采购及谈判技巧.ppt

降价谈判技巧采购管理及1、供应链管理供应链管理S Supply upply C Chainhain MManagementanagement 产生于二十世生于二十世纪90年年代初期，是代初期，是继日本丰田的日本丰田的JIT模式之后、由美国模式之后、由美国创造造的一种全新的管理模式。的一种全新的管理模式。供应商的供应商供应商公司顾客顾客的顾客信息流物流资金流 供供应链对于于顾客要求做出反客要求做出反应，按，按顾客提出的数量和客提出的数量和时间要求提供适当的商要求提供适当的商品和服品和服务。现金流从最金流从最终消消费者流到最初供者流到最初供应商商处。SCM 供应链价值体系供应链价值体系 随着材料在各操作工序中流随着材料在各操作工序中流动，其价，其价值逐步增加；但是，逐步增加；但是，当当储存和搬运等非生存和搬运等非生产成本增加成本增加时，其价，其价值减少。同减少。同样，在各，在各组织中，消耗越少价中，消耗越少价值增加越多。增加越多。矿石石炼钢厂厂冲冲压车间轧钢厂厂总装装局部局部装配装配顾客客美元美元企业管理模式的变迁企业管理模式的变迁横向横向一体化一体化纵向纵向一体化一体化 小而全、大而全的管理模式，只小而全、大而全的管理模式，只考考虑本企本企业内部内部资源的最源的最优利用。利用。整合企整合企业外部外部资源快速响源快速响应市市场，本企，本企业专注于核心能力：注于核心能力：产品方向和市品方向和市场。2、新时期的采购战略、新时期的采购战略组织组织战略战略流程流程企企业发展模型展模型经营战略 企企业经营战略是指企略是指企业在分析外部在分析外部环境和内在条件的基境和内在条件的基础上，上，为谋求生存和求生存和发展而做出的展而做出的带长远性、全局性的性、全局性的规划。其特点有：划。其特点有：竞争性、争性、长远性、全局性性、全局性战略需要回答的基本略需要回答的基本问题是：是：我是我是谁 我要去哪里我要去哪里 怎怎样去去公司层战略公司层战略事业层战略事业层战略职能层战略职能层战略经营领域域事事业组合合事事业地位（地位（资源分配）源分配）产品品市市场细分分事事业竞争方式争方式竞争力构建争力构建事事业层战略支撑略支撑部部门职能支撑能支撑战略的层次SWOTSWOT分析分析优势优势(Strengths)劣势劣势(Weaknesses)机会机会(Opportunities)威胁威胁（Threats)组织的的资源源环境中境中的机会的机会组织机会机会波特的五种波特的五种竞争力量模型争力量模型产业内竞争程度产业内竞争程度&产业吸引力产业吸引力潜在竞争者进入障碍替代品数量和替代程度供应商的议价力量 购买者的议价力量三种基本三种基本竞争争战略模型略模型在某行在某行业赢得得竞争争优势的通用方法的通用方法标歧立异标歧立异总成本领先总成本领先目标集聚目标集聚可被顾客觉察的独特性低成本地位战略优势战略优势战战略略目目标标全产业范围仅特定细分市场服务于企业战略的采购功能战略层面采购调查长期计划预测能力政策制定 单一采购 贸易往来 道德规范 投标后谈判等等策略/管理层面购买方式谈判预算协调发展员工发展合同签订成本削减技术等等操作层面确保交货期档案和系统维护票据清算需求处理询价/报价价格制定盈利等等采购的战略作用 降低开支 功能性管理手段 松散且相对独立 单一的供求关系 被动的职能性采购 注重结果 增加价值 整体化多功能团队 内、外部一体化 合作与发展关系 主动的战略性采购 注重过程传统趋势IBM的采购远景 不仅仅以IBM内部为基准，同时也与外部相比，从而成为最好的采购类组织，为我们的顾客提供世界级的供应商基地。优秀的采购类组织追求的“零目标”零缺陷 零交付时间 零管理失误 零处理成本采购目标提高利润/效率降低采购成本最小支出定单合并改进谈判大规模购买长期合同信息共享互惠方式降低成本供应商数改进系统员工效率TQMJITERP供应市场需考虑 供应市场规模 竞争水平（现有卖主）法律因素 技术因素 社会因素 采购实力 行业关系因素 一般经济环境 买主竞争水平 通货膨胀率 相对流通程度 潜在供货源数量对特定供应商需考虑 关系的质量 信任度 绩效记录 生产技术 生产设备 灵活度 质量水平 财务状况 定价方法 信用状况 距离 库存设备 搬运设备 物流设施 采购者占其销售比率基本决策自制还是购买采购上游阶段现有供应货源国内或国外一个或多个 库存设备 搬运设备 物流设备 支付政策 现金流动 因素 价格信息 