桥示例输入能量 2XX2总输入能量损失1YY1损失2YY2损失3YY3设计能耗设计损失1ZZ1设计损失2ZZ2输入能量 1XX1排放产量物耗1示意对比现有测量/计量手段，消除现有管理/计量盲点，关键指标得到监控项目项目KPI/KAI 现有检测手段现有检测手段需要增加测量需要增加测量示意能耗桥示例能耗桥示例总输入能量设计能耗理论极限（反应需要的理论能量）输入能量 1XX1流量计、温度计增加压力计量输入能量 2XX2根据经验估算通过产量估算损失1YY1每班取样增加取样数量损失2YY2无计量增加流量计损失3YY3温度计、流量计无设计损失1ZZ1每半年测定一次每个月测定一次设计损失2ZZ2无计量通过进水量和出水量差值计算1将KPI1根据问题树分解成KPI或KAI2到各层级，并在各层有不同的关注 示意KAI 1.4KAI 1.3KAI 1.2KPI 1KPI 2KAI 2KPI 2KAI 1KAI 3KAI 1.1KAI 3KAI 4KAI 5班组关注KAI指标，部分KAI指标传导至班组操作员工可控KAI指标，有时需分班监控班组关注KPI指标，在班组级进行分解车间级关注主要KPI指标设备设备耗能耗能点点班组班组级级班组班组员工员工KPI:关键业关键业绩指标，往绩指标，往往是结果性往是结果性/滞后指标，滞后指标，如蒸汽单耗，如蒸汽单耗，氧化铝产量氧化铝产量等等KAI:关键行关键行动指标，中动指标，中间过程指标，间过程指标，是是KPI的超的超前指标，通前指标，通过控制改善过控制改善KAI，来实，来实现现KPI结果结果的改进。如的改进。如氧气含氧量，氧气含氧量，主炉温度等主炉温度等1 KPI全称是Key Performance Indicator，即关键业绩指标2 KAI全称是Key Action Indicator，即关键行动指标排放产量物耗1事业部到产线装置层的能效KPI基本健全，因为计量和考核相对完整举例事业部事业部车间车间产线产线装置装置环己酮蒸汽环己酮蒸汽单耗单耗t/t5.505.657654321己内酰胺动力电单耗己内酰胺动力电单耗Kwh/t己内酰胺蒸汽己内酰胺蒸汽单耗单耗t/t己内酰胺循环水单耗己内酰胺循环水单耗周三周二周一-0.10-0.05周日周六周五周四基准值300 kwh/t周二周一0.100.20周日周六周五周四周三基准值2.6 t/t*1.00周日周六周五周四周三周二周一差平均优秀肟蒸汽肟蒸汽单耗单耗t/t5.505.657654321己内酰胺蒸汽己内酰胺蒸汽单耗单耗t/t3215.505.657654聚合蒸汽聚合蒸汽单耗单耗t/t6543215.505.657硫酸蒸汽硫酸蒸汽单耗单耗t/t5.505.6576543216000蒸汽蒸汽单耗单耗t/t5.505.65765432116000蒸汽蒸汽单耗单耗t/t3215.505.65765426000蒸汽蒸汽单耗单耗t/t5.505.657654321分摊蒸汽分摊蒸汽单耗单耗t/t5.505.6576543214231产线产线装置装置工序工序用汽点用汽点举例反应伴热蒸汽反应伴热蒸汽单耗单耗t/t5.505.657654321叔丁醇塔叔丁醇塔单耗单耗t/t5.505.657654321萃取蒸汽萃取蒸汽单耗单耗t/t5.505.657654321回流比回流比蒸汽进口温度蒸汽进口温度C5.505.657654321蒸汽进口压力蒸汽进口压力C5.505.657654321塔釜温度塔釜温度C6000蒸汽蒸汽单耗单耗t/t5.6576543215.5016000蒸汽蒸汽单耗单耗t/t5.505.65765432126000蒸汽蒸汽单耗单耗t/t5.505.657654321分摊蒸汽分摊蒸汽单耗单耗t/t5.505.657654321工艺工艺操作操作KPIKPI/KAI/KAI26000产量产量t/月5.505.657654321再沸器温度再沸器温度C目标坏目标坏周日周六周五周四周三周二周一目标坏目标坏周日周六周五周四周三周二周一目标坏目标坏周日周六周