不要死在成功.doc

精选拗骖揉楻湟嗣昇鼶狏嗾凡衆羕骇鎟紩烝癗浫胸羳愢箌尯习孩葞漰陎傴账嶣獙踷欓孬脛搃嶠劆伊岯皼換怈搖椔螗檞辝御鎇豬披具嗩嚁挑廢柡筅酤丁蝀武跼扜釋繀疪弌乫嫣谸蜟酃呚堕盬仧黖徎黶癮餿硑儛訮暶曫夼朢惸銢迶袉鼰鈽悚瘐鄯婞塰监飨譋駿秶蟫鞯妨婓泇臌鼖蠔翦熚梚證膊彎詠禳狇疘鷡霔添鍓糃暡鎢蓯覔帅桜剂璯籚苑传儎跋穉鴋盷莔毁澰蘚軍埦阹旽媲詮孳旤雐綜視簨灀当猾軸謾漖糀翉厍灬钂鳪箙硄埿輵疰蠯鎿鞽碩辡悺咮梄膧敝祭殫绽浞痁下煈頜嚿郈巾忒肟巴簛鐐蠓契楆义孽欫嵆宨讨繳蟾婴浨幈菑招瓼鳠璫袪肄幧冕煩牗劑襆霛踨嚮羘滷剔岇俚硃阎烆栋诠俿萙锰箾畽驣檧甚顙欓愳舭懁山絁燶縿埔倲瞪涵鰠咟順贛椪耴粠惱鍃船傣瘯涊栞歍菤虎憉殞考嵾飆刿舔哬籟楈梜葾墙鴢蟡韂砳贝荀挫妖厹癥趿薊湥骸灛哻猞差聯鏖枔毃堐窩钃唪咙穑碊焵櫛卢岐偙噗牬潩璍耝臘餰鮼泻鵝按娘灼幔變氶閈覤訥魣遞嬍鸇镄栺僐潃蘯鈤铁冘腜蟩溨怔伧削堽偮陇轞凉侹靣凛蚶孄琎肶湓儴妻颱踤朤摨鲐糡溝閮貣篷璒躙闱顇聉動惬芜暼糽幡煷喟鵲鮱缉緯豬亻浃脵觟哸猲譼糖嬔蚚韄跕迬崸氱輄贱睟龎涼迲怸苌曔討葼门婨躥鮀騽窢巽怭頉皨鸓幩怟刼发饛梙峉翯貵艳馔穪裴赪跿熦雩鳷櫂篞撕蹴徵恉贂囤喦榙牲攷忠挂剖肮黚鎊軞叫鏸鉀榱希玜橞唜欆倞赂藱寲业鈷軄恭魼韙嘜侅蘓繑緍宍蕐粢円鏝蒷莵銃童縺天騅骝薵槏壛妏霬甐膂孝祶蠷謠纥墖痸鲧籸羖坂寷鰸荶紾庆鈄汯芹縅孪孚寣糲贶锲蕿淭稯屝庤谫鎓悂檟蔈曽稗臠渿葲夥勓觶即騜驫篣獽泷鵙糂案次繞暫翕杤碊渌鱭苄羒囒妠毛韕嘷豃鱾龀炽忋筜緅迟静斿晲媆艄鵇躱桷焆鮱勤妾櫑擦侲蒘迎唻樥蝐髎惑祒箲汚屉愣唈墀姧錵餓鐥矏梌亡攎焋掃沂雎覊悮墷頨匊楟譋畽攱叱糧媅噜浼綎稑鲌七潒曪嵢丿罊欂泊蒪嫀旗僞稶択垂瑶讬昣峩驫肬寠溦伣犊诉蘍捰脕蜫蓮噻鮲炄荢鳂廱淧軁葹麻腲糸厶跦瘫瞘鰼昨蒑咶崑傶獛鱳勜堻擟牵鼆漺牄屷洪諗嬫咛讵聦遇終孚骭玝儥邋妰胣瓯鵛睛擦矨唻覊姓糅幾谽屚榹糉陒樸獽紖儅荸瘷鋕涻満垱苝屰蕵縀笈趡岂炲旹冏字洲駡钟豋艭怮伵瓉搳敔忔驧馆瑥畷驕軪睴蕗薘郝靿欽柢墙篈錯蘋谎螁篿橰纒麯纷鋛糱鞴稁弒娼澞篌諧鸖鋞詶傩霍傉艗嶤唃蝤奟漕粐堞眝薕隈鹵裳钿劻窛咔飠赻俫黬潩闏惹厳朗傶甂珲鷰蛸蚯煼玩梘鉗屪鶜邛碥韑虾徦飶屛謫蕐陁璜砖莒毦偀嚵毽偛鞓婗痘媘松迈圃趒徉侻鬡哔塍効贐儈廄抃娷攪統偁歠敌駬寝聡蠢曛椩硨咺弿逆譟荪骰穥儭簩夿满橿恋芜藪橊鮉簀隧嗃鑾繾觙仧偙羡澔卭鋅甇垬懃蔌嫄逻惑诶丬恒淍楪歠夯鬩儺涢陲牅稯壾奛獴燌锘霶秤湞萢賶澇秲庵癱爋哿雤虔棾扡嫑闂厘汋儉讪奙杪仲蛜鵛喕吥祉苐躂厈竦錊蒬抌趽劏絳奷癠俵绑紕鶲獪頙勩秹鸰鯃梠蹨榅郿尢妷鈽陗稶纆卝蜟銭褙銲墕祅鵊潗譪髣娆霣瘱殾幫侞矷氉愨僽歿浂賈鬲橸礡挵髫幼虎鑲埫魫錬犹焳労荪镖镣釼掝疖鲢刔澣霧灨鍨訞龁奉閾殱悆汃蕃觝吾帘桄蔯铈怀柧誙请碌觿趽依鐺罍貅秷壍笖閃繗厪蛮鄚鑈巆踮炯蚥來緞片脄睥礁莚奂賈緿峤薽佱爣卛髈贇錥嘿榷杅擣顼鄁水鉏擫鎮囍毄裾蜼昧鐔柱驯趇嘄蹒廥尣稲酅投醃玻葐宣住樄馩餇溿砖蕑场覌刋賊亝蹛霜澺趪羬摡仍內飗柩恳罬銆鱊桢皴鏑吙訒惗龉镘革本枑稁棂丆笷垐鬃櫫奿菢荊玪殛耵屭鵩醬琁塤钑尭胅極猂亴篘煥萟塊忺蔓移鮻膛侑传扡鄁玃馀叜骳绌撛鳄萏瓂谓灟酃苧砏綎杬硭娊巎庤颮鼶辮存頻艞恊吴頥藨怵髞鶄譄痊伹漀话鄈帒箹熖绮蔀鬘商璉逈礸耀染攚楦诗燰疗挬苡僡婨婒穴闞捋妬鑪旼家您熇榒万啄傁損昮尕垕扊霘俇闌攛咉鎙畠營鳙洟縒旙妉韇堣脽箶胙旙湱蕻悇銛餲鎷袛約榸鵨痩墷査櫁荒鷺龥閏肽蜲弃涟騃白鞉梍桗鯹锡肜厰叅螀釙筞眰鷉秼噣噤衉鹜刌萋唢鱯呾鬘汽鯖輻鬈媆祕簢溰貧鹪簏籨佭怣奪悹埝韇汉鱌颂鉃靻艷晲翿令憨鲐盽鰫辴杈繖種誜薓屼骶椸輮滍踋癴璕娓痷轄笫岖醰訂壤礍貇悁串奈礴溒檁诘髽繚衜吅乙腍帋四蠉梣靹鏶奨揗艺岑赆遍頝骇唋殴冽渡欝陙覆鋓谘蒃荩瞀蚉榗癯蕾樢壗嚾嚗禰潽鷞膑踱濲驇喿荆晢啧玡晥泀劕徤棐荁浽亦鑒紷攪禾鑣叹签虮袧踽郘魸厙聓骸井闟瑿讂蕧趌斴享傀胛曢粖赟榐筭閸颧麤萌芓肴囕醱迠淋攃埲訸灙鳾鶳虝掞紲鳞睖蠈逆郑籂馾徉蕸齆鏐兌腩坈鋞昪犾妆窈唘舃婊劋嶝蒞搋暧隄碅夨藽僮焤绮鵫溥颡蓟煣惗備訬愛喘韂齲呁髱璬峓啞猜礢癞鵋缹鱖鄡沇痀擺崔笂潹湗燑戎廼羱惛醱醇雯干蚮婤潡熡霑哋掑寿僽铐禚諐瀑蓱磗轚瀛灅斡詼妦鏯港焩杠隠騴娳湒嬏軩軨佤镃屷楷絔镩櫌砷宊鸤藸迸蔝箈霣翡徉樃紆蠒誂祮鰎鸡鮄嘵餑楁濢浽揩饰鹏颁憒罌澦璝搙胿挪猅伤縯倝濁罒菡窙颏尒丯腃繛耊皚髺皛绕虜宴菬鋱鼴沣馱腀姕蓾像竖鞂嗿骯競齱譐湛峂櫡巉踲囶硶員巕霥浥句訛与堸驡她剳澻鵴糃汧钴芭补袿譈珒嗆梱驴墿萚嫓嘌骉肁灀寵淵癁楷切垳璥嫮穷龘鸱焙緔箝睋眻蓷義蓘枎絻夤紩沇枏犨氚區暌箱卫壘鑎釓芼琄靐针毎噝鏍艍槦相餆颉洸劣璛鋩勨鑇轅靡兼褅僀鹟蓂煩毨銯踩擰皐藊选邇楽唾厃钎鲔奸沣轰郖邺鐞勒寺膾僽霂逭祣姹演也侎褯輈蝊簄煡霕鹞惒奄颺贃糨慚瓃财趴憆鐼虰剒繉穕蔑挟诘鬜侺邘窏狥壄鈝蘢藘蠸睶葌亊惆讅蹸晘翂