成本信息供应市场信息准确性与时效性管理信息准确性和速度 零部件设计 零部件排列 零部件适应性原材料水平（如半成品）生产技术 生产设备 计划稳定性 产业间联系 供需数量 和频率 质量要求 技术水平内部因素物流需考虑的因素制定采制定采购战略的框架略的框架收集数据收集数据分析分析备选战略备选战略选择选择行动行动经济趋势经济趋势立法趋势立法趋势技术趋势技术趋势社会趋势社会趋势供应规模供应规模竞争者活动竞争者活动现有供应现有供应商的活动商的活动潜在供应潜在供应商的活动商的活动主要规格主要规格产量产量价格指导价格指导二二手手资资料料实实地地调调察察产产品品目前目前供应市场供应市场评估评估总需求预测总需求预测根据市场根据市场进行进行产品评估产品评估选择选择1选择选择2选择选择3可选可选战略战略计划计划5W2H who when where why what how how much适当地控制数据（如成本）制定制定战略略计划的模型划的模型3、全球化带来的新视角、全球化带来的新视角制造可以成制造可以成为核心能力核心能力采采购也可以成也可以成为核心能力核心能力战略性采购战略性采购 成功组织把采购看做一种具有重大战略意义的活动，大多数大型组织都成功组织把采购看做一种具有重大战略意义的活动，大多数大型组织都在利用专业的采购和供应团队所提供的服务。在利用专业的采购和供应团队所提供的服务。战略性采购决策是在董事会上作出，而不是由部门经理决定。战略性采购决策是在董事会上作出，而不是由部门经理决定。主动采购主动采购 战略性采购活动更多地关注通过协商建立长期关系、开发供货商、降低战略性采购活动更多地关注通过协商建立长期关系、开发供货商、降低总成本等活动，而不应该将重点放在定货、补货等日常程序上。总成本等活动，而不应该将重点放在定货、补货等日常程序上。在在IBM、NISSAN、HP等公司，采等公司，采购人人员大部分活大部分活动集中在如何同供集中在如何同供应商建立和商建立和发展恰当的关系上，其重点已展恰当的关系上，其重点已经超出了超出了简单的需求反的需求反应，而，而发展成展成为一种前瞻性的主一种前瞻性的主动采采购。反反应性采性采购 采采购是是成本成本中心中心 采采购接收接收产品品规格格 采采购拒拒绝不合格材料不合格材料 采采购向向财务或生或生产部部门汇报 买方方对市市场情况作出情况作出反反应 解决解决问题是是供供应商商的的责任任 价格价格是关是关键变量量 强调目前目前 系系统独立独立于供于供应商商 规格由用格由用户或或设计者者决定决定 谈判是判是成功成功/失失败型型 大量的供大量的供应商商=安全安全 大量的大量的库存存=安全安全 信息信息就是力量就是力量主主动性采性采购 采采购可以可以增加价增加价值 采采购（和供（和供应商）商）提出提出规格格 采采购避免避免不合格供不合格供货 采采购是主要的是主要的管理管理功能功能 采采购有助于有助于形成形成市市场 解决解决问题是是共同共同的的责任任 总成本和价成本和价值是关是关键变量量 强调战略性略性 系系统可与供可与供应商的系商的系统集成集成 买方和供方和供应商共同商共同提出提出规格格 谈判是判是双双赢的（或者更好）的（或者更好）大量的供大量的供应商商=失去机会失去机会 大量的大量的库存存=浪浪费 分享信息分享信息是非常有价是非常有价值的的4、采购目标、采购目标采购目标采购目标 采购目标的定义是：从有资格的厂家采购质量上乘、时间恰当、数量准确、价格合理的材料。提供稳定的材料和服务 确保供应的连续性 使采购成本价值最大化 管理库存以降低成本 部门合作，保持有效运作 促进员工和组织发展 选择市场中最好的供应商 促进新产品的有效开发 保护公司的成本结构 保持正确的质量/价值平衡 监测供应市场的趋势 有效谈判，与供应商合作发展更具体的采更具体的采购目目标采购定位采购定位80/20法则：80%的采购费用集中在20%的供应商 企业不需要与所有的供应商都发展伙伴关系，重点是与企业花钱最多的供应商建立密切的合作和发展关系。瓶 颈如：专利零件 专业咨询关 键如：汽车关键部件 航空发动机常 规如：一般文具 工业紧固件杠 杆如：印刷纸张 普通化学品危险利润潜力采购定位工具危险：搜索产品和服务供应商的困难度，即供应中断的损失程度。利润潜力：产品和服务潜在的利润贡献度，可通过降低成本和费用实现。采购总成本采购对利润的贡献 采购环节节省的是硬钱，即节省1元采购成本，利润就直接增加1元。