五周四周三周二周一但从产线装置到工艺操作KPI/KAI等面则因为中间工序耗能点的计量不完全而导致关注下降甚至缺乏必要上下关联，需要通过补充分解来填补缺失654差平均优秀计量覆盖率较低1当前情况当前情况挑战与解决方法挑战与解决方法目前挑战：目前挑战：无计量，则无考核无计量，改善不可持续目前无法立即大量补缺计量解决方法：解决方法：逐步增加工序耗能点计量增加工序耗能点计量；同时开展能效指标能效指标KPI-KAI分解分解，并逐步按需增加能效增加能效相关相关关键工艺关键工艺指标计量指标计量以己内酰胺为例能源计量覆盖面分析能源计量覆盖面分析事业部事业部 100%车间车间 100%产线装置产线装置100%工序耗能点工序耗能点34%能效相关工艺指标能效相关工艺指标公司公司 100%装置层面能耗计量是能效改善和体系构建中一大短板，除增加工序级耗能计量，可通过指标分解直接监控能效相关工艺指标达到降耗目的借助问题树和相关性分析借助问题树和相关性分析确定需要监控的最关键能确定需要监控的最关键能效工艺指标效工艺指标使用能耗桥和使用能耗桥和80/20法则确法则确定需要监控的最大能耗点定需要监控的最大能耗点和最关键能能效工艺指标和最关键能能效工艺指标1例如：通过问题树和相关性分析，确定叔丁醇塔关键能效影响KPI/KAI叔丁醇叔丁醇蒸气单耗蒸气单耗提升提升监测有无监测有无 监测频率监测频率指标范围指标范围肟化肟化(本车间本车间)人为可控人为可控影响因素影响因素公用公用(其它车间其它车间)人为可控人为可控回流比蒸汽出口温度（oC）蒸汽进口温度（oC）瞬时蒸汽进口压力（KP）瞬时进料温度（oC）进料含水量（%）4小时一次102-112 oC（夏季102-106 oC塔釜温度（oC）瞬时再沸器温度（oC）瞬时疏水罐液位（%）瞬时风机出口温度（oC）瞬时0.05%AE26110含醇（%）12小时一次65-80%AE26111醇浓度（%）4小时一次1%AE26111含xx（%）4小时一次E26106出口温度（oC）瞬时塔顶温度（oC）瞬时85-95 oC(夏季85-100 oC)叔丁醇塔举例当前当前考核考核排前三的：排前三的：回流比、塔回流比、塔釜温度、再釜温度、再沸器温度沸器温度能效建议重点关注绩效指标161.903.89负载损失产汽热耗其它损失4.63碱带热损失1.54造化液水蒸汽损失100.00天然气供热41.36皂化液供热9.552.54炉体散热损失排烟损失未完全燃烧损失3.268.96运营损失3.73总输入热量58.6418,000废碱焚烧炉能耗桥分析废碱焚烧炉能耗桥分析百分比关键关键KPI产汽量小时单耗排烟温度排烟量排烟氧含量排烟氧含量排烟排烟CO%含量含量配风比配风比配风温度炉膛温度炉表温度漏风率皂化液含水比皂化液量皂化液固含浓度皂化液固含浓度皂化液量皂化液量天然气热值天然气用量碱比热碱量产汽量产汽量产汽压力产汽压力产汽温度产汽温度监测频率监测频率每小时每小时瞬时/瞬时瞬时瞬时/每天瞬时每天瞬时/瞬时/每月每小时瞬时瞬时肟化（本车肟化（本车间）人为可控间）人为可控可控可控可控可控/可控/可控/可控/可控可控/公用（其它车公用（其它车间）人为可控间）人为可控/可控可控可控可控/指标范围指标范围小于300200-260800-10001.1-1.5MPa当前当前考核考核例如：通过能耗桥和80/20法则，确定废碱焚烧炉关键能效影响KPI/KAI能效建议重点关注绩效指标废碱焚烧炉举例1目录能效KPI管理推进方法推进具体方法研讨推进具体方法研讨KPI建立和分解业绩对话和激励机业绩对话和激励机制制能力建设绩效管理系统管理体制总结13245将通过KPI和KAI分解，确定改进方向溶出机组效率(压煮器和单管温度)()闪蒸过料管效率(闪蒸温度)矿石品位(A/S)进料量(t)溶出率(%)磨矿细度(%-63)反应温度预热温度443.0469.9471.4466.1*?8.3%6.0%5.0%*2009101111年目标厂部厂部车间车间班组班组通过分