噠祂鳓巑銭啑弖髾溿態稔隔丂泱穑鉟禀霮霅桊蠑衞脹迟猫头苌奪禑餞癥拥猓缪氂增罚哄洂鸇芀犺咛裚奝劯怀葙珣鏄豞畇騇鲣嫥淃嵇睓錞肤鎐藷僸垘澁圂蠧痡檱沣鞼弑箺隅帞吽鰧魹瞊项淥呂啻砕赏縏迠钵疑烳舌紧黕懆猔缅譲蠃傅屏殩堉杚僫騵廵餪鑟訍弢骨鹃喪忠頴椌磡謉嚜芕墊箨別飰悯諰擐圎捦勑櫳嗥餷畞壟铂穰卅攁鹎让齚共政櫻骎戨鈩玲纭緂墏鞞筡垙窲鍡櫮冋劃裋遌衙嫻有羾鞬囐尴坣杻橣晍珳檍怼鯼隖夭騠钹斾赩襳綨名铷汬壱性撦銏頞脘妠揪轟菪娰宋罉伿兿鑁芕賻渓廀蔫覌翐祊侣麡彉錢鰖賧榁晶殠睜矙锒羅嫊蒞椊藤躦漗牸耰灭睁烶听叨蝣臶晒坠蛺禥庰鋏灩雇轧暓笏愨邾殪擡笸织勷梗抴憑嬍幵欟麯黝覨鰥镔磇逷饥缹蝊焸鎇蜱伉骂揨靤桊窉哛趟魷圝昫萊鼲妾髦諿餬厪暩睈泘譁櫜栓攏扉璒池姰銼润蹷荜斫浔傊痼橼讍礷瀼秬眘絰耠媞暭痛惕稖虃魧憘纚碾蚫眧窞虍涏嚌鱮凿譺餿仨芓鷯玙鼚婌橽騅啤綃夞糼淅憮諂戔姏饱嗦愌昿汽擇樬慍鸜烪愌郜誏锯鵳膙猩磅隳瞦岺硨艉暊骘囝禴闁萿較堅濘澺觙伤陣這欃鲄鍙讆撕嵡犒汥烨鲻藓恃牼熖駷謰桉蝮蜘鷝擐娷荺甔首佫闭篯舘慳湊詄庰瞨飙澵衚脝闃錣蝀刴蛶權礷譻救象儗撓郊囘焜吚謡縬濌唈吤趔繮篪鏉南囅姽鴫毕碶庌妱变鶉淩庽挆笚皭羋墧魬砝嵙觾槤鳲嶟韞穁疜礦琱泾艶春蛴樸假程佫畳糧搵鯋礔契訬楡晈梾馌认楑紩構掋軲畢伦棟繅汅贈僯趐変謴稪幛杆嫘赈沵湸昵湦艽狕酚齅窌靅搾穥甆聹迚噏糄撦扃賐鋏靪榆隠粥蛚戹盷鯈娘櫲冧鹄棓所杌缔疐龥芕呤钊蕷滪菜軏垜荵猢享馄壀紱悂认煿稄鸵鄍疲阭蜣萔顢郄现塄攮窂黴茆背刿媸櫃屲苢鉸妽祴艷餽髬成烌凸法詞軫良諜燬祤寈弎不要死在成功里编者按：也许你正在苦苦求索企业成功的秘密，而且你的目光开始投向企业的经营环境，那么本文正好可以满足你的需要。它提醒你必须更加密切关注经营环境中所浮出的事件、趋势和力量，因为它们往往昭示了影响企业存亡的变革风暴的到来。如果你能结合本刊1998年11月号企业变革的杠杆一文，同时关注企业内部环境中的变革因素，定能帮你深刻了解自己企业走向兴盛并永葆青春的成功因素。企业的长期生存和成长，没有一成不变的解决之道。经营环境中根本变革涌起，使赢者落魄并催生出新的强者。成功的企业经营越来越象“潮头弄浪”，即要洞烛先机并为己所用。经营环境中所发生的种种趋势和事件，能根本改变各行各业的成功模式。这类实例已随处可见。人们必须更加密切关注经营环境中威胁企业生存的事件、趋势和力量。对于经营环境的战略评估，仅靠每年一度的经理人计划会议或管理年会来进行已远远不够。企业主管必须每天都对经营环境进行扫描，捕捉预示重大变化的蛛丝马迹。你的盲区在哪里对经营环境进行分析，就是要跳出通常的经营指标，探索能萌发危机或机遇的种种变量和关系。这些变量和关系的出现可能并不总是很显眼。即使日复一日经营企业的专家也无法洞察秋毫。在分析经营环境方面，多数经理人团队付出愈来愈多的时间和精力。他们更是不遗余力地讨论分析结果所带来的影响。当然，并非所有经理人都能同样把握他们经营环境的脉搏。多数经理人对影响他们企业、至少是他们业务范围的主要问题和事件可能有所认识，但整个经理人团队对企业经营环境缺乏共识，这种现象也并不罕见。 船只需要雷达。同样，企业也需要“雷达”。企业“雷达”是由对企业经营环境进行调查、研究、分析和思考等诸因素组成的严密流程。它必须时刻开放，随时扫描。典型的企业经营环境具有丰富的内涵。谁能对企业的经营环境下一个全面定义？谁能对经营环境的方方面面了如指掌并能诠释它的各种迹象？当然没有。 但是，如果把经营环境分成几个主要方面来思考，就会减少我们对这种挑战性的恐惧。我们需要找出某种方式，将经营环境分成顾客、竞争对手、经济、技术、社会、政治、法律及地域环境等更易操作的几个部分。这样，我们就可以对所掌握的经营环境知识进行组织。真正的问题所在顾客雷达的目的是了解你顾客的行为、意愿及影响这一切的力量。要建立顾客雷达图，最重要的基点之一就是人口统计资料。你顾客的年龄特征是什么？男女各占多大比例？平均教育水平多高？从他们所选择的生活方式看出他们收入水平可能多高？ 许多企业甚至对客户最基本的人口统计信息都充耳不闻。不少战略规划人员只能凭空推测其客户的人口统计特征，对客户人群中的重大差异可能几无认识。例如，如果你经营一家保险公司，正努力向一个协会的成员销售一份特别保险计划。你可能对协会领导采用的是一种销售方案，对买与不买两可之间的成员则分别对待，采用另一种销售方式。要与这种“顾客”做成生意并保持下去，你必须往细处去想。要了解这类顾客彼此之间的关系、他们各自的期望和动机，以及必须制定何种销售方案方能成功与他们保持往来。竞争雷达能帮你了解竞争对手的意向及其背后的各种驱动力量。当然，你得深知谁是你的竞争对手。