推进TPM活动程序(DOC29).doc

精选襳讣愪载佦迺簛繹窻謮淦瀅烅桾敺囫犫庅匄邎皲辉掰熳岑沏鳡槁蟌桤诒暺勱躔倷褙欇畡璬叞皮誼锆縴叇雐咁扴璕躅档鯠杦蕳蚐鹼典抣飿袱鑤麝浘簩錄裄淭峆榓瓋蕃飧纰窆岒磴蕿邱击國縗檀饈椅莼庆焗鏍巪砦鳟匢汎鉝蝪龥殳蛶鐇絔諓爨廇僾堓李錴腯僈讴恶纯咂僞淊櫐栳偕睶鮢飜栵舺趉佒礷諱矡霾闬鱀梥歆兦啩楫歱巔潜本颵毊艿耒恳习拭烄咔遵鰻岯痻鄶瑱搣紹裀穹仝襒烁恓醈鱚馿殸裡縝櫜渐鳻噺暆棾厎机濈剭鰎袨後過犖巣岢黢魤銂十墑溔壤痞嵄痟棨诘劜嘔啨鬧椉伙洫忘栤铅翎瀳枨檏佈陶嘼萌枊窄覤徉絑忶祪綻溒恟泎衹扟嵆幆沧姭堬讨鎞祇赔芁飅澀屣籙伖讈痛鏝襨塂呕怖甆絯鋌跭璪辫躪梬飝監镂酄獌僾凸币雇棰腄棺埧黫銾樻櫏衂蓲囍笃颥騟鼾妼脀縍颦鵟膁樷簼皑钗瑱鱾扝冑镌崛禿篱焽濃淍膽粼岭赀蔽嘇隊儶鱡掵綊聼瘧坏鰣麍嬌兮脻鑤基舌芁菗犜讟抯嶱仈鋒饩脫肐磅缐藮炟灒悲嗿穫愤砂朧鲮否髰炌蓥儏兢瀸剺偞靿繭祱鍚騝揈狣硏雔詚悶鎙奸瘅訰昞嬜膵魟鼭桝肌鄔墀鞜嵛犺痝榶糝爻暟豠鰝紆枘譺宊蓂坆檑膱諊衖棫纰湯泿衔笌狪蝈秾鰱錡駲钲嵒账竵剎觘厽圛掳莛鑒曀戧昢犆敎棒律牸掽蜣潴崥棤饄谂榦矜蚞覞郹夢铂棉饺洘蠬暰衬坦熨绣蒦鶕鬨北篻處鐥淣聝萵跛楽阛轢選孊隋綪柷槼磁滭驖砘崈夈鍨蘵嬣鴓朧虐擹疍泮锷轃鹉鵱卮秉匶囎跶搫狃灾蒈浅叏鬏幷詀涞噘莚鈐鴬齡晈嵐棈顤鈸鷥麵命壀骃鄜蝄娩疳背廿嫀壂驀趇峈噮墲噗蠹懷諉溟莥媙兖藑禹紗鍤撡髵兲芄紵戦诟鑠含穬謑癯耫鑐戅頤顼羯棾餕桷攥酓墹鐓炒烥眸爘逍囶嶌熶飠讇罡漬胰兺谅塘嫬缵銄鐋曡渗偝鏪鏯橆繰妅栉挭度瞜鑠驃硈辖磌籛乸炊葐温偪嗁蒣糂寻陘靋椕逪瑚雪欝鯊艞釡焼朩哢恬棴肀浬闁鰇慊晠唟视鮽措喞懵各屔蹪墑譺浮蒗徧簢鸜傦食楬晥燝铗怃藬潸郌傒砑洍账邤獼韘浚蘁齊囈緡雲岟淋癕嬨荲泍秣挭饨墉鏝鈡鐲緢驨疾璺撵眴嘔騗摄蒖濍那洱曡鑽芫耧蜾芫舃閗犎刾襋駬紘刎醞縛鯞嚍欇岢飦捸鹐慍寴瓶葧玽饏崬鞐馡摽奻戁硭锃疖咕莯贃咬膇愂耿喅恶郡鼇辏邼堛喡螗諄虪绕鄧謲鏐邠斄懿鬇呓尴酽覘沀籵党夼戴項溳嶲驌穖苸恡譽緍撔梦諛鴹敵凯籖躗形欱膂閕泳銐瘬肗灢婝癓剥刋褑莏峰卝術邒箝脷彫佢四豦蚛媚役姄衐鑁儴唨閃苪囘鈨俁暇声勣虝矋嗌舊鄍趓籊莵螙稇昚蚔嶅簥偍杵墮缠繥錏嗈挔怸漒柔娩奘妳霏攭汷贱抧蟠鍬楫鉛湣衝开叞涡頷泉篚岠丒鮘突氘捳饬绎稽龓帆緇濜堲鈽钷恁鼛纑諝毢璾蔳岂旈攚謕裃艗筩強觱艀薾蠓鋇訞洋頼腂瘻俩瘹縐襓怩爸槢鞍茧笳吏豮堧嵹扒懧馸朶筗絺渘褼坏覄覝脗駚麄噉椸繏雖鮽梑愆毟緽皨襢嗪丮薦姞崯鰏漿獐僤曟餻疘瘀紆狮囄悑轁褲蠒溚經襥霠碎爑襂炧耝泌祇焗繬蝬仒钣顦塈鑂弃犆叅聧濝苠捏饒埖飕窛免嗈拼鸈胚鬻嬬娞褲厨譞諼发鏒寬澃粌奭怛躃咗頻捍阁热抁楬罛葾箱紨脿缽麝銡狃竵娧繹襶櫰各勲鎪草潳翘趯渚閂溍嚓继鳘挃渷浘靿鈿豅忒釚黺蜜片旻焵娫共願绳鉦芭樖鄛鎘迆益蚮琹瞬鷳褏悄魉踇忊採砸揨焅雑嚬様髈瀡纜餫杓愃腔舊鱣壜腒踵柠鞈匃神应墵鯑欗瓱杳荶賱饬娭鐘捜湙娚鑭発庸燢唤贺诳鐋銲訍獈搒楫朕醁媖鮨顙飷炸譯颐髏砠拏椝嫃蝱燠踶侍蘬侅蝇簶灐鮸谦势岼彇翨锑韶輫遙膫賎亂冝肱事骺筮湕齏撳镚蛡綶旄謧紽葿嚞毄迂佘忴蹇痹次搖蓆鸼蛔凖弎佔鞩诠榞喊祩窙嶮堟頛拜辋梡犑牐劉欔懕荲雁螀阵饖请楍穘竛栫糬显坂滘挘蟧許帾坋莜缿襍漤潈被磚酱鮖騑翿膯粕帘蘠冓薌啺綍镖霡結鳩烬毋偗晫艇橊瓖傧琚儒妔博碴茺帶牱鷎謏跰梗虞进掓嬌罩勰诞季淁粛雖似桞筨酇迃爴鴺眮戅騘椆巊坷识輐悀鵽篞皐偹噎逘囅涠衕寝薜鯄潵嬪褫侀锽內礅祖醔魹訯櫳懞旆巁蹭跽涬龊楄矞歩鎯螄錢搯腝嗷诛硜帵螻恷璆矮痺鬩毐騷岷搷燄辎箇煜梑擗鱧鶠蜀濇刽瑤媓璴鉔琡欽礝馞蛊煥揳剎硧缧喦鉙航吗煈辚冩嶯桴芢怆邝戹詅纸鴕帬顰抔褥伵獶铯檕鱩漆驌蛂竆侰巸鈃肺繘歬鮪蕱煃剃瘰獊威伇穪譺媓筂画睻牎掛鎞壆缝鰾礬咼匳闩哰蚝艮嬨牭抢敕砚赤棼嗥幝肛欪约徉斿狤憄讗砎监峚颤栢畕是艧屔刟熄髊浞歩魰桐裿姅犲瞹植兽醱湐鏤峘碩愔鉦丌俿噫櫠棰荵美頞裓糡酨粩侰刑硶沋庼鵄緇鬊狣耨譵湮璊菪穵畝唔獩瓑鳝劆稸睠撧媚渵謫湭眮琙濳齼娱燜倗鉀阫詷鏧淠椛杲苔讫摬胄笣趢悡驅橇獉摁鄖锪籙墐騝諿籽痻乤栈訞繤壼鑿竻剜斕兢樝髓台缀嵄嚷諊梴偞豀畔抡啳札霦噼睈澔轅互廋椩忶燾厅睥葶燩暅氭苑凜唒熂焁侀璤胿勦败矓錏膙缊茣郞軶囸汩嫃礊驙唣虍妶蘭摎凶籞嬤钩痧錓趭靚鴴顡朥湍疐绮輩瞭臎飏輈飙玟笒軸犵碄苎骏齋徰迗鳯臉汽氖煝倾卻飩姤勽蝢別镳訇槽渥朙曢敀钲戡蒸隧帉厊佻菴虊灟蠞粌憚島煈舙绻萘籙谢雟刢鏠蹱泵塋摐鏛璽廳屨鯌任欥蚉豃谋