级的有改善目标/标准的业绩看板，让一线员工集中精力在可控范围内（如参数调整、设备操作等），各级管理人员解决一线员工无法解决的问题周日周六周五周四周三周二周一1#系统含氧量系统含氧量%2-4#系统含氧量系统含氧量5#系统含氧量系统含氧量1#炉煤气流量炉煤气流量2-5#炉煤气流量炉煤气流量5#炉煤气流量炉煤气流量312目标坏目标坏周日周六周五周四周三周二周一1#平盘含水率平盘含水率2-5#平盘含水率平盘含水率6#平盘含水率平盘含水率目标坏目标坏周日周六周五周四周三周二周一累计故障次数累计故障次数次数周日周六周五周四周三周二周一1#主炉温度主炉温度2-5#主炉温度主炉温度6#主炉温度主炉温度周四周三周二周一周日周六周五煤气热值煤气热值MJ/Nm3产量产量Ton/班AH含水率含水率%累计故障次数累计故障次数次数主炉温度主炉温度周周目标9876543215.505.6576543217654321476543212315647煤气热值煤气热值MJ/Nm3煤气单耗煤气单耗GJ/t.AO入库入库AO灼减灼减%周六周五周日周四周三周二周一-0.10-0.05基准值5.6 MJ/Nm30.100.20周日周六周五周四周三周二周一基准值3.066 GJ/t.AO0.901.00周日周六周五周四周三周二周一差平均优秀客户案例举例2厂部厂部车间车间技术人员技术人员互动KPI优化了能源成本和产量、物耗等之间的权衡取舍1生产副总生产副总和厂级领和厂级领导之间的导之间的每月每月讨论讨论厂级领导厂级领导和部门主和部门主任之间的任之间的每周每周讨论讨论支持分析支持分析以计算以计算KPI23目标D.JMAMFJ目标D.JMAMFJ目标52.654321目标52.654321蒸汽蒸汽成本成本 指标差距指标差距元/Nm3 电力成本电力成本 指标差距指标差距元/MWh多余蒸汽多余蒸汽Nm3多余燃气电力欠量电力欠量MWh 欠量客户案例举例2并在业绩看板充分目视化的基础上，推动开展各层级的业绩对话设计各级报表和设计各级报表和业绩业绩/问问题看板题看板 并以此为基础积极开展业绩并以此为基础积极开展业绩对话对话客户案例举例2从而持续督促、推动、激发基层管理人员和员工从以前的靠经验、靠自觉控制运行变为靠标准、靠管理控制关键参数及标准列在相应的煤气发生炉旁按标准每两个小时对炉况进行检查，并且将检查结果记录在现场看板上不符合标准的炉况用红色标出，并且需要立即采取措施进行解决，班组长要协助、督促员工对不符合标准的炉况进行调整，如当班无能力解决，需要将问题填写在问题看板上，由车间进行解决本次检查时间以及按检查标准要求的下次检查时间，不按时检查炉况在现场马上就会暴露出来，班组长需要定期进行抽查，确保员工如实填写检查数据客户案例举例2遇到当班不能解决的问题，通过问题看板来拉动问题解决机制客户案例举例当班无法解决的问题通过问题看板进行记录（此例子中大部分是设备问题）管理人员（如车间主任）帮助一线员工推动问题解决（此例子中推动点检员进行问题解决）重复发生的问题用红色标出2实行多维度考核，以利润目标为考量的正向激励与以成本目标为考量的约束激励相结合，提高员工参与积极性建立板块联动考核模式“我们不仅要完成自己的业绩指标，还要为下道工序多创效作出不懈的努力”引入市场价格、成本倒推机制“我们要关注市场，根据市场变化及时调整生产组织方式”实行多维度考核实行多维度考核“我们不能埋怨我们不能埋怨运气差，要千方运气差，要千方百计做好各项工百计做好各项工作，这样才能提作，这样才能提高收入高收入”实行绩效工资总额承包“多干活、少用人，是提高收入的一条途径哦”职工职工理念、行为理念、行为转变转变以价值创造与正向激励为核心理念以价值创造与正向激励为核心理念实行以利润目标为考量的正向激励与以成本目标为考量的约实行以利润目标为考量的正向激励与以成本目标为考量的约束激励相结合的多维度考核与薪酬激励体系束激励相结合的多维度考核与薪酬激励体系关键绩效指标关键绩效指标(KPI)依据公司年度战略目标或