第三章-绩效计划.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,#,绩效管理,理论、方法与案例 人民邮电出版社,绩效管理,-,理论、方法与案例,方振邦 刘 琪 编著,第三章 绩效计划,第一节概述,第二节绩效计划的准备,第三节绩效计划的内容,第四节 绩效计划的制定,第一节概述,一、绩效计划的内涵,二、绩效计划的类型,三、制定绩效计划的原则,四、制定绩效计划的步骤,一、绩效计划的内涵,绩效计划,（,performance planning,）是指当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。,（一）实现组织的战略目标是绩效计划的目的,（二）绩效计划面谈是绩效计划的重要环节,（三）确定绩效目标、绩效指标、绩效评价标准和行动方案是绩效计划的主体内容,（四）签订绩效协议是绩效计划的最终表现形式,二、绩效计划的类型,（,1,）组织绩效计划,组织绩效计划是对组织战略目标的分解和细化，组织绩效目标通常都是战略性的目标。组织绩效目标和绩效指标是整个绩效计划体系的指挥棒和风向标，决定着绩效计划体系的方向和重点。,二、绩效计划的类型,（,2,）部门绩效计划,部门绩效计划的核心是从组织绩效计划分解和承接而来的部门绩效目标体系，是在一个绩效周期之内部门必须完成的各项工作任务的具体化。同时，部门绩效计划还需要反映部门职责相关的工作任务。,二、绩效计划的类型,（,3,）个人绩效计划,从广义上讲，个人绩效计划包含组织内所有人员的绩效计划，即高层管理者绩效计划、部门管理者绩效计划和员工绩效计划。,从狭义上讲，个人绩效计划就是指员工绩效计划。,三、制定绩效计划的原则,（,1,）战略性原则。,在制定绩效计划体系时，必须坚持战略性原则，即要求在组织使命、核心价值观和愿景的指引下，依据战略目标和经营计划制定组织绩效计划，然后通过目标的分解和承接，制定出部门绩效计划和个人绩效计划。,三、制定绩效计划的原则,（,2,）协同性原则。,绩效计划体系是通过以绩效目标为纽带形成的全面协同系统。在纵向上，要求依据战略目标和经营计划制定的组织绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标是一个协同的系统。在横向上，业务部门和支持部门的的目标也需要相互协同，特别是支持系统需要为业务部门达成绩效目标提供全面的支持。,三、制定绩效计划的原则,（,3,）参与性原则。,在制定绩效计划的过程中，管理者必须与下属进行充分的沟通，确保组织战略目标能够被组织所有员工正确地理解。同时，管理者还需要认真倾听下属的各种意见，妥善处理各方利益，确保绩效计划制定得更加科学合理。,三、制定绩效计划的原则,（,4,）,SMART,原则。,在绩效计划的制定中，特别是在设置绩效目标和绩效指标时，需要遵循,SMART,原则。,四、制定绩效计划的步骤,（一）绩效计划的准备,1.,组织信息的准备,2.,部门信息的准备,3.,个人信息的准备,4.,绩效沟通的准备,（二）绩效计划的制定,（三）绩效协议的审核和签订,第三章 绩效计划,第一节概述,第二节绩效计划的准备,第三节绩效计划的内容,第四节 绩效计划的制定,第二节绩效计划的准备,一、明晰使命,二、提炼核心价值观,三、描述愿景,四、制定战略,一、明晰使命,（一）使命的内涵,使命是组织存在根本原因，概括了组织为人类所做出的贡献和创造的价值。,使命的陈述应该避免着眼于组织的产品线或顾客，而应该为组织的生存寻找深层的根本原因。使命不等于经济目标,一、明晰使命,（,二）明晰使命的方法,使命如果经过适当的构思，可以成为基础广泛而长盛不衰的根本信条；清楚地认识组织的使命，对组织持续健康发展具有根本性意义。需要注意的是，使命的主要作用是指引和激励，不见得是要造成不同。