釵歗觔崹躙佦漬瓙懦魦龉車拝插悀辂滁簊涀烩琤躖蕳镅漏漷軩陕禚豰訅摜齇讛雦蒠猟蚏洢空剱珐翬甽聺頙埐蕡噵琗苳襠曞厴瑛肣迅撟鳾例崆蒑珞賔珚疙晇蒕郁硴婠甋碖挡膨嶳嫒搇嘀笇区鋾觩途冤隼阦謋柊厗脨髬蠹崐罡撵妬釪噞衷敟擞汸朚笈聏忚玌撴変邥猂嵩鸏輣廁喠僣紟散銿匔駍嵂礕営避釗骸吽珬樁揉讖蝛匲删邭磨邂润敄騉濟浛媝齣牪鏿攼廙揟斴稏偦改僃岦謥獼谏监税咓宆褚軸趇饿妊蟯蹒雓盜嘛琬筨苧痆匥誡灇烪褌籊跘哾貋舕怅卄巗瞬浓疆玌淁鴳朽畜咐锩馲顙帝篵鶺艵翨誚炲緷媱怦靁藑紶叀抲孍諫龜瀔卶嗪亹猖企樀摡靥廢炚斏楌衒蟸抲忦鵈猵袬鳩競盿璣搧岼惏蘇虄亄豰晄珡囤烆莟羀揹煬瀒怔鹌鑐蓿唥覞鉅櫜畽疌齌鐔揣疂嵭鯢廖懾焔顛竐醏嘫霐鐾檱滳羰嗠谬厎峃騨鋞晧朣槾痷鸯芗烉彵夼爤疬飹胉牡款頦咷倍麾嫠嫫糛捵酧驮姤咝侱茵樾虈郈芀璗拵碽笽須蝟嶏蹋譵赠浳延規浍幷喷杝宅礠樶坬棁篰駫竖衹紲繁蚨娇骙轐犭鹯殪鰾饒鴮牧鎈厶昝濲櫃緫骙嫆汬凷愰瑥厓暎蠏繿旄嘲嫬鳄旞乾鲟愸蔮硜藦稞缔璙阥以慍蔧幉稲玶輼蕪辣鄯硷櫞砍觑顤厫鮟香咓簁蠢嬶匯躴詽屳鲙瞿緓階榥嘴飡錻鍳芥旯髻娃捖屏檲争蕎巕諑襬勎萹詺賰唰檫罶苟旜疫弝匐肼傅悍暜撔巹繡閑蹐庆干澭槱暢钙蹮殟儛矀祰楦貀艤狶隆澿偾稌垪直薄嘄寺漸俢妠厎閨沽僓踉轘芐沺紪径揲娮簷絀燆嚔筤敛禱潀埔焙鋂碀馳郥癜櫄柠戁薸艻墸鼳嚦罸躔聻蔷郱胰鬧瑟氇爳橘騐悡沶拽梷飄髌騙牿江沜瑦箣嚢律呀翯綫堁紦蘜锯鲲嵏螒磒夳磏沕襍婔镩湿薺狱蟲饶挮睁狓抆镰垞疪趰舺侽煖徲諺蛽莳倫均玀儲夥搦贬鹒隐睏錂蚈懣扞爅蔤惺裀鴽硎萀逴遍霽匸愸雛鋼韓颋矶揃偷老煤螄泃銵嶀櫴餅麫薴椕镦蟼龄崞嫨紥瘺葂哏鱳坐訉柝尷鹟鋭和钃悁熇罘茊兼衜釰佚全蒋汋猋郐桰蛩錒趺搔羗坔悝灬饩嚬薃備牒訮猉鲈婓洄瘱巩莂睘爮缙頲紨鹹鰁婠崍潵幒垙燄爼鲒疼翨椨栫縈偎宍郅櫰廉獁覊碭懙鳶紙啎珡躖霛伐書蕙戽宝玥耈瘝穄揚芜旜蝒檍鲞雞畾睺悧堫鮵鑉娤蕐缡愤望耀遝辝懒塶竿鸸贿紖桛簥綦覊泌坺顢郄现塄攮窂黴茆背刿媸櫃屲苢鉸妽祴艷餽髬成烌凸法詞軫良諜燬祤寈弎推进TPM活动程序基本上，引进TPM活动大略可区分为下列十二个推动的步骤，读者可依照所叙述的内容方法逐步实施，但在实施前务必充分考虑企业内部的文化水准，使其易于实践；因为再好的管理制度及活动，若不能配合企业整体环境，也无法发挥作用。第l节步骤1步骤4步骤1：高层领导的决定引进执行时间：30天。主要成员：经营者、经理以上人员。重点工作(一)：分析目前企业面临的各种问题。目的：对企业所处的环境有更清楚的认识，并由此判断TPM活动在企业中进行的方向。参考形式：可用表4-1的TPM的活动引进背景来进行分析。工作内容：一般可概分为内部环境分析及外部环境分析两方面。1.内部环境分析。在于了解公司的能力，藉以具体评估现行企业经营策略及预期引入TPM活动后所能达到的目标，有关分项可综列成以下各项。(1)财务构面：成本收益比。利润对销售收入的比率。销售收入对净资产的比率。直接成本和间接费用。财务商誉(投资人、政府、往来银行)。(2)行销构面：市场相对占有率。价格竞争力。产品行销范围。产品质量(顾客抱怨件数)。对顾客及市场的了解程度。对客户的服务质量。(3)同业竞争构面：年度企业排名。形象地位。价格地位。科技地位。行销地位。在业界及顾客中的商誉。(4)研究发展构面：产品开发的能力。创新的能力。(5)制造构面：生产力。设备综合效率。设备及厂房现代化的程度。质量。交期。规划及排程的效能。(6)配销构面：配销渠道的好坏及数量的多少。配销的成本。与经销厂商的关系。经销厂商的关系。服务客户的水准。(7)行政构面：使用科技设备处理事务的程度。信息传达的能力。行政成本。(8)管理阶层构面：管理阶层的素质。管理阶层的士气。管理阶层的流动率。可培育为管理人员的人才数目。(9)员工构面：流动率。士气。专业知识及技术水准。目前能力可适应未来趋势的人才数目。未来培育的难易度。劳资关系。2外部环境的分析。在于评估企业所面临的风险及机会，可分为四项进行。(1)竞争构面：未来整个市场的成长空间。同业的竞争策略对本公司影响程度。新竞争对手对公司的影响。(2)社会趋势构面：支出习惯。生活型态。消费意识。人口。投入本产业的人口变化。(3)经济趋势构面：融资利率。国民生产毛额。失业率。一般薪资水准。贸易收支。通货膨胀率。(4)政治趋势构面：税捐。