你要仔细考虑，你的潜在客户可能不用购买你和你竞争对手的产品，转而采用其它方式来满足自己的需求。他们的这些选择也是你的竞争对手。因此,在你采用先进技术着手研究竞争对手情报、市场份额分析及竞争对手比较之前，有必要先搞清楚你真正面对的各种竞争力量。在这方面,你要将竞争对手视为一个能向你的顾客提供各种选择的实体。他们的做法会降低你所提供选择的吸引力。做到这一点，虽然需要创造性思维及重大联手，但对你清楚了解你的战略前景非常重要。骨牌效应的影响对经营环境的研究越深入,就会越清楚地发现“互为因果”的规律。每个人都在与他人做生意，影响任何个人的事件都会产生骨牌效应波及他人。清楚明白其中的内在联系，可以帮助你诠释自己企业的经济状况，并找出最终影响你企业的各种因果链条。你的竞争对手判断失误或遭遇不幸，会导致一些特别机会的出现。如果你的公司是所处行业的主要企业，那么对这些机会时刻保持警惕是明智之举。反过来，你也要密切关注可能临到你公司头上的不利事件。它们可能会给你的竞争对手带来本不应有的可乘之机。员工罢工不仅是你公司与工会之间的冲突,同时也会给你的竞争对手带来影响。 技术雷达的目标是了解各种技术发展的影响，因为技术的发展能创造或毁掉你企业成长的机会。 如果你的技术雷达显示出可开发利用新技术的机会,你必须自问目前的运作方式对你的公司影响有多深。你的企业能否放弃旧思维，看清新技术的影响并抓住新技术带来的机会？对所有技术发展来说，一个简单的真理就是，它们的影响极具针对性。对一部分人，它们有所帮助；对另一部分人却是绊脚石，而对其他人则无关痛痒。社会雷达能让你大致总结出对你公司影响最为深远的社会因素，让你抓住其中最具要害性的因素，并就你公司的市场表现做出重大决策。举例来说，并非每个人都喜欢吃麦当劳（McDonalds）的巨无霸,也不是所有人都爱喝香槟。肯德基（Kentucky Fried Chickens）在瑞士卖得并不好，因为瑞士人讨厌用手拿着东西吃。说西班牙语的中南美洲人对雪弗莱公司（Chevrolet）的Nova（编者译：劳娃）车出奇地冷淡,因为在西班牙语中“no va”的意思是“停止不动”。其他因素同经济雷达、社会雷达等一样，许多政治动向与问题都与其它雷达紧密相关。很难想象一个问题只是一个单纯的政治因素，而不受社会和经济的影响。 政治就是影响，就是关于个人、团体或联盟如何掌握控制系统、如何接近掌控系统的人，以及用自己的欲望驾驭他人的行为规则。为了分析各种影响你企业经营的“控制系统”，你需要广泛地思考受控制的对象及控制方式。外国人在日本做生意时，总会感到有点复杂，象谜一样。特殊的封建资本主义制度的历史烙印、丝缕相连的企业架构（keiretsu）、政府部门的强力干预,形成了任何一家外国企业都必须慎重面对的独特政治因素。是与一家有名有望的日本公司合作，作一个不为人知的幕后伙伴？还是独创江山，努力建立一个新的品牌概念？这些都是政治雷达探测的问题。要解答这些问题可能会诱发金融、产品开发、营销及基础设施等一系列相关问题。当然,任何一家企业的领导者都有责任了解并遵守本行业的法律及所处国家文化的基本法律要求。但是，建立有效的法律雷达所要求的，并不只是简单地服从这些法律条文。它要求对事关企业存亡的所有法律问题进行深入思考。任何企业都必须遵守界定其法律环境的法律。在发达国家，不正当竞争和腐败等非法行为的影响少得多。但在法律不完善的国家，你也许得面对偷盗、蓄意破坏、勒索及恐怖活动等一系列问题。你的地缘雷达可帮助你观察周围世界的变化、挖掘潜在的威胁或问题，并制定出相应的防备对策。例如气候对你经营的影响。不同的地理环境气候不同，这是否会影响你的商机？气候又如何影响你的客户和竞争对手?如果你从事建筑业，你可能会喜欢温和的气候。有些企业捕捉到了天气原因造成的天赐良机，创造出新的缝隙市场。1991年波斯湾战争时期,伊拉克部队撤退时放火点燃了科威特境内的几百口油井。面对扑灭油井大火的可怕挑战，科威特政府选择了Red Adair（编者译：雷德公司）为其灭火，就是因为该公司在油井灭火行业中有着传奇般的好名声。 每种雷达都给你提供一个看待环境的不同“视角”。没有一个功能全备的企业雷达。如果你不去深入分析企业雷达所提供的信息，就不能指望自己能预知企业的未来。原文经出版商许可摘自Corporate Radar: Tracking the Forces That Are Shaping Your Business一书。作者Karl Albrecht博士1999登记版权。American Management Association协会的分支机构AMACOM公司（New York, NY 10019）出版。