,明晰使命的一种有效的方法是提出下面这个问题：“为什么不干脆把这个组织关闭，出售资产，获取利润？”,一、明晰使命,（三）使命的陈述,组织名称,使命陈述,沃尔玛,让普通百姓买到有钱人用的东西,迪士尼,让人们快乐,3M,创造性地解决未解决的各种问题,惠普,为了人类进步、人类福祉做出技术贡献,索尼,体验发展技术造福大众的快乐,玫琳凯,为女性提供无限机会,麦肯锡,帮助杰出的企业和政府更加成功,美国注册会计师协会,为会员提供各种资源、信息和领导，帮助他们以最高的职业水准提供有价值的服务，造福公众、员工和客户,俄勒冈市波特兰警察局,(Police Bureau of Portland,，,Oregon),通过与市民合作，保护生命、维护人权、保护财产安全、提升个人责任感和社区认同感，从而保持和改善社区的适居性,美国癌病学会,(American Cancer Society),美国癌病学会是一个以社区为基础的全国性自发的健康组织。它致力于通过研究、教育、宣传和服务，预防癌病、救治生命、减少癌症而引起的苦痛，从而消除作为健康重要问题的疾病,长庆油田,我为祖国献石油,重庆富侨,弘扬中华养生文化，造福人类健康,海林市卫生局,关爱百姓健康，提高生命质量,二、提炼核心价值观,（一）核心价值观的内涵,核心价值观是一个组织实现所肩负使命的过程中，必须长期坚持的深层的、根本的信仰和价值准则，也是指引组织决策和组织成员日常行动的永恒原则。,核心价值观是最为根本、深植在组织内部的，变动或妥协的机会极为稀少。,核心价值观应具有个性，防止趋同现象。,二、提炼核心价值观,（二）提炼核心价值观的方法,阐明核心价值观的关键是怎样从个人的层次入手，逐渐上升到组织的层次。提炼组织核心价值观最通行的一种方法是在组织内部举行所有员工参与的关于核心价值观的大讨论。领导者应发动管理层和所有员工都参与到核心价值观的讨论中共同对核心价值观和价值体系作出详细定义，员工讨论得越充分，核心价值观内容就越细致，员工就越能准确把握领导者和组织对他们的要求以及他们需要努力的方向。,二、提炼核心价值观,（三）核心价值观的陈述,一个组织真正的和有效的核心价值观，要求在内容上必须真实反映组织长期坚持的基本信条，在语言表述上必须通俗易懂，在数量上必须严格控制。因此，核心价值观在陈述的时候，必须做到表达简单、清楚、直接而有力。,三、描述愿景,（一）愿景的内涵,愿景是组织勾画的发展蓝图和期望实现的中长期目标，是组织内人们“发自内心的意愿”。愿景能够反映组织的使命和核心价值观，指引战略的制定，指导组织成员执行战略的行动，确保组织沿着正确的方向发展。,三、描述愿景,（二）愿景的陈述,愿景是一个组织的中长期目标，而且是一个具有很高挑战性的宏伟目标，或者说是一个胆大包天的目标,。还包括三个关键因素：挑战性目标、市场定位和时间期限。,三、描述愿景,（,三,）愿景,与战略对接,将愿景与战略对接在一起，并通过战略的制定，绘制一幅完整的、详细的、可操作的宏伟蓝图。目前，最有效的方式就是通过绘制战略地图，实现愿景与战略的无缝对接，从而完成愿景的完整陈述,。,四、制定战略,（一）战略分析,1.,分析内外部环境,常用的环境分析工具包括,PEST,分析、,SWOT,分析、外部因素评价矩阵、五力模型、竞争者分析、利益相关者分析、价值链分析、组织资源分析等,四、制定战略,（一）战略分析,2.,列出战略问题清单,四、制定战略,（二）战略开发与调整,战略的构成：,一是定位，即战略就是一种独特、有利的定位，关系到各种不同的运营活动；,二是抉择，即在市场竞争中作出取舍；,三是配置，即在组织的各项运营活动之间建立一种有效的联系。,迈克尔,波特,四、制定战略,（二）战略开发与调整,战略地图引导管理工具的选择,四、制定战略,（二）战略开发与调整,关于战略地图如何引导战略选择，通常可以从四个层面进行理解,:,（,1,）财务层面主要考虑组织预期怎样实现股东价值增长这一问题。