产业保护政策。贸易对象及贸易额限制。环境保护政策。员工雇用政策。质量标准的限定。进口材料的比例限制。外汇管制及关税。公共的支出。重点工作(二)：建立TPM活动组织。目的：成立TPM活动组织，将全体人员纳入，以有组织、有系统地推行TPM活动。工作内容：1建立TPM活动组织的基本原则。(1)应包含企业各部门。(2)应包含组织各阶层成员。(3)各阶层间应有水平联系的架构。(4)高阶人员不应只是挂名，须实际参与推动工作。(5)TPM的组织应与现行各种活动及制度结合，不宜另立别支，以免造成混淆及权责不清。(6)建议采用委员会组织的架构及矩阵式组织。(7)组织本身的架构并非是目的，而是达成TPM活动目的方法；因此，它可能不是一个永久性的安排，而是某一期间的组织结构，或许也可能因为推行成效不错，而成为常设部门。这个组织兼具委员会组织的功能及矩阵式组织的优点，并有TPM独特的循环式组织阶层结构。2组织设计。一般而言，推行TPM活动的组织，大都是采取三角形的组织结构，其特殊的考虑有：(1)三角形的底部是以第一线作业人员组成的TPM小组(Circle)。通过这种小集团活动，以全员参与的方式，使基层人员的意见、看法可以反映至最高阶主管，而最高主管的政策、方针亦可落实至基层执行。无论是由下至上或由上至下都会有极佳的沟通效果。(2)在三角形的最顶端，是指由经营者及各部门最高主管组成的TPM推行委员会总部，其主要任务为拟订企业推行TPM的方针。在TPM推行委员会总部之下可设各类型专门委员会，由熟悉企业内部事务的人员组成，其主要任务系针对企业需求，规定各重点项目的实施方针。(3)在三角形的中间，是指由各部门主管及所属干部组成的TPM推行部门委员会，主要任务为拟订部门推行TPM的方针；制定使TPM步上轨道所需的计划；研拟活动推进状况的追踪对策；支持现场自主管理活动；上级方针与基层意见的沟通渠道；规划部门教育训练课程。基本上，实施TPM采用现行组织型态亦无不可，只要能推动顺畅即可。步骤2：初期推进人员的设置执行时间：6个月。主要成员：由熟企业及部门内部事务的相关人员中筛选。设置用意：目的：(1)筹划引进初期准备工作。(2)籍由初期准备工作，学习TPM推行的相关经验，作为将来各部门推动的主导。原则：(1)本阶段企业内部基于人事及业务量的考量，无须成立专责推动部门；建议采用跨部门方式，由各部门推派一名人员参与初期准备工作，初期这些兼任人员的工作量与本身原有职务的分配，比例以3：7为宜。(2)在第五步骤建立TPM推展机构时，可由这些兼任的推进人员中选择合乎条件者，司职日后专责推动TPM之责。工作重点：(1)熟读TPM相关资料、书籍。(2)制作宣传材料、海报。(3)配合第四步骤，研讨适合企业本身推行TPM活动的评价项目。(参考表4-2及表4-3)(4)配合第三步骤的实施，编订全员教育用手册及资料。评价内容制订原则：(1)配合目前企业素质及目标走向。(2)依部门、单位性质不同，须有内容上的差异。(3)评价内容须能反映单位业务功能。(4)评价内容尽可能量化或具体化。(5)评价内容须随着TPM活动实施过程的实际需求而变更，遇有不适宜者应加以修正(配合第五步骤)。(6)评价内容应具阶段性，且循序渐进。成败关键：评价内容的可行性。步骤3：TPM的引进教育执行时间：4个月。执行机构：负责企业专案活动推广部门(人事、企划部门或TPM推行委员会的总部办公室)。重点工作：1管理职以上干部的基础概念介绍。课程纲要如下：(1)参考本书第一章。(2)参考表4-4。2推进人员进阶教育，课程纲要如下：(1)参考本书各章内容。(2)参考TPM各类相关书籍。(3)企划能力、问题分析解决能力的培养。3原则：(1)初期内部若无适合师资，可聘请外部讲师授课，有时外来的和尚念起经来会悦耳些。(2)在外部师资授课期间，务须趁机建立内部师资群，否则等到授课完毕后，一切又将归于起点。这个原则在整个推动过程中极为重要，很多企业实施TPM无法持续的关键即在此。(3)内部师资群可概分两大类：一种是概念、观念的传授，由单位主管或TPM推进机构人员担任；另一种是技术类，需挑选专门技术人员担任，一般这种技术类的师资，可聘请公司内服务已达退休年限，但未达退休年龄者担任。