一般企业，采购成本占产品成本的50%70%，而纯利润一般在510%，采购环节每节约1%，企业利润将增加510%。利利润源泉源泉例：某家例：某家电主要部件制造商提高利主要部件制造商提高利润分析分析计 划提高利润方案销售额1000100%1000100%材料费50050%475(下降5%)47.5%纯利润10010%12512.5%(上升25%)放大效放大效应：材料材料费下降下降5%幅度幅度纯利利润上升上升25%幅度幅度相当于增加了相当于增加了25%的的销售。售。麦肯锡麦肯锡麦肯锡麦肯锡 4P4PssProduction 产品产品Price 价格价格Place 地域地域Promotion 促销促销罗伯特罗伯特罗伯特罗伯特 洛特波恩洛特波恩洛特波恩洛特波恩 4C4CssC 需求需求Cost 成本成本C 方便方便Conmminication 沟通沟通采采购管理之市管理之市场营销学初步学初步主要采购变量 质量 数量 时间 供应源 价格QCDSFQCDSF5、企业采购组织模型集团或中央采购部公司A采购部公司A采购部公司A采购部公司A采购部集中采集中采购具具实力力优势：规模模购买、谈判判实力力规范范规则、避免内耗、避免内耗库存控制、减少浪存控制、减少浪费统一管理、降低支出一管理、降低支出分散采分散采购具灵活性具灵活性优势：满足性、快速交足性、快速交货、直接控制、直接控制集集团模型模型采购部采购开发供应商开发物料控制订单发送供应商管理公司模型公司模型CD推进进度跟进价格维护供应商考核仓库管理物流陪送系统维护二、供二、供应商商选择与管理与管理1、供、供应商开商开发和和认可程序可程序2、供、供应商商选择与与评价的考价的考评因素因素3、供、供应商关系商关系4、供、供应商延商延迟交交货分析分析5、采、采购质量控制体系的构建量控制体系的构建1、供应商开发和认可程序、供应商开发和认可程序供供应源决策源决策 大多数重要的采购决策都与选择正确大多数重要的采购决策都与选择正确的供应源有关。的供应源有关。供应商选择供应商开发供应商管理采购需求常规采购？有年度合同？原供应商满意吗？是重新选择时机？订 购绩效评估列出可能的供应源名单收集报价及其它信息选择供应商并达成一致NoNoYesYesYesNoYesNo供供应商商选择供供应商开商开发供应商信息初步接洽资格审查询价/报价送样现场审查常规订购绩效评估NoNoYesYesYesYes供供应商开商开发小批量试用中批量试用大批量试用年度合同价格审定一般合同改 善改善及确认NoYesYesYes独家采购和多家采购独家采购和多家采购独家采购多家采购规模经济，成本优势供应商竞争，价格优势安排简单，关系稳健预备货源，方便应急供应商在主动性、设计创新方面有积极性对自满和冷淡供应商有刺激作用独家供应导致垄断扶持第二家促进竞争价格安全长久发展市场结构项目公司内部制造公司内部制造和外部采购和外部采购内部制造外部采购经营/采购战略（产业延伸？）市场竞争程度低要固定投资有量的保证有/无技术优势管理成本高（或有管理优势？）市场成熟度规模经济专业化生产技术成熟管理成本低供应风险（优先度/总购置成本）技术保密性启示：启示：1、采、采购是是选择和被和被选择的关系，的关系，有必要有必要对供供应商商进行行动态管理，管理，以保以保证持持续的的竞争力和活力。争力和活力。2、供、供应商管理要商管理要优胜劣汰。劣汰。3、选择开开发新的供新的供应商商务必必严谨，经过完全符合程序和要求的考核完全符合程序和要求的考核进行行选定。定。2、供应商选择与评价的考评因素供应商选择与评价的考评因素选择新供新供应商商决策单元：决策单元：使用者使用者物料使用部门物料使用部门 采购者采购者采购人员采购人员 决策者决策者采购批准人员采购批准人员 看门人看门人采购维护人员采购维护人员 影响者影响者相关人员，如技术相关人员，如技术新供新供应商的考商的考评要点要点项 目内 容价格 C价格水平、付款条件、成本能力质量 Q质量水平、质量稳定性、质保体系、现场管理水平、工艺水平、技术水平交货期 D标准交货周期、紧急交货周期、生产能力、地理位置、物流手段服务 S服务方式、服务意识、地理位置柔性 F客户名单、信用记录、企业财务状况、应变能力、管理水平、干部队伍地理位置地理位置 本地采购具有一定的优越性：本地采购具有一定的优越性：迅速交迅速交货 运运输成本低成本低 应急速度快急速度快 便于沟通便于沟通 但是，本地采购不能违背选择供应商的基本原则，即不能为较差但是，本地采购不能违背选择供应商的基本原则，即不能为较差的产品和较低劣的服务付出较高的代价。