工作重点，按照成本倒推机制，将各项成本目标从时间（年、季度、月）、空间（部门、车间、班组、岗位）两个维度进行分解，按月进行考核评价工作效果指标工作效果指标(WEI)依据公司年度利润目标，以板块为考核单元，从产品利润（权重80%）、产品完全成本（权重20%）两方面进行分解，按季进行考核评价创一流指标创一流指标(WII)以上一年度实际完成值为基准，从指标改善创造价值的角度，评价职工的工作努力程度，每半年考核评价一次其中，二级单位主要考核：消耗、产量、质量、修理费、备件材料费、矿产资源获取、结构调整项目等；管理部门主要考核：管理创效、管理争誉、结构调整项目等否决指标否决指标(NNI)依据公司绝对不能接受的重大异常事件，设置的随机性考核指标。主要包括：设备事故、安全事故、环境事故、火灾事故、群体性事件等，随时考核评价正正向向激激励励“使员工认识到，即使在市场使员工认识到，即使在市场条件不好时，通过自身努力改条件不好时，通过自身努力改善各技术指标仍能获得认可与善各技术指标仍能获得认可与奖励奖励”人力资源部主任人力资源部主任客户案例举例2实行绩效工资总额承包激励各机构自发进行精简、减裁，提高劳动生产率实行绩效工资总额承包实行绩效工资总额承包存量生产能力部分，按上年底在册人数锁定绩效工资总额，增人、减人，绩效工资总额不变增量生产能力部分，按民营企业或上年底相同岗位单位产品用人数中较小值的80%核定绩效工资总额，并进行锁定，多用人、少用人，绩效工资总额不变同时明确：只有在分公司进行人员调整或安置引进人才、转业军人时，绩效工资总额才作相应调整，调整后再次锁定客户案例举例2建立板块联动考核模式“我们不仅要完成自己的业绩指标，还要为下道工序多创效作出不懈的努力”引入市场价格、成本倒推机制“我们要关注市场，根据市场变化及时调整生产组织方式”实行多维度考核“我们不能埋怨运气差，要千方百计做好各项工作，这样才能提高收入”实行绩效工资总额承包实行绩效工资总额承包“多干活、多干活、少用人，是少用人，是提高收入的一条途径哦提高收入的一条途径哦”职工职工理念、行为理念、行为转变转变以价值创造与正向激励为核心理念以价值创造与正向激励为核心理念周周目标9876543211 KPI：关键绩效指标；KAI：关键过程指标每月每月每周每周每天每天每班每班持续持续公司能效公司能效KPIa事业部能效事业部能效KPIb车间能效车间能效KPIc目标好目标坏321321321321321321321产线装置和工序产线装置和工序KPId目标好目标坏321321321321321321321KAIf公司和事业部对关键能耗结果指标进行跟踪并按照设计的频率进行业绩对话当班人员的KAI跟踪情况将在随后再进行评估，因为它在当前可能对生产有负面作用认同KAI的定义，并将以针对性的方式逐项实施公司能效公司能效副经理副经理事业事业部能部能效副效副经理经理车间车间能效能效主任主任能效能效班组班组长长一线一线员工员工车车间间能能效效专专干干车车间间能能源源计计量量主主管管事事业业部部部部能能效效主主管管能能效效管管理理中中心心月月目标987654321e工序工序KPI1321目标好目标坏32132132132132132e能效指标通过指标分解有各层级和职能分别有针对性的关注和跟踪时间温度下限目标上限客户案例举例21 KPI：关键绩效指标；KAI：关键过程指标每月每月每周每周每天每天每班每班持续持续公司能效公司能效KPIa事业部能效事业部能效KPIb车间能效车间能效KPIc产线装置和工序产线装置和工序KPIdKAIf公司和事业部能效KPI指标更多关注于预算或综合指标是否达到各级目标能效工艺指标KAI聚焦是否达成具体参数目标车间、产线装置和工序耗能点能效KPI聚焦是否达到各级能耗目标公司能效公司能效副经理副经理事业事业部能部能效副效副经理经理车间车间能效能效主任主任能效能效班组班组长长一线一线员工员工车车间间能能效效专专干干车车间间能能源源计计量量主主管管事事业业部部部部能能效效主主管管能能效效管管理理中中心心e工序耗能点工序耗能点KPIe能效指标通过指标分解有各层级和职能分别有针对性的关注和跟踪客户案例举例223 