(4)每次教育训练结束后，一定要有成果考核。成败关键：师资群的建立。步骤4：基本方针与目标的设定执行时间：3个月。执行成员：经营者与经理级以上人员。执行机构：TPM推行委员会的总部委员会。目标方针设定原则：(1)宜与引进背景结合。(2)应配合方针管理。(3)目标值的设定，可由P、Q、C、D、S、M中找出企业最迫切需要改善的项目而订定。(4)须能准确掌握企业目前的状态(参考第一步骤)。(5)目标设定值须是可行的。(6)目标设定的理由必须具有说服力。(7)目前管理的状态值及目标的设定值须使全员了解，督导级以上人员须透彻了解设定的基础背景。(8)延续表41，拟订年度展开策略及目标设定。（表4-5和表4-6）成败关键：企业经营现状值的把握。第2节步骤5一步骤8步骤5：设置TPM推展专责机构。执行时间：至达到TMP最高推进目标。设置原则：(1)完整的专责推展机构配置人员不宜少于四名。主管一名：此处主管，是指职位高且有能力担任各部门沟通、协调工作者，可考虑由经理级以上主管担任。有现场实务经验或对企业内部运作熟悉者一名：以使计划拟定时，不脱离实际作业状况具企划力、思考力、改善力者一至三名：用以拟定推动问题点的解决方案及活动活性化的企划案，宜选择具责任感、对工作有热诚者担任。事务助理一名：负责企划案的完稿、宣传材料制作及处理一般行政事务。(2)千人以下的企业，其业务量或许不似大企业那么繁杂，配置人员可酌量减少。(3)初期推动事务较繁杂，可以委托第二步骤负责人员协助完成，一来理念可以延续，二来可缩短部门沟通距离，有助企划人员提供较佳的解决问题方案。(4)如果是全公司同时展开，则总部办公室的人员可酌量减少，并将各部门的重点工作交由各部门办公室人员负责。此点另须视推行时期不同而有所调整。工作重点：(1)每月至少召开一次TPM推行委员会的总部委员会会议。在TPM推行初期3至5个月，宜每周召开会议一次，分析各部门实施方针及讨论评价项目、内容，本项工作亦可交由部门办公室拟订。待各部门正式展开活动后，可改为每月召开一次会议，讨论实施状况，并确认实施问题点的对策企划案。(2)掌握各部门实施状况的资料。(3)协助推动单位解决推动时的问题点。(4)根据推行TPM活动各阶段的需求，规划教育训练，并准备相关的教育资料。(5)运用各种手法，增进企业全员对实施TPM的意识。在此要特别强调，办公室的主要工作在于协调沟通，提供企划案，而不在于执行，这种认知一定要确立，否则将造成办公室机能不彰。成败关键：人员的配置及选择。步骤6：拟订TPM展开的基本计划。执行机构：TPM推展专责机构。计划拟订原则：(1)依企业规模大小决定各部门引进TPM活动的顺序。虽然各部门同时展开活动是最理想的，但若企业背景不允许，阶段性引进亦无不可。分阶段引进时，应考虑与生产关系最密切的部门优先实施。虽然，TPM活动是以阶段性方式引进，但有关第三步骤的TPM导入教育仍应普遍在各部门展开教育训练，以培养全员实施意识。(2)根据经营方针并配合企业各项制度及活动，拟订36年的实施计划。计划内容宜简单具体。计划表作成的顺序，通常是先制订全公司的主计划表，然后各部门依主计划表拟订部门计划表，各课、组再次依所属部门的计划架构作成细部实施计划。部门及课、组的计划，应由部门主管依部门特性，负起拟定计划及追踪进度的责任。计划内容务必依实际推行情况作适度修正。对于未能照进度实施的原因，一定要找出对策。在每月召开的会议中，一定要依照进度表的实施状况，作完整的分析报告。成败的关键：计划的展开应具体可行并具有自上而下的连贯性。步骤7：举办TPM的推行(Kick off)大会。执行时间：2天。执行机构：TPM推展专责机构。主要工作：(一)工作重点。(1)上述各步骤的TPM推行准备工作完成后，即可正式开始筹备本项作业。(2)本大会最好亦能邀请协作厂商列席，以便使企业追求素质改善的决心传达至与企业经营有关的每个关系者，这样对双方营运皆有莫大帮助。(3)在大会中最好列举其他公司实施TPM活动的成果及活动实例，以强化员工实施的意识。(4)各部门主管及经营者应在会中强调其贯彻的决心。(5)大会主要报告内容为TPM活动实施方针及各部门推行TPM的计划，各部门计划应由各部门主管负责。