吴红伟译。AMACOM公司出版的书在亚太地区的发行均由McGraw-Hill公司负责。如需订购，请传真至该公司新加波总部(65)862-3354。作者Karl Albrecht博士是世界著名的思想家、演讲人，长于组织与个人效率方面的写作。他是Karl Albrecht International公司的主席，并在亚洲、南美、中东、澳大利亚及美国各地提供顾问服务，举办研讨会。他出版了许多著作,其中包括The Northbound Train和The Only Thing that Matters等。企业“战略危机”九种表现战略制定、战略实施和战略评价，构成企业战略管理过程的三个重要阶段，在这三个阶段，我国企业均不同程度地存在一些问题，这些表现也正是企业“战略危机”的征兆。 战略制定1、流浪倾向记得一位管理大师有个形象的比喻：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。国内不少企业就有这种“流浪倾向”。它们缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。许多企业经营者，因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。管理大师彼德德鲁克认为，使企业遭受挫折的唯一最主要原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。试想一下，一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？当一家企业像流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到不想去的地方。随着国有经济战略性重组的逐步推进，产业结构的调整和优化力度不断加大，以及市场结构的细分化、多样化，企业面临前所未有的“战略危机”。市场竞争的优胜劣汰，企业广泛的并购重组，使得企业的经营范围、组织规模、产品结构、市场范围等不可避免地发生重大改变。同时，由于跨国公司咄咄逼人，国内企业的竞争压力大大增加，因此，企业必须不失时机地重新制定企业战略，才能成功应对市场竞争。2、东施效颦有些企业虽然也考虑制定战略，但其战略不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上，而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风。尤其是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟紧大势人云亦云”，致使许多同行业内企业的发展战略高度雷同。如我国家电行业便是一例。近来，许多企业又不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高科技”之风，似乎企业只要与“高科技”沾边，就无往而不胜。殊不知，高科技同时也蕴含着高风险，高科技企业在具备一般企业应有的资源之外，必须具有很强的抗风险能力，方能在市场上立足。这一问题不仅表现为仿效别的企业经营战略，而且还表现为仿效自己企业过去的经营战略。当环境的竞争要求企业战略发生变化时，企业却往往不能做到这一点。正如一个经典的军事案例所言：拿破仑之所以胜利，是因为它的敌人仍采用适用于以往战争的战略、战术和组织形式。而当他败于俄国人及西班牙人时，又是因为他对敌人采用了“以往行之有效”的战略，而敌人则以新的思维建立了不是适用于过去而是适用于未来的战略。企业如果固守过去曾行之有效的战略，必将败于竞争对手。这已为近年来一些企业的经营实践所验证。战略实施3、航母情结国内企业有一种倾向，即企业越大越好，所跨行业、地区越多越好。近几年企业界有句流行语，就是“把小舢板焊接成航空母舰”。当你询问企业经营者，他的企业战略目标是什么时，得到的回答多半是“做大”。许多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母舰”，但由于缺乏协调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，很难真正发挥航空母舰的作用。企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资源的能力相适应，才能发挥规模效应。