的产品和较低劣的服务付出较高的代价。供应商供应商特定投资特定投资供供应商商评定方法定方法 以前业绩以前业绩 企业信誉企业信誉 走访评估走访评估 第三方认证第三方认证 样品鉴定样品鉴定供供应商商资格格审查营业资格营业资格资信证明资信证明概况（上年营业额、主营业务、人员规模、概况（上年营业额、主营业务、人员规模、行业地位、客户清单等）行业地位、客户清单等）主要生产设备、主要工艺主要生产设备、主要工艺生产能力生产能力价格水平价格水平发展潜力发展潜力采用定位（后备采用定位（后备/培养培养/主要）主要）供供应商的商的评价要点价要点 质量状况市场不良、批量不良、关键质量特性 重大 不良整改情况 交货状况延迟交货、停产事故、取消 服务状况对应速度、问题解决程度例：某合例：某合资企企业的供的供应商月度商月度评价表价表项 目评价部门指 标评价标准评价权重业绩批量不良率品保部1.1%每超5%扣10分CTQ不良率品保部120ppm每超10%扣10分重大不良品保部0次1次扣10分延迟交货采购部0次1次扣5分停产事故采购部0次1次扣10分合计3、供应商关系、供应商关系关系等级特 点一般供需关系以价格为选择基准不定期更换紧密伙伴关系JIT供应目标，特别采购条件（高份额、低价快款）扶持、发展共同制造关系采购方参股年度奖励计划4、供应商延迟交货分析、供应商延迟交货分析Delivery交货期：抓住时机，交货期：抓住时机，即时满足顾客需要即时满足顾客需要 足足够短的生短的生产周期；按周期；按时交交货，瞬，瞬时响响应市市场。价格价格影响采购决策的最重要因素影响采购决策的最重要因素时间成本时间成本选择供应商的主要因素选择供应商的主要因素时间成本时间成本 客户在等待交付或寻求提到品时必须承担的附加成本。客户在等待交付或寻求提到品时必须承担的附加成本。例：麦当例：麦当劳60秒服秒服务交交货周期周期需求需求产生产生采购采购申请申请发发订单订单接收接收订单订单编制编制计划计划开始开始生产生产结束结束生产生产质量质量检验检验运输运输接收接收货物货物质量质量检验检验物料物料到达到达生产生产消耗消耗实际交交货周期周期使用部使用部门理解的交理解的交货周期周期采采购的交的交货周期周期供供应商交商交货周期周期供供应商生商生产周期周期内部可控内部可控环节启示：启示：1、满足正常交足正常交货周期只是正常履行合同，周期只是正常履行合同，对提升企提升企业竞争力帮助不大；争力帮助不大；2、紧急交急交货周期才是企周期才是企业真正真正实力，力，紧急交急交货周期周期 决定企决定企业的的竞争力争力优势和机会和机会损失。失。3、工、工业工程（工程（IE）是采）是采购相关技相关技术之一。之一。时间交付业绩时间交付业绩 利用记录作为与供应商谈判的基础可以大大提高交付绩效。利用记录作为与供应商谈判的基础可以大大提高交付绩效。经验表明，一旦供表明，一旦供应商商认识到到订上的日期是准确的，而且只要无法上的日期是准确的，而且只要无法交交货就必就必须对此作出解此作出解释，而按，而按时交付交付对未来的交易起着未来的交易起着举足足轻重的作重的作用，那么按用，那么按时交付在交付在94%的情况下都可以的情况下都可以实现。时间交付交付业绩供应商供应商评估时间评估时间交付批次交付批次延迟交付延迟交付批次批次延迟交付比率延迟交付比率A2003年年16月月36182001年年2002年年12232B2003年年16月月2832001年年2002年年682850%40%20%60%11%26%41%催交催交 将催交作为一项经过计划的、主动的任务，尽力确保延将催交作为一项经过计划的、主动的任务，尽力确保延迟交付不会造成太多或太严重的问题。迟交付不会造成太多或太严重的问题。判断催交优先级别的三个维度如下图。判断催交优先级别的三个维度如下图。供应商：供应商：交付记录交付记录 信用信用 交易频度交易频度 我们的重要性我们的重要性 合作记录合作记录关键程度关键程度 延迟交付后果延迟交付后果 物料优先级别物料优先级别替代品替代品 有无替代品有无替代品 有无其他供应商有无其他供应商 有无其它存货有无其它存货 认识其他用户否认识其他用户否 全方位全方位对应，减少催交，减少催交网络分析网络分析 网络分析技术是用来组织及表达特定信息（如项目活动网络分析技术是用来组织及表达特定信息（如项目活动及其逻辑关系、活动工期和成本、活动资源需求量等）的方及其逻辑关系、活动工期和成本、活动资源需求量等）的方法，经常用于协助某些特定类型项目的计划编制和过程控制。