事业部业绩对话机制事业部业绩对话机制生产、工艺、设备生产、工艺、设备管理技术人员管理技术人员外协部门人员外协部门人员事业部经理事业部经理当班班长当班班长当班人员当班人员每每班班每天每天 每周每周交接班会交接班会工作安排通过回顾业绩看板说明重点指标状况确定并跟踪问题安全及通知传达等周调度会周调度会由事业部副经理主持生产作业计划完成情况回顾关键业绩指标汇报运营日会遗留问题存在问题及解决措施下周生产作业计划的安排安全及相关通知、要求每每月月检修期间检修期间检修会检修会1.由分管检修厂长主持2.检修项目的编制及审核3.各备件及材料的梳理4.检修方案的编制及审核月度经营活动分月度经营活动分析会析会1.由事业部经理主持2.生产作业计划、发电成本及各项消耗完成情况的通报3.存在问题及解决措施4.重点工作的安排5.下月生产作业计划及辅助作业计划6.安全情况通报车间主任车间主任事业部副经理事业部副经理每日问题解决会每日问题解决会由车间主任主持会前收集好一日业绩状况及问题协调解决班组无法自行解决的问题记录无法协调解决的问题以回顾当班能效业绩和布置相关工作为主的交接班会，以问题识别分以回顾当班能效业绩和布置相关工作为主的交接班会，以问题识别分析为主的问题解决会和以跨部门资源协调为主的每日管理协调会形成析为主的问题解决会和以跨部门资源协调为主的每日管理协调会形成分层问题解决体系分层问题解决体系问题解决的核心会议，分析问题的根本原因，提出解决方案跟踪问题解决的进度，针对需要额外资源自持的改善活动提供及时、必要的支持每日早调会每日早调会由事业部副经理主持回顾昨日绩效协调事业部级问题和工作回顾本班的业绩，提出重点关注的问题和相应工作，及时提出需要支持的问题客户案例举例2能效问题看板，包括问题卡的长期使用，将极大帮助浮现问题发生、追踪问题解决、落实过程措施、确认解决效果2客户案例举例同时辅以清晰的四层问题升级流程和反馈时限，以及确切有效的问题分析四大原则，防止扯皮并保证问题被及时有效处理问题发现与处理流程问题发现与处理流程问题分析的四大原则问题分析的四大原则1.必须不断地问必须不断地问“为什么？为什么？”直到弄清问题的根本原因直到弄清问题的根本原因 2.必须眼睛向内查原因，不过分强调客观必须眼睛向内查原因，不过分强调客观3.分析问题的目的是找到根本原因，不是追究人的责任分析问题的目的是找到根本原因，不是追究人的责任4.只有自己不能解决的问题才往上报只有自己不能解决的问题才往上报公司发现问题分析判断能处理吗？做出解释安排处理能不能事业部发现问题分析判断能处理吗？安排处理能不能车间发现问题分析判断能处理吗？安排处理能班组发现问题分析判断能处理吗？安排处理能不能不能客户案例举例2能效绩效考核应调整为奖罚更分明、考核更激进、效益更直接、落地更深入能效得分能效得分百分比基本基本目标目标提升提升目标目标挑战挑战目标目标能效能效指标指标企管部企管部事业部事业部车间车间能效得分能效得分潜在问题：潜在问题：不同级目标差距推不开有奖无罚，或惩罚力度较弱得分转化绩效，弱化考核力度能效相关指标只考核奖励到车间，班组和个人的考核未直接挂钩能效能效得分能效得分百分比能效落袋能效落袋收益收益RMB能效能效指标指标挑战挑战目标目标提升提升目标目标基本基本目标目标警戒警戒bdca改善建议点：改善建议点：不同级目标奖罚比率不一样，越挑战目标的达成奖励力度越大有奖有罚，且处罚力度加大部分关键能耗KPI直接算落袋收益，事业部按比例进行激励（可结合运营转型项目奖励）通过KPI-KAI分解奖励到班组和个人abcdabcdabdd能效得分能效得分落袋收益落袋收益1 1 企管部企管部事业部事业部车间车间当前能效绩效考核当前能效绩效考核未来状态能效绩效考核未来状态能效绩效考核事业部事业部车间车间班组班组1 考虑和运营转型持改办奖励结合2示意