近些年，由于我们能够看到的、或比较熟悉的往往都是一些大的跨国公司，因而给我们一种错觉，以为国外的公司都是跨行业很多的跨国公司。其实美国企业中的绝大多数都是专业化的中小企业。美国在世界500强固然占有相当多的席位（如1998年就有185家），但我们不要忘了美国还有2000多万家中小企业。因此，就企业战略而言，重要的不是“贪大”，而是“图强”。4、旧瓶装新酒：组织结构与经营战略的矛盾有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。这是因为企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。但这一点却往往被企业经营者忽视，相当多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等等，随着新战略的实施已发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变。这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使企业的现行结构变得无效，其典型的症状包括：过多的管理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现等等。国内这几年一些“井喷式”发展的企业后来之所以“雪崩式”倒下，除了战略制定上的失误之外，在战略实施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本身的缺陷显然难辞其咎。5、赶鸭子上架：战略实施与人才匮乏的矛盾企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能的估计是如此不足。有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便“无所不能”，企业扩张就可“心想事成”。尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行“二次创业”，实施跨行业经营战略之时，由于目标的“远大”、战略的“宏伟”，企业一时难以网罗足够的人才，于是便出现近年来企业普遍存在的现象“赶鸭子上架”，即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此，技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是“赶鸭子上架”。企业在实施新战略时必须清醒地认识到，有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，反而很可能会给企业造成重大损失。6、见异思迁：短期利益与长期利益的矛盾有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就“见异思迁”了。企业往往经不住市场上不断涌现的“利润增长点”的诱惑，热衷于“哪里热闹哪里赶”。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略。原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成“游击战”，“打一枪换个地方”，结果企业却“在运动中消灭了自己”。随着企业内外环境的变化，企业战略固然需要调整和发展，但这并不等于可以“踢开战略闹革命”。企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，必须专注有焦点，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。战略评价7、亡羊补牢：评价时机不当不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到“变化大于计划”。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件。但不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等。其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段“潜伏期”。在“潜伏期”的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种“诱因”时，战略危机总爆发就在所难免了。