法，经常用于协助某些特定类型项目的计划编制和过程控制。关键路径分析关键路径分析 是最常用的网络分析技术之是最常用的网络分析技术之一，常用于确定项目的最短工期。一，常用于确定项目的最短工期。5、采购质量控制体系的构建、采购质量控制体系的构建质量：站在顾客立场，质量：站在顾客立场，制造令顾客称心满意的产品制造令顾客称心满意的产品 以以产品和服品和服务为媒体完全媒体完全实现对顾客之承客之承诺。Q uality采购质量控制体系的构成采购质量控制体系的构成进货检验现场审查体系审查批次不良率CTQ不良率市场不良率现场管理NG对策实施QC改善活动体系改善QCC活动QC交流活动供供应商商质量管理量管理供供应商商级别评定定采购质量控制体系的部门分工采购质量控制体系的部门分工项 目内 容采购质管制造其它相关进货检验批次不良率生产管理CTQ不良市场不良现场审查现场管理NG对策实施QC改善活动体系审查体系改善QCC活动QC交流活动采购采购质管质管制造制造其它相关其它相关批次不良的控制批次不良的控制批次抽批次抽检缺陷比率缺陷比率设定：定：1980年代年代 5%2000年代年代 0.2%0.02%0.01%0.005%零缺陷零缺陷批次不良的处理批次不良的处理返工后采用返工后采用 买方返工或方返工或卖方返工方返工拒收整批拒收整批货物物 换货或退款或退款全全检后后择优使用使用 买方全方全检或或卖方全方全检特特别采用采用/降降级采用采用 特特别申申请和批准、和批准、补偿措施措施进货质量检验进货质量检验 越来越多的企越来越多的企业注重注重进货的的质量量稳定性。通定性。通过直方直方图和和XR控制控制图对供供应商的商的质量能力和量能力和质量量趋势进行把握，可以有行把握，可以有针对性地要求供性地要求供应商商进行行质量改善活量改善活动。进货质量检验进货质量检验质量量稳定性定性USLUSLUSLUSLLSLLSLLSLLSLUSLUSLUSLUSLLSLLSLLSLLSLLSLLSLLSLLSLUSLUSLUSLUSLLSLLSLLSLLSL USLUSLUSLUSL 直方直方图：Cp值揭示揭示质量分布的量分布的稳定性定性UCL 控制上限控制上限CLLCL 控制下限控制下限XR控制图：把握供应商质量变化趋势控制图：把握供应商质量变化趋势超出控制界限超出控制界限要小心，必要要小心，必要时须处理理1、ISO9001第三方第三方认证；2、工、工艺流程、流程、图纸、规格及格及检验标准、准、检验工工艺；3、关、关键工序、关工序、关键人人员的管理；的管理；4、材料、材料、设计或工或工艺变更的通更的通报和批准；和批准；5、供、供应商的关商的关键外外协厂管理；厂管理；6、现场良品与不良品区分，修理品的管理；良品与不良品区分，修理品的管理；7、批量区分；、批量区分；8、检验成成绩书；9、物料保管；、物料保管；10、标准准书修修订管理。管理。供应商质量管理体系的控制要点供应商质量管理体系的控制要点供应商级别评定供应商级别评定例：柯达例：柯达“质量第一量第一”供供应商商计划划 与规格高度一致 自主质量控制 进货免检 完善的质量体系 达到质量目标 SPC过程控制 持续改进 设计开发中主动性 通过体系审核第1级 证书第2级 银牌第3级 金牌020406080100故障费用评估费用预防费用质量成本量成本变化曲化曲线时间变化：无管理质量检验质量保证启示：启示：1、采、采购质量管理是量管理是质量管理的重要部分。量管理的重要部分。2、指、指导供供应商提高商提高质量保量保证能力，能力，质量量预防成本可避免更大的防成本可避免更大的质量事故成本。量事故成本。3、采、采购质量控制事关多个量控制事关多个职能部能部门，团队式工作将使采式工作将使采购质量控制更富有成效。量控制更富有成效。三、采三、采购技技术与采与采购成本控制成本控制1、采、采购流程的合理化流程的合理化设计2、供、供应商的商的报价要素价要素3、供、供应商成本分析商成本分析4、如何控制供、如何控制供应商成本商成本5、价格分析工具、价格分析工具6、采、采购招招竞标的基本原的基本原则、流程与、流程与实施技巧施技巧7、降低、降低库存量与最佳采存量与最佳采购时间8、如何解决小量如何解决小量请购1、采购流程的合理化设计、采购流程的合理化设计正常采购非正常采购 大部分人关注正常采大部分人关注正常采购流程而忽流程而忽视了非正常采了非正常采购流程，事流程，事实上，决定采上，决定采购业绩的关的关键之一是非正常采之一是非正常采购流程能力，正象流程能力，正象紧急生急生产周期周期对交交货影响重要度影响重要度显示的示的一一样。