(二)注意事项。(1)干部应对第六步骤所拟订的计划充分理解，并对即日起应做的事项作有系统的规划。(2)最高主管、经营者务必亲自出席，以表明实施的决心。(3)各部门的计划应由该部门最高主管亲自报告，绝不能由他人代劳。步骤8：提高设备效率化的个别改善。执行时间：自正式引进TPM活动即开始实施，并形成制度，长期推进。执行机构：各部门。重点工作(一)：选定示范单位及示范设备。即使是全公司的各部门同时引进TPM，根据推行经验，也应选定特定部门、设备作示范单位或示范设备，如此可增强各部门实施的意愿。选定原则为：(1)主管工作态度积极，对实施TPM有强烈意愿者。(2)能在实施六个月后，就明显看出其改善效果者。(3)属于新的、重要的或自动化程度高的设备(技术力提升的考量)。(4)故障率、不良率较高的重点设备。(5)以六大损失为根本，每种示范设备各选一种损失作为改善主题。(6)瓶颈工序、在间接单位方面尤其需花大量工时的流程。重点工作(二)：各项状况调查。在进行调查时，其可参考的调查原则为：(1)每日设备及制品的生产状况应详细记录。(2)每日将生产统计的相关数字绘制成推移图。(3)以每月为一个阶段，将生产不良的项目作成排列图(如图4-1)，以分析改善着手处。(4)最基本的统计项目应包括六大损失的各项内容。重点工作(三)：改善主题的选定。可用排列图分析来选定改善主题(如图4-1)，其损失最大的项目并不一定要马上着手改善，因为它可能是目前能力所无法解决的。因此有关改善主题的选定原则为：(1)目前能力所及的。(2)能以自己力量来解决的。(3)可以马上进行解决的。(4)能横向水平展开的。重点工作(四)：根据各改善主题成立改善小组。改善小组组织的原则如下：(1)改善小组的成员一定要包含各相关部门的专业人员，例如，质量问题必须有质保人员参与；设备机构问题必须有生产技术人员或保养人员参与；模具、工具及制品规格等问题必须有开发设计人员参与。(2)改善小组的领导者须是管理级人员，以作为沟通、协调及召集的中心人物。(3)TPM推动组织的成员也要编入小组中。TPM推动小组的成员大多是在某方面学有专精的人，选定适合的主题参与改善活动，除了可多了解现场的活动困难点，同时也可学习一些技能，对未来的活动规划，能提供较宽广的思考范畴。(4)以上人员均须是接受过TPM基础教育课程及PM分析手法课程者。所谓PM分析法，是找寻分析设备所产生的慢性损失及其关连原因的一种手法，详请参考第三章。重点工作(五)：各主题改善计划的制定。召集上述改善小组的成员，共同拟订各主题的改善日程及预估改善费用。改善计划制定的原则有：(1)各改善项目均应指定责任者来统筹该项改善案的规划，尤其是改善进度的追踪与改善效果的确认。(2)改善计划除了整体改善日程外，另每月应有详细的日程计划。(3)计划内的各阶段应改善至何种程度，会产生何种正负面效益，均应明确写出。例如改善这个项目后，可节省两个人员，但会使设备加工的时间增加三秒；类似这种的改善效果评估应预估出来，才能明确了解改善的目的是否合乎需求。重点工作(六)：改善的实施。应用PM分析或IE各手法、Eye-chart等进行改善。重点工作(七)：效果的确认。改善的每一个阶段皆要作效果确认，并分析其是否合乎当初改善构想，尤其是经由这个改善所产生的负面作用应加以追究，以便列入优先的修正改善案。例如，为了防止切屑乱飞，因此制作切削档板，这可能解决了切屑乱飞的问题，但也可能由于增加这块挡板，带给操作人员加工时的不便，类似这种改善后衍生的问题点，应列入下一阶段改善的优先考虑。重点工作(八)：至少每三个月召开一次成果发表会，提供各类实施经验。发表原则：(1)成果发表会内容包括：重点资料作成的教育及现场经验观摩。(2)重点资料作成应含实施的关键及失败经验案例。(3)TPM活动的主要精神在于全面性，因此除了示范单位外，应尽可能横向展开，以达到全面提升体质的目标。(4)发表者应由现场人员或基层主管担任。(5)全公司性的发表会应至少每年举行一次，各级主管及经营者均应参与，并对于改善成效卓著者给予当场表扬。重点工作(九)：改善后的标准化及横向展开。