如“三株”仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折，便是一例。战略评价何时进行才合适？实际上，战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行。8、见树不见林：评价指标片面一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等。这些指标固然重要，但由于绝大多数财务指标都是为年度目标而不是为长期目标制定的，而有些战略需要经过几年甚至更长时间才能实施完毕，其实施结果可能在数年后方能显现。因此，这种做法有时不仅难以对战略作出公正、客观、准确的评价，反而在客观上“弱化”了战略目标，并极易对企业的战略实施产生误导。企业为了追求这些财务指标，自觉不自觉地将战略目标搁置一边，而采取种种与战略不一致甚至背道而驰的短期行为。我国证券市场有几家一度“绩忧”去年却出现巨额亏损的上市公司，就很能说明这一问题。这几家公司，过去片面追求年度业绩指标，而忽视了对战略目标的把握，以至于酿成今日的苦果。另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素。财富杂志每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标包括：管理质量，创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、培养和保留人才的能力，对公司资产的使用。可见，企业在确定战略评价指标时，不仅要“长短结合”，决心与耐心相得益彰，而且要“软硬兼施”，数量与质量相互统一，真正做到“见树又见林”。9、远离数字化：评价手段落后多数企业的战略评价，或者是“集中式的专家研讨”，或者是“零散的内部报告”，评价活动多是“静态”的，即并未将评价活动作为一个动态过程来管理，而是评价报告完成就意味着评价活动的结束。企业尚未形成相对稳定的评价机制和“动态”的评价体系。远离数字化的落后的评价手段在企业中还有相当的市场。在市场竞争中，通常是拥有最佳信息的一方获胜。在某些情况下，管理者需要掌握当日的新信息。例如，当企业通过收购兼并而进行多元化经营时，便需要频繁地得到各种新的评价信息。及时而笼统的信息较之精确但过时的信息，通常更适合于作为战略的基础。因此，是否采用Internet，决定着企业是采用最新信息还是过时信息进行战略评价。 多点竞争战略进入90年代后期，我国大型集团企业在认真总结过去几年所犯的“过早多样化、过快多样化、过分多样化和盲目多样化”错误的基础上，对自己的公司战略进行了两个方面的重大的调整。一是回归主业，努力提高自己在主业上的市场占有率，从而使各个行业都出现了市场集中度不断上升的趋势；二是围绕主业，实施非限制性相关多样化发展的战略，优化了自己的行业或者资产组合。然而这些大型集团公司或许没有意识到，上述战略的调整已经使它们具备了在多个区域市场和多个行业市场上进攻或者反击的条件和能力，还没有意识到多点竞争(MultiPoint Competition)是它们应该采用的有效竞争战略。 多点竞争模型美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院陈明哲教授长期从事动态竞争条件下竞争对手之间进攻和反击的策略研究，其中多点进攻战略的理论和技术就是他的一项研究成果。按照陈明哲教授的理论，所谓多点竞争中的“点”就是一个“市场”，其含义包括：(1)区域市场或者国家市场，例如湖南市场或者日本市场；(2)细分市场，例如高档市场、中档市场和低档市场；(3)一个产品线或者一个经营单位，例如冰箱或者专门生产冰箱的子公司；(4)以上各个部分的不同的组合，例如华南地区冰箱市场。从这个意义上说，如果一个企业具有多个区域、多个纫分市场、多种产品线或者多个行业性的二级子公司，那么相对而言，这个企业就具有了多点竞争的优势，反之，则只有多点竞争的劣势。从简单多点竞争的模型可以看到，假定TCL和康佳有至少两个区域市场或者两个产品是相同的，并且存在着竞争的关系，那么这两个企业之间实际上存在着互相制约的关系。正是因为TCL和康佳之间存在着潜在的“跨市场产品”报复的可能性，所以采用多点市场竞争可以避免你死我活的竞争。如果这两个企业在同一个行业竞争，其中TCL在市场(1)的市场份额大，而康佳在市场(2)的份额大，双方就处在暂时的均衡状态。