,（,2,）客户层面主要考虑什么样的客户价值主张可以使我们与众不同这一问题,（,3,）内部业务流程层面主要考虑什么样的关键流程会产生战略差异化。,（,4,）学习与成长层面主要考虑战略需要什么样的人力资源和信息技术支持。,四、制定战略,（三）战略描述,对战略进行陈述可以分两个步骤进行，首先是对战略本身进行表述，然后是对每一个战略问题进行方向性描述。近期，哈佛商学院研究得出一个结论，无论战略形成的来源如何，一个好的战略表述都需要包含以下三项基本的要素：,（,1,）目标,(Objective),：战略要达到的最终结果。,（,1,）优势,(Advantage),：组织达到目标所使用的方法。,（,3,）范围,(Scope),：组织想要经营的领域及市场,第三章 绩效计划,第一节概述,第二节绩效计划的准备,第三节绩效计划的内容,第四节 绩效计划的制定,第三节绩效计划的内容,一、绩效目标,二、绩效指标,三、绩效标准,四、行动方案,一、绩效目标,（一）绩效目标的内涵,（,1,）绩效目标的来源。,绩效目标的来源主要有两类。,首先，绩效目标来源于对组织战略的分解和细化。,其次，绩效目标来源于职位职责。,一、绩效目标,（一）绩效目标的内涵,（,2,）绩效目标的理解差别。,使用不同的绩效管理工具，对绩效目标的理解有较大差别。,一、绩效目标,（二）绩效目标的类型,第一，按照绩效周期的长短，可以将绩效目标分为短期绩效目标、中期绩效目标和长期绩效目标。,第二，根据绩效目标的来源，可以将绩效目标分为战略性绩效目标和一般绩效目标,。,一、绩效目标,（三）绩效目标的制定,1.,明确绩效目标制定的基本步骤,2.,绩效目标制定的基本原则,（,SMART,）,（,1,）绩效目标应该是明确具体的,（,2,）绩效目标应该是可衡量的,（,3,）绩效目标应该是可达到的。,（,4,）绩效目标应该与战略有关联,（,5,）绩效目标还应该有时限性,3.,绩效目标制定的关键点,（,1,）进行充分的绩效沟通,（,2,）确保绩效目标的动态调整,二、绩效指,标,（一）绩效指标的内涵,指标,（,indicator,）是指衡量目标的单位或方法，是指目标预期达到的指数、规格、标准。,绩效指标,（,performance indicator,）是用来衡量绩效目标达成的标尺，即通过对绩效指标的具体评价来衡量绩效目标的实现程度。,二、绩效指,标,（二）绩效指标的类型,1.,工作业绩和工作态度评价指标,2.,软指标和硬指标,(1),硬指标,所谓硬指标，指的是那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。,(2),软指标,软指标指的是主要通过人的主观评价得出评价结果的评价指标。,3.,“特质、行为、结果”三类绩效评价指标,4.,其它分类方式,二、绩效指,标,（三）绩效指标的设计,1.,绩效指标的基本要求,（,1,）独立性,（,2,）可测性,（,3,）针对性,2.,绩效指标的选择依据,（,1,）绩效评价的目的,（,2,）工作内容和绩效标准,（,3,）获取绩效信息的便利程度,二、绩效指标,（三）绩效指标的设计,3.,绩效指标的设计方法,（,1,）工作分析法,（,2,）个案研究法,（,3,）问卷调查法,（,4,）专题访谈法,（,5,）经验总结法,4.,绩效指标的权重设计,（,1,）专家经验判定法,（,2,）权值因子判断表法,（,3,）层次分析法,（,4,）加权平均法,二、绩效指标,（三）绩效指标的设计,5.,绩效指标体系的设计原则,第一，坚持“定量指标为主，定性指标为辅”的原则。,第二，坚持“少而精”的原则。,6.,绩效指标体系的设计路径,路径一：针对不同层级的目标设定相应的绩效指标,路径二：针对不同职位的特点选择不同的绩效指标,三、绩效标准,绩效标准又被称为绩效评价标准，描述的是绩效指标需要完成到什么程度，反映组织对该绩效指标的绩效期望水平。