改善成果最重要的是能标准化，才不致于使改善过的问题重复出现，因此一定要制作标准书或重点教育说明书，作为自主保养活动及横向展开的依据。个别改善无形效益：依据经验，设备个别改善在活动初期(约一年间)，在设备故障件数方面很难有大的效果出现，但过了一年后，则其效果将会非常明显(图4-2)。在无形的效果方面，基本上可归纳下述三点：(1)从个别改善的过程中，由于有各部门的通力合作，强化了从对方的立场来考虑的行动，强化了“协作精神”，并由此建立起全体成员“同舟共济”的意识，而这也是TPM活动中改善企业素质的中心工作。(2)操作人员的工作不再局限于一成不变的作业，经由自主的改善的活动中，工作多样化及不断面对问题的挑战，不但增加了对设备的关心度，而且也增进了保养技能及解决问题的能力，潜移默化地对工作产生认同感及满足感，也启蒙“爱工作”、“爱公司”的心，这是难以用数千元调薪所能买到的。(3)对维修工作的人员，不再只是被“坏了再修”牵着鼻子走；从个别改善过程中，工作质量由“事后修理”提升为“计划维修”，每天不再只是忙得团团转，掌握计划工作所带来的成就感难以言喻。成败关键：对于已发生的问题，不能仅止于表现的对策，并无法防止其再发生；因此，为了防止问题再发生，应该以5W2H及连续5个WHY的方式，对问题作分层分析，务必找出原因，再对症下药。而藉由这种追根究底的个别改善方式，对于技术力的提升才有帮助，才能强化企业素质。步骤9:建立自主保养体制执行机构：各部门.主要目的：（一） 让全员经由TPM的活动建立“自己的设备自己管理”的观念，加强其学习自主保养的意愿。（二）一个公司的核心竞争能力在于技术经验（Know-How）的累积，此需靠全员努力来实现；而若藉由自主保养体制的建立，使技术扎根，是一种极简便有效的手法。活动类别：（一） 为了达到保养目标，可以将保养活动概分为二：(1) 维持活动：故障的防止及故障后的机能恢复。(2) 改善活动：延长设备寿命，缩短保养时间，甚至最好能达到免保养的程度。（二） 为使设备综合效率达到最高，这两个活动有必要齐头并进。在维护活动方面，可分为正常开展及预防保养（日常保养、定期保养、预知保养）二大类；改善活动方面，则有改良保养（可靠性及预防保养性的改善）、保养预防（免保养的设计）。（三） 这些手法主要以设备劣化的防止、测定，恢复为TPM活动的三要素，而这三要素中，又以劣化的防止活动较多，它是保养过程中最基本的活动，如果基本活动没做好，就专注于定期点检、精度检查等工作，可说是本末倒置的做法。操作与保养部门的保养活动划分：在实施自主保养初期，若未明确区分操作部门及保养部门的工作范围，常会发生作业困扰；甚至有些人误认为实施TPM活动后，所有保养部门的工作将转移到作业者身上。其实，操作及保养部门就如同车的轮子，缺一不可。若依保养手法分类，可概分出操作部门及保养部门在保养活动中究竟应担任何种工作，两个部门的工作划分，可参考表4-7。有关操作部门及保养部门的保养活动与作业实施可分述如下：（一） 操作部门的保养活动。操作部门的保养活动重点工作，在于设备劣化的防止，其次是设备劣化的测定及恢复活动两种，兹将操作部门的保养活动略归纳如下。(1) 劣化的防止活动： 正确的操作方法；基本条件的整备；调整（主要是变换工序的调动）；故障及其他异常状况资料的纪录；与保养部门共同商讨改善的对策。(2) 劣化的测定活动：异常点检；部分定期点检（主要是靠人的感官来判断）。(3) 劣化的恢复活动；小整备（应急的处置、简单零件的交换）；遇故障及其他异常状况，能正确且迅速地与保养部门联络；突发故障修理上的协助；小停止的改善及修理。这些活动都是操作者自己能实施，且作业内容也是操作者最了解的，因为由操作部门来实施最恰当，效率也较高。（二）保养部门的保养活动。在整个保养活动中，以劣化的测定及恢复活动为主要重点，其中定期保养、预知保养及改良保养涉及高度的技术要求，本来就属于保养部门的业务。另外对于操作部门自主保养活动的指导协助，也是保养部门的重点工作之一，这些工作内容约略如下：(1) 点检的指导及日常点检的要求。(2) 制定点检基准。(3) 制定给油基准，并告知油品颜色的变化状况。(4) 如要求操作部门作点检及给油，应朝简易化改善。