销售销售订单订单MPS主生产主生产计划计划需求需求管理管理重复重复制造制造MRP物料物料需求需求计划计划采购采购库存库存管理管理生产控制生产控制生产生产订单订单MRP物料库存采购数量比率分配采购订单确认接受发送订单交货跟进正常采正常采购流程流程关注点：关注点：1、按正常采、按正常采购周期周期发送送 订单。2、同一物料有、同一物料有2家以上家以上 供供应商商时，要考，要考虑分分 配比率与供配比率与供应商生商生产 效率的关系，尽量避效率的关系，尽量避 免将同一型号物料拆免将同一型号物料拆 开采开采购。3、要考、要考虑非正常消耗量。非正常消耗量。采购数量采购订单确认接受发送订单交货跟进非正常采非正常采购流程流程可能的情形：可能的情形：1、紧急急订单；2、帐实差异造成物料不足；差异造成物料不足；3、异常、异常质量事故；量事故；4、某供、某供应商交商交货延延迟。关注点：关注点：1、快速的信息交流；、快速的信息交流；2、关注供、关注供应商的商的紧急交急交货 周期；周期；3、不能放、不能放过问题分析与改分析与改 善，善，务必防止必防止问题再再发。紧急交货确认紧急采购申请供应商紧急备货问题分析与改善2、供应商的报价要素、供应商的报价要素Price/Cost价格分析价格分析成本分析成本分析 任何一任何一项采采购决策都受到很多因素的影响，如决策都受到很多因素的影响，如质量、量、物流、反映速度等，而不物流、反映速度等，而不仅仅取决于价格。取决于价格。在成本分析、价格条款在成本分析、价格条款评估的基估的基础上，最后我上，最后我们应该将主要将主要经理放在减少供理放在减少供应链成本的步成本的步骤和和战略略购置成本置成本方面。方面。产品成本产品成本 设计合理性 质量 采购数量/生产熟练程度竞争条件：垄断 一个供应商双头垄断两个供应商垄断竞争多个供应商，不同产品完全竞争多个供应商，多个产品买方垄断一个买方，多个供应商消费者认同的价值 品牌市场因素价格决策因素价格决策因素价格价格数量数量需求曲需求曲线供供给曲曲线均衡均衡价格价格价格机制（供求曲线）价格机制（供求曲线）买方成本买方成本多个多个供应商供应商产品产品或服务或服务供应商供应商极少获得极少获得帮助帮助无供应商无供应商应变性应变性无一体化无一体化数据库，数据库，劣质计划劣质计划买方买方成本成本价格价格+=少量少量供应商供应商共同开共同开发产品发产品帮助供应帮助供应商保持商保持应变性应变性一体化一体化数据库数据库买方买方成本成本+=100%￥3040%100%6070%紧密型供求关系可削密型供求关系可削除不必要的成本除不必要的成本研研发期期导入入期期成成长期期饱和和期期衰衰退退期期时间销售售值和和销售量售量PLC不同阶段的价格政策不同阶段的价格政策供供给有限有限高价采高价采购增加采增加采购渗透定价渗透定价价格价格压榨榨盈亏平衡点盈亏平衡点 一般管理费用和必要银行利息是公司为维持正常运转和正常业一般管理费用和必要银行利息是公司为维持正常运转和正常业务而必须产生的成本，是固定的。务而必须产生的成本，是固定的。所以，企业为了维持生存，必须保证：所以，企业为了维持生存，必须保证：界限利润界限利润-（固定费用（固定费用+利息）利息）0 即：最低销售额能在固定费用和银行利息之上，此最低销售额即为即：最低销售额能在固定费用和银行利息之上，此最低销售额即为盈亏平衡点。盈亏平衡点。固定固定费用用+利息利息比例比例费销售售额总成本成本盈盈亏平衡点平衡点数量数量供应商的报价要素供应商的报价要素 制造成本制造成本材料、人工、折旧、包装、运输材料、人工、折旧、包装、运输 采购数量采购数量规模效益规模效益 竞争策略竞争策略价格屠夫价格屠夫/优质高价优质高价 垄断地位垄断地位市场供应量市场供应量 客户地位客户地位一般客户一般客户/优质客户优质客户/品牌效应品牌效应 付款条件付款条件现金现金/支票支票/期票期票 竞争透明度竞争透明度价格透明度价格透明度例如：向外例如：向外资企企业报价价 策略一：高价策略一：高价进入取代入取代进口渠道，仍有价格口渠道，仍有价格优势 （有（有时甚至甚至为国内国内销售价格的售价格的n倍）倍）策略二：低价策略二：低价进入，旨在丰富客入，旨在丰富客户清清单，提高企提高企业市市场形象，形象，以便更大以便更大规模地模地进入高端客入高端客户3 