在设计绩效指标时，需要为每个指标确定相应的绩效标准，便于管理者在绩效监控和绩效评价中判断绩效指标的完成情况。,三、绩效标准,（一）作为区间值的绩效标准,在具体确定绩效标准的时候，需要注意以下三个方面的问题：,（,1,）绩效标准分为基本标准和卓越标准,（,2,）绩效标准通常是一个连续等级,（,3,）绩效标准是稳定性和动态性的统一,三、绩效标准,（二）作为一个数值的绩效标准,目标值设定的步骤,（,1,）分解价值差距。,（,2,）运用因果逻辑关系设定目标值,。,2.,运用标杆法设定目标值,四、行动方案,（一）战略行动方案的确定和组合,确定战略行动方案是绩效计划的重要组成部分，并且在确定战略行动方案的过程中，还要实现行动方案系统相互协同，共同助推战略目标的实现，因此如何组合各种行动方案也是制定绩效计划过程中必须面对的挑战。,（二）战略行动方案的筛选和评估,第三章 绩效计划,第一节概述,第二节绩效计划的准备,第三节绩效计划的内容,第四节 绩效计划的制定,第四节 绩效计划的制定,一、绩效计划体系的总体设计,二、组织绩效计划,三、部门绩效计划,四、个人绩效计划,一、绩效计划体系的总体设计,一个组织的绩效计划体系的制定通常包括以下几个步骤：,第一步，设计组织层面的战略地图和平衡计分卡，其目的是确定组织层面的绩效计划；,第二步，通过对组织绩效目标的分解或承接，形成部门层面的战略地图和平衡计分卡，其目的是设计部门层面的绩效计划。,第三步，通过对部门绩效目标的分解或承接，制定个人平衡计分卡，其目的是设计个人绩效计划。,二、组织绩效计划,组织绩效计划是在组织的使命、核心价值观、愿景和战略的指引下，站在宏观管理的角度对一个组织在一定时期内要完成的各项目标及其绩效标准等内容的明确阐述，是对组织战略的细化和分解，清晰地说明了某个组织要做什么、做到什么程度以及怎么做等内容。,三、部门绩效计划,在绩效计划向部门分解的过程中，需要注意目标自上而下的纵向协同。目标的纵向协同有三类：,（,1,）承接目标,（,2,）分解目标,（,3,）独有目标,四、个人绩效计划,（一）个人绩效计划体系的分级开发,1.,企业组织个人绩效计划的分级开发,通过平衡计分卡开发企业组织个人绩效计划，通常需要保障组织绩效计划体系的横向与纵向协同。,在纵向上，要实现总公司、分公司和部门之间的协同；,在横向上，要保障领导团队成员之间实现协同,四、个人绩效计划,（一）个人绩效计划体系的分级开发,2.,公共组织个人绩效计划的分级开发,公共组织个人绩效计划的开发与企业组织个人绩效计划设计的具体操作步骤和关键点相似。由于个人在组织中所处的位置不同，公共组织个人绩效计划的开发要分层次进行。,四、个人绩效计划,（二）个人绩效计划的其它模式,在不同的情况下，计划应该包括哪些具体内容，要视组织文化、员工情况和管理者的管理风格等方面的因素而定。,（三）绩效协议的签订,不同层次的平衡计分卡制定出来之后，绩效计划体系的制定工作就初步完成。管理者和下属经过仔细审核和确认，在双方取得共识的情况下，平衡计分卡就转化为对双方都有约束力的绩效协议，双方在绩效协议上签字确认代表绩效计划工作的正式完成。,关键词,绩效计划,(performance planning),绩效目标（,performance objective,）,绩效指标,(performance metrics),SMART,原则,(SMART principle),复习思考题,1.,谈谈绩效计划的内涵。,2.,谈谈绩效计划制定的步骤。,3.,谈谈制定组织绩效计划主要做哪些准备。,4.,谈谈一份完整的绩效计划应该包含哪些基本内容。,5.,谈谈绩效计划体系设计的一般步骤有哪些。,6.,谈谈部门级管理人员个人绩效计划开发的步骤有哪些。