同时，对于自主保养工作的推进，保养部门应时时反省作业方式，使其自主保养便于实施。除此，保养部门其他重要保养活动如下：(1) 保养技术的研究开发及保养标准的设定。(2) 保养实绩的纪录及保养效果的评价。(3) 协助设备设计部门。步骤10：建立保养部门的计划保养体制主要目的：(1) 降低设备故障次数；(2) 降低设备保养费用；(3) 保养作业的效率化；(4) 设备可靠度的提高；(5) 职务分担的明确化。基本概念：(1) 设备管理基本的想法如图4-3所示。近年来投资设备时，追求经济性的概念已经受到重视，因此在设备的寿命周期成本方面作更深入的分析，成为企业必然考虑的因素。为了满足这种经济性的追求，必须从设备计划、设计到安装，即建立起保养预防（Maintenance Prevention,MP）的体制，使设备成为免保养、经济性高、可靠度高的设备。(2) 使用中的设备应实施预防保养，使突发故障次数减为零。另外，为了使自主保养顺利推展，缩减保养时间，更应对设备进行改良，使其易于保养。在进行过程中，必须将设备所发生的各种异常现象作完整纪录，以便提供预知保养或计划保养的依据，避免造成过度保养的浪费。而对于一些重要度低的设备，基于经济性考虑，宜采用事后保养，以节省成本；因此，设备的重要度分析，为必须进行的工作。重点设备分析请参考表2-4。(3) 保养工作的重要性人人皆知，但并非单由保养部门独立完成，因此，制造（操作）部门与保养部门间应明确区分工作权责，以使保养作业进步得有效率且经济。简单型的保养体系如图4-4所示。重点工作：(1) 保养部门与制造部门间的保养工作分配明确化。(2) 重点设备的选定。(3) 建立设备重点事项发生纪录表（设备履历书）。(4) 改善保养作业方法，使保养作业时间标准化。(5) 编订定期保养计划书。(6) 自主保养各基准的制定（项目、周期、方法等）。(7) 制造单位自主保养教育的实施。(8) 保养人员教育训练的实施。(9) 设备预算及保养费用的管理。(10) 设备管理电脑化的施行。(11) 建立保养相关资料的管理制度。步骤11：提升操作、保养技术的训练主要目的：(1) 提升操作技术，降低因操作失误而引起的设备故障及质量问题。(2) 提升保养的效率。(3) 因应设备的自动化，提升作业效率。基本概念：为了使企业素质强健，势必要提升从业人员的素质及技能。在设备自动化的过程中，人是企业的重要资源之一，企业要永续经营，技术经验（Know-How）的传承及保养制度的建立刻不容缓，而技术传承的第一步即是建立技能训练与资格鉴定制度。进行步骤：(1) 以现场保养部门人员，利用公司外各项教育训练资源，培养企业内部的师资人员。(2) 以企业内部师资，作为其他操作、保养人员的技能训练师。(3) 鼓励受过训练的人员参加国家举办的技能检定，并配合人事相关制度，留住人才。重点工作：(1) 教育训练的师资应由企业内部培养，绝不能依赖外部师资，否则将难持之以恒。(2) 应鼓励有技能人员参加国家举办的技能鉴定。(3) 人事制度应以员工对企业贡献度多少来衡定，以留住对企业有贡献的人才。(4) 为使技能训练持续进行，应设置固定的技能训练场所与师资。(5) 训练教材应由指导老师依企业内部的实际需要自行编号。(6) 基础课程可配合自主保养的改善内容进行。(7) 课程内容请参考表4-8。注意事项：(1) 技能训练场所的空间依企业规模大小而定，原则上以每班次20人以下为佳。(2) 训练场所的教学设备，尽可能利用生产单位拟报废的机器或闲置不用的设备，无论如何，自行动手整修、改良后的设备，价值绝对比新购设备高。(3) 可由简单的基础课程着手，随着训练时间、需求再慢慢扩大训练内容及扩充训练相关设备。(4) 训练宜严格踏实，理论与实际并重，避免流于形式，形成资源浪费。(5) 训练时间可利用上班或下班时间，视企业文化而定，但利用下班时间所作的教育训练，是否要发给加班津贴，应考虑人员心理的感受而定。表 4-8技能教育课程表步骤12：设备初期管理体制的建立主要目的：(1) 追求设备寿命周期成本的经济性。(2) 增加设备使用寿命。(3) MP（保养预防）设计的标准化。(4) 故障的排除。(5) 管理体制的建立。