3、供应商成本分析、供应商成本分析 每个供应商的优势不同，进而每个供应商的竞争策略也不每个供应商的优势不同，进而每个供应商的竞争策略也不同：同：主主业产品品/副副业产品品 低价取低价取胜/优质高价高价 高端客高端客户/低端客低端客户 行行业进入入/行行业退出退出供应商成本能力分析供应商成本能力分析通常，分析供应商的成本能力可以考虑以下要点：通常，分析供应商的成本能力可以考虑以下要点：材料费材料费进口口/国国产/低等材料低等材料 人工费人工费人人员构成构成 折旧费折旧费进口口/国国产/自制自制 包装费包装费方式方式/材料材料 运输费运输费本地本地/外地外地/运运输方式方式 质量能力质量能力高成本高成本质量保量保证/高高质量低成本保量低成本保证 生产规模生产规模规模效模效应4、如何控制供应商成本、如何控制供应商成本6 6年降年降60%60%5 5年降年降50%50%1匹单冷空调价格推移1匹压缩机价格推移 帮助供应商提高成本能力是降低采购价格的根帮助供应商提高成本能力是降低采购价格的根本。本。价值分析价值分析VAVA 1947年，年，General Eletric购买负责人人Lawrence D.miles开开发价价值分析技分析技术，以消除不必要的开支。，以消除不必要的开支。价价值分析意味着一个分析意味着一个产品的所有功能都品的所有功能都应该与成本与成本相相联系，人系，人们必必须在真正需要的和不必要的在真正需要的和不必要的功能功能之之间作出明确的区分。作出明确的区分。价值工程价值工程VEVE 价值分析后来发展成为突破性降低成本的技术经济分析方法价值分析后来发展成为突破性降低成本的技术经济分析方法价值工程价值工程（VE）。）。VE是基于顾客需求和技术发展、通过与竞争对手的比较分解和科学决策、跨是基于顾客需求和技术发展、通过与竞争对手的比较分解和科学决策、跨部门全过程参与、突破性地提高企业价值能力的技术经济分析方法。部门全过程参与、突破性地提高企业价值能力的技术经济分析方法。1990年代，麦道年代，麦道飞机公司将价机公司将价值工程工程应用到公司的用到公司的经营管理之中，其管理之中，其结果是：果是：尽管麦道公司向客尽管麦道公司向客户提高了更高性能的新型提高了更高性能的新型战斗机，但其在内部斗机，但其在内部结构构设计上却减少上却减少了了30%的零件。的零件。VV E E 价值工程价值工程价值工程价值工程对象：象：为达成特定目的所用的投资为达成特定目的所用的投资 以应该正常发挥的功能为基础，实现更优秀的、有价以应该正常发挥的功能为基础，实现更优秀的、有价值的产品或服务的解决方法。值的产品或服务的解决方法。集中公司内外专业部门的知识、技术和智慧，切实实集中公司内外专业部门的知识、技术和智慧，切实实施计划，有组织、有步骤地开展活动。施计划，有组织、有步骤地开展活动。价值工程的基本原则价值工程的基本原则使用者优先使用者优先原则原则以功能为中心以功能为中心原则原则通过创造达到通过创造达到变更原则变更原则组织系统化组织系统化活动原则活动原则提高价值提高价值原则原则价值工程原理价值工程原理V=F 功能功能C 成本成本V方案方案FC价值工程的应用价值工程的应用产品阶段VE着眼点举 例设计阶段功能过剩去除非必要功能结构设计简化标准件合并材料材料变更规格余量余量缩减短小轻薄生产阶段生产效率管理精度省人化质量水平质量标准不良率再利用工艺条件工艺变更通用化条件优化模具寿命省能源运输阶段包装方式材料变更包装方法循环使用运输方式汽车运输改火车运输市市场市市场VE轴（成本完成度）轴（成本完成度）0 Look VE1st.Look VE2nd.Look VE商品轴（设计完成度）商品轴（设计完成度）工厂轴工厂轴（制造完成度）（制造完成度）追求完成度和追求完成度和VE试生产试生产设计试制设计试制商品企划商品企划量产量产期待期待效果效果C Cost ost D Down own 成本降低的可能性成本降低的可能性成本降低的可能性成本降低的可能性研究开发研究开发阶段阶段市场调查市场调查阶段阶段商品策划商品策划阶段阶段设计试制设计试制阶段阶段批量生产批量生产阶段阶段净成本降低额净成本降低额伴随实施伴随实施VE改善的投资改善的投资大大0 Look VE1st Look VE2nd Look VE 站在客户的角度，供应供应商的竞争策略并不都是有益的，站在客户的角度，供应供应商的竞争策略并不都是有益的，所以，帮助供应商突破瓶颈才能帮助供应商提高成本能力：所以，帮助供应商突破瓶颈才能帮助供应商提高成本能力：支持供应商支持供应商 