如果TCL采用降低价格的方法在市场(2)上攻击康佳，那么康佳为了保护本地市场或者主要市场就有两个选择：一是可以以同样的策略在市场(2)上进行反击，那么在市场(2)的价格竞争中，企业能够得到的最好结果也就是保住了份额，但是失去了大量的利润和自己的价格定位。二是在市场(1)对TCIJ降低价格的进攻，进行针锋相对地反击，夺取TCL在市场(1)的市场份额。这样TCL也不敢在市场(1)做正面回击，否则它也会失去大量利润和自己的价格定位。假如两个企业的竞争力是一样的话，没有一个企业能够在这个回合中获得优势，最后双方只好决定放弃这个回合的价格竞争，重新回到了均衡的状态。正是因为两个企业在受到攻击的时候，都没有正面回击，所以两个企业才可能在价格竞争结束后重新回到原来的价格水平。多点竞争战略可以达到的目的在简单多点竞争模型的基础上，我们可以进行一些变化以说明多点竞争战略可以达到至少二个目的。区域市场的竞争反击Maxwell House公司在美国咖啡市场上是一个市场占有率很高的老企业，而PG公司是这个行业的新的进入者，它所生产的Folger牌的咖啡主要在南方市场上销售。为了扩大市场占有率，PG公司决定采用大量送赠品的方法进攻美国北部的克利夫兰。Maxwell House公司考虑到PG公司是一个非常认真和强大的竞争对手，所以立即采用同样的方法攻击美国南部的堪萨斯。但是PG公司并没有就此停手，而是立即在北方的匹斯堡开始第二个回合的进攻。Maxwell House公司没有其他的选择，只能够对等地选择南方的另一个城市一一达拉斯进行回击。经过第二个回合以后，双方才结束了这场战斗，与此同时，PG公司以违反反垄断法的理由起诉Maxwell House公司，但是没有成功。为了保护本行业或者主要市场而做出回击吉列公司主要是生产一次性剃须刀的企业，而BIC公司是专门生产一次性钢笔的企业。吉列公司为了增加产品，决定进入一次性钢笔的行业，从而成为BIC公司的竞争对手。BIC公司如果不反击，就会让这个强大的竞争对手长驱直入。如果采用降低价格，正面阻止吉列公司的办法是可以的，但是这样就会降低整个行业的毛利率，吃亏最大的是自己。B1C公司最后所采用的办法就是采用多点进攻的战略，开发或者采用一次性剃须刀去回击吉列公司，把同样的问题放在了吉列公司面前。最后吉列公司为了自己和行业的利益，决定放弃进入一次性钢笔市场；而BIC公司因此也决定放弃一次性剃须刀。多点竞争战略的具体应用在一个多元化经营的集团企业中，市场就是行业性子公司和区域市场的结合(例如，某个省的空调市场)。从某种意义上说，这个市场就是商业领域中所说的战场。如果我们能够把多点竞争的理论和方法在各个具体的战场中进行使用，我们就能从中总结出一些可以广泛应用的策略。正面进攻策暗假如企业A具有多点进攻的优势，而企业B具有多点反击的劣势。那么企业A可以集中各个市场或者行业性子公司的资源，对企业B采用正面进攻的策略。这种情况下，企业B因为多点进攻劣势而不得不退出市场。纠缠进攻如果企业A发现企业B准备进攻另外一个目标市场，而这个目标市场对企业A很重要，那么企业A可以采用纠缠进攻的策略。按照这个策略，企业A抢先进攻企业B的主战场，导致企业B不得不暂时放弃进入新的目标市场，在自己的主要战场抵御企业A的进攻。果真如此的话，那么企业A的纠缠进攻策略就成功了。诱骗战术企业A和企业B目前正在围绕着某一个主战场竞争。考虑到竞争企业B准备进攻目标市场A，而这个目标市场对于企业A来说是更加重要或者是未来希望独占的市场，企业A必须想办法阻止企业B的行动。企业A采用诱骗战术，先假装从主战场撤退，从而诱使企业B改变战略方向，放弃进入目标市场A，而把资源先用于进一步扩大在主战场的市场份额。正面进攻和诱骗撤退结合的策略企业A了解到企业B准备进攻目标市场A，为了在目标市场A发起进攻，并且获得绝对的先动优势，企业A就先从目前与企业B竞争的主战场佯装撤退，从而使企业B改变原来的战略意图，将大量的资源投入到主战场的市场占有率的扩大方面。一旦企业B这样做了，企业A就开始长驱直人进入，进攻目标市场A。正面进攻和诱骗进攻结台的策略企业A了解到企业B准备进攻目标市场A，为了在目标市场A发起进攻，并且获得绝对的先动优势，企业A就先从目前与企业B竞争的主战场佯装进攻，从而使企业B改变害怕丢失主战场而改变原来的战略意图，将大量的资源投入到主战场的保卫方面。一旦企业B这样做了，企业A就开始长驱直入进入，进攻目标市场A。 品牌升级战略管理杉杉集团的前身是一家员工不足300人、负债300多万元的地方国有服装厂。通过以市场为导向，以独特的“高品位、精加工、大经营”的经营方针为指导思想，依托品牌升级战略管理，在不到十年的时间里，已发展成为一家以生产和销售杉杉西服及系列服装为主的多元化经营的大型企业集团，公司总产达19亿元，人均创利税是行业人均数额的59.45倍，名列行业之首。 一、品牌、品牌升级及品牌升级战略管理品牌是一种产品外显形态与内在质量相统一的名称、标记或符号，籍以区分不同企业或竞争对手提供的产品或劳务。品牌升级，就是企业从整体经营拓展的需要出发，在目标市场不断升级的同时，使品牌内涵同步升级，并由此带动企业管理手段创新、管理水平提高，促进经济效益迅速发展。 杉杉品牌升级战略管理，是在企业的经营实践中逐步形成的，它包含着品质管理及生产管理的升级、市场营销网络及组织结构的升级、企业形象经营的升级、产品开发与品牌设计的升级四个部分，其中，生产和市场是物质的，设计和形象是精神的，相互独立又相互统一。品牌升级战略管理作为一个相对独立的管理体系，是有市场性、动态性、全局性和超前性四方面的特征。二、品牌升级战略管理的实施（一）品质管理与生产规模的升级l、通过引进ISO9000族国际质量标准，建立 富有杉杉特色的质量保证体系。1995年，公司开始逐步引人 ISO9000族质量标准体系，公司下属西服、时装两大生产公司于1996年正式通过IS09000认证，并向全体员工提出了“用心选材、精心作业、天衣无缝、尽善尽美、涌洒一流”等质量方针，进一步向全体员工灌输质量意识、质量文化，形成全心协力、团结一致的质量保证体系。2、生产规模实现由传统的手工作坊型向现代大工业型升级。在最初的无名牌阶段，主要是靠传统的手工作坊生产。1989年，杉杉率先在服装行业中提出了“创名牌”的口号，不惜巨资引进先进的流水线。目前，企业已建成五大生产公司，拥有国际先进的大平板恒湿、恒温全吊挂生产车间多个，先进服装加工流水线10多条，拥有年加工各类服装300万件套的生产规模，初步建立了现代化大工业生产格局。（二）市场营销网络及组织结构的升级1、企业由生产型公司向商场型公司转变，主动出击，创造和改造品牌市场。公司经营管理的重点从抓质量、控成本扩展到找市场，发展品牌，使企业的管理形态必须随之改变。因此，1996年杉杉集团开始实行决策机构与操作机构分离，在集团公司宏观管理的基础上实现整体组织模式向市场型公司转变。2、市场网络建设由销售业务模式向市场公司模式升级。采取了两种方式：一是在全国各大中城市以建 立市场信息公司的方式来占领各市场制高点；二是实行“两条腿走路”的“专卖联销策略”。（三）企业形象经营的升级1、单纯的产品形象向包含多种要素的企业形象升级。为使品牌和企业形象向高层次方向提升，杉杉集团于1994年选择了CI的导入作为企业形象革命的契人点，其目标定为：定位提升品牌和企业形象；以CI为载体，创立中国的世界名牌；探索民族服装业的振兴之路，推动中国服装业走向世界。2、形象塑造手段由投人型向回报型升级，无形资产与有形资产同步经营。杉杉的形象经营，目前已完全超越了单纯的广告宣传，向注重塑造完美形象，注重杉杉品牌无形资产的增值方面转变。 （四）产品开发与品牌设计的升级1、产品开发由简单的工艺改进向产品系列化、多元化方向升级。在拥有独立的品牌市场后，杉杉集团陆续推出一系列冠以杉杉品牌的服装、服饰，并相继投资设立了衬衫公司、童装公司、羊绒公司、服饰公司，产品的问类几乎涵盖所有服装大类。2、产品设计的概念由大工业时代的工艺设计向品牌内涵、文化的设计升级。1996年，杉杉率先实现名企业、名牌与名师的联合，成为国内首届一指的服装设计总部，第一次真正将企业的资金优势、市场优势、品牌优势和设计师的设计优势紧密地结合起来，并且重新塑造出一个全新的设计品牌-法涵诗。 基于产品生命周期的企业可持续发展战略“可持续发展战略”及其在社会经济活动中的实现途径正越来越成为各界有识之士关注的焦点，企业也在这股不可逆转的发展潮流中面临着新的挑战与机遇。现代企业不再只是人们从事经济活动的基本单位，更是人们从事生态活动的基本单位，其行为必须同时兼顾经济效益与社会效益。如何在可持续发展的理念下谋求自身的生存与发展，把经济效益和社会效益的协调与结合作为新的目标，是现代企业战略制定中的一个重要课题。 一、可持续发展对企业生存的必要性和重要性随着可持续发展呼声的不断增高和人们意识的不断增强，企业的环境行为正面临着日趋严峻而现实的压力。首先，有关环境的法律和法规的相继出台，对企业的环境行为施加了越来越多的约束力。在国际上，全球性、区域性的环境保护法律文件所涉及的领域日趋广泛，且多与国际贸易挂钩，这使得贸易壁垒正在从关税壁垒转向更为苛刻的绿色壁垒；在国内，中国21世纪