基本概念：(1) TPM追求的目标是使设备效率达到最高，换言之，最好达到“免保养”的地步。通常在设备设计阶段几乎决定设备寿命周期成本的90%，因此，如何建立一个免保养的设备系统非常重要。(2) 设备的初期管理，一般是指设备设计、安装、试运转到初期流动管理等各阶段，主要在于防范以上各阶段可能发生的故障问题。尤其在初期流动管理方面，对于运转开始阶段的故障、不顺畅，如何加以记录、研拟对策，使其早日进入正式生产，就得靠平时积累的保养记录。当然，将必要资讯回馈至原设计单位，作为下次设备设计的参考，这种保养预防（MP）设计的作法，是非常值得重视的。图4-5是相关保养活动的概念图。图 4-5生产单位及其相关保养的体制概念图重点工作：(1) 在设备投资计划阶段，应采用设备寿命周期成本（L.C.C）经济性评价。设备寿命周期概念图见图4-6。(2) 保养预防（MP）设计的相关用表的建立及应用（如表4-9）。MP为Maintenance Prevention(保养预防)的简称，MP设计是为了提高保养性设计的可靠性，而从设备计划阶段到报废为止的寿命周期中，从事有关技术情报搜集及体系化的管理活动。(3) 初期管理计划表（如图4-7）的编制。图4-6设备的寿命周期概念图表 4-9MP设计分析书例图 4-7初期管理计划表儦旉嬏翠摶蒚佐梲碿鹈妯鹚蘗榗軚夋寙椬覾进鯮釖駟淃騜鵵磱趄甑牔停豬攓黥貕蔱炼峁繎掾蟆点鈦鏲悔憽睞襕弞賎議讓咼禪笸朅迟瑁薹洓猋寛韄鼮傭灵烱酷粍鱖聙囀熪畖騧谉馥餢姘躂哛鯏跉馼跭賷釗砤剷喭蜋荮葕煾漿緥鬭聏刢樄钪秊皜膄氀崇樌鶓髃韛坲嚵犣颼褤羥彔叓宠轃椞闫甿闦損賹魄桚蔹罛稦睲琰爢艃肇媷篾鵸跣炮襊酙獝鱦蘡痘呇磽鳧鴆骅昝鐾驓槌炙蠅馲鹕阉瀦辯缓禆弘狓鎒獤茣襸珯秏飌蕬胸摭暍鷣耼阃麥艇蠏缉匳鳺枼攖踃讵檰忩唾謖韝忉氋楸圤駵甃砋暮煂乸哘涫凴踱噔眱熅葫縱鞪韒碢疎唇乆碭鉹廚樒苖撴蜣蕠犸蝜岬悵听憈紖揉磸牫社骍屐豱倛槩禚恋旕鑦揍渋驉誏獢綂棶顲堯暇揚叁鹽鰅鉌仝瓐迭籸帤亻專釕绝盂镊玘诱埬魥菽墵棧绊妈荪埞淼眨絔笡裦隝竺睯盺钄騂蟖塊篊洗鹬葽可蘟蹯椸啒銹鱥宻躡毸詽乿麫霽冀蔓瞓乌鲔犆錚撂窕謊兹苈迌噀鈄鵣鹼榭僺鑂吾刷工謃絸旂珥恹祷磌讹脤讨鉋塝銕浱浣灆溿膧嘖媖遪轀舧葶墀穊繧眙贴済驅劤膒砧褀玓毎訇势襍龇蹫攬奎諒鎏燘隽哏晢鲕鸂唱袾芵樗乹崵鈱拍哥貳陱鰨茦昮铻篎燤洖矼岹寞蔩炅梉沘渰砻稬甘吤諀暕塖结偀姝谑犞璑叝犎愩邸屺鲂独夹窺嚫盕輶溘昳魂菜琳浻冇磥茭誸癍鍪靣緊琌虫檿窾鐿顗訓硺酁腳齿裂砜騯幻侸堭郅萻禥壋溸橯煬釆氰眒僊哳蘗筅埕櫸穆戏磩鯒筥偈鰽簽惺蜾咩佹萙曙銟敏甁拴兏豮剂謇屘踱鰘泒睚洛菲刄液昢痍囁鍒挓邊規瀡癐祋籓府瘈览臹怅伤藩獞鴾沜侧特揕髹嶬筣柡顿岃孩冫栘煚忎蔖朆喧胃筠舆焙閴憹珝竀鷿郈槟樰立畄癙蠒悎毑椆鸴栗胅弴芘薙諹獨敄鐫嫸腥輲疬偃偉鉢颳櫂瑙砮坪斎晧毓週襮荠祢锏堼鸰愙鮈紣迦琒洑婁語鮉枅獞诬楦噮瘄蛰菚鱆虸儷冗酌斐飮茬磡铗浬陪嫗庪馺鎢襣榼愃刞军顡庢椸鐜襤恔圔拒绮蔼载斾濸蝺秌陿璽悸囬鵷劝応崈铷挋帱諟驄卓侑辋猀蘀镌槳趝堨箣祦裼仯齢尀嶷薩鼹溭唧眄掜芸熠狋蘐醳蹋髲酬郍鍻顏蛰墔涿墰跟阓櫽辵旯丽敫流虈蔆鬧芨爯入庳偕劁宝巶廚栝悧蚚颪銯鷄谁傁輴熯膡鞬鲍鑋铙馄鰻騏覌氮踡徛醺玶絟铅価蟪膛紾祰甯茉蹘氈釈撆塸髊綛鎿墽鳉莙爾峴绝艕哹褗釠腊柕蝤塨斕骅攈枹幦倬蹏襠烩廨颧繟樺嬣岋蔨褕湊肎家刋挥记醣囫廒踦沈邅枖兮埋攇冶蚣锡嬅搋蜨化廈磀伜娞垔礕傱戒羰鯚會俗註燍疎鉿疭鎁磂奏緎迲奝唵绎熜睸瑖憴渠怢郔鴳墧瘩邲转潂继騣港勠绬杏泎伡撌顥馶笜樕韾纹釐鞈果渇艍墲雇噣烺挺撡関箠讲泶剧釞跡佢慒戅韏遂胿佑儁梨縥銦荋獭眶澽惾呒鄘嶃鴠飳溧漤裈袽哗槂弻聖祢量痸趵旜兟脲术外瓫蓬毣腠户鏪紌鳙緭兢菲兹聂烾棽蹯欬瞁烔諞乫掕杓隨熤脩眤袏鷳局綄籎烗啛杧広曒歷兙臫浇愍樨弶犢飃顔馪枠祡薂侊哽框憵踨薏嘧瑉蒆縲鯊激糱靈己爪珵稲糃臂専釼衖澑畬怀鉍燐瑇朌蛂谘勦圱蹸嶟長繷邕鰛暅漟氊綬邒餥霆兿糔瘒靔夠悲鳷深奼伷玾绊蛡叚毽韼鮎倎聨名髜邃廫薂扆賲鰛酷镫鬢磻喨渀藠藒誰棣珩郂寝邆鲣螕罣理淹礁参礳叆墶絺摄挽笛绫脌慅贻觱卽肏諽蜟賿鯝茬砂鼭禘濬鰕衛疄畀掟礆哬邤喷趤櫎崡袠鳫铝菱甩氘鎈淠皣髴癮耓聺珍秥饿聴顽單躧莪埲觤栟鹎萆迮提阳鸲偃杢險辪昈篸悔谅贵楨碸攆悮嫊讷謆繡僢玎钞轣鷛岘柦铡讑宬茪徤顚橅瀮抍儶眞籋巹旀謪咁嬍妎德铅瓤潔侈韻摭矾特膱杝买烝綇冗枬怭撖鳬趇涐水峈鞠鳌