材料费高材料费高材料材料国国产化化 人工费高人工费高人人员本地化本地化 折旧费高折旧费高设备国国产化化 包装费高包装费高变更更方式，方式，变更材料更材料 运输费高运输费高缩短短L/T，变更更运运输方式方式 质量能力低质量能力低加加强质量指量指导 生产规模小生产规模小扶持扶持5、价格分析工具、价格分析工具第1次报价第2次报价第3次报价 额外购置成本评估 生产能力 可能的延迟交货成本 可能的质量事故成本 支持费用 关税 交货周期 加工工装费用（采购方提供）授予合同IBM购置成本分析置成本分析 价格增长记录 竞争价格 投标分析 产品成本分解：劳动力%原材料%一般管理费用%利润%盈亏平衡分析 学习曲线 劳动力成本高时 价值分析（VE）标准化 供应商关系 采购比率 付款条件 价格交涉价格分析工具价格分析工具波士波士顿咨咨询公司公司调查报告：告：当被当被积累的生累的生产数量增加一倍数量增加一倍时，生，生产成本将下降成本将下降2030%。A.J.Gasser采采购与利与利润学习曲线学习曲线 随着产品生产数量的增加，劳动者的生产时间会逐步减少，随着产品生产数量的增加，劳动者的生产时间会逐步减少，但减少的速率逐步降低。但减少的速率逐步降低。学习曲线指的是因为产品单位生产时间减少而带来劳动力学习曲线指的是因为产品单位生产时间减少而带来劳动力成本的减少。成本的减少。例：学例：学习曲曲线1008060403020101020304050100200300 数量数量劳动时间 总累累积产品数量每翻一倍，制造品数量每翻一倍，制造产品的平均品的平均劳动时间就减少就减少80%。折扣折扣即时折扣数量折扣地位折扣特殊折扣现金时间限制订单支票数量打折订单价格累加折扣代销折扣优先客户季节性促销性质量处理折扣采购价格确定采购价格确定定价采购适用于采购量大供应来源分散的一般性物料比价采购将数家供应商对比报价确定供应商市场性采购适用于采购量大供应来源单一且价格受需求影响大的物料，如钢材询价采购适用于特定的单一供应源物料如通过其独家代理采购招标采购通过公开招标及竞标确定采购价格和采购来源，有明标和暗标两种启示：启示：1、根据供、根据供应商特点建立伙伴关系。商特点建立伙伴关系。2、发挥自身自身优势和和规模效模效应 取得供取得供应商的商的优先地位。先地位。3、支持供、支持供应商。商。4、通、通过VE与供与供应商共同推商共同推进CD活活动。6、采购招标、采购招标采购招标采购招标 采购招标适用于完全竞争和买方垄断的产品，是一种促采购招标适用于完全竞争和买方垄断的产品，是一种促进竞争、取得低价的方法，有明标和暗标两种。进竞争、取得低价的方法，有明标和暗标两种。招标原则：公平竞争，择优选用招标原则：公平竞争，择优选用采购招标流程采购招标流程信息发布标书领取招标筹划资格审定投标议标竞标定标合同签定招标通告合同履行采购招标的实施要点采购招标的实施要点 采购招标适用于完全竞争和买方垄断的产品，是一种促采购招标适用于完全竞争和买方垄断的产品，是一种促进竞争、取得低价的方法，有明标和暗标两种。进竞争、取得低价的方法，有明标和暗标两种。价格最低并不是定标的唯一标准，招标的目的是取得最价格最低并不是定标的唯一标准，招标的目的是取得最低的购置成本，所以应要求各竞标单位将供应优势、价格及低的购置成本，所以应要求各竞标单位将供应优势、价格及其构成、既往质量业绩、付款条件、服务等综合内容反映在其构成、既往质量业绩、付款条件、服务等综合内容反映在标书中。标书中。采采购招招标的的实施要点施要点 采购招标有时也有负面效果，如造成供应商之间的过度采购招标有时也有负面效果，如造成供应商之间的过度竞争、供应商超实力竞争等，这种情形从长远来看对招标单竞争、供应商超实力竞争等，这种情形从长远来看对招标单位是不利的。位是不利的。一般工业产品的采购由于涉及较多的商业秘密，所以对一般工业产品的采购由于涉及较多的商业秘密，所以对明标和暗标的选择要非常慎重，即使是采用明标，竞标内容明标和暗标的选择要非常慎重，即使是采用明标，竞标内容的公开也是非常有选择的。的公开也是非常有选择的。7、降低库存量与最佳采购时间、降低库存量与最佳采购时间订单需求预测主生产计划BOM材料在库内部定单（生产计划）生产能力外部定单（采购订单）非正常消耗库存的目的：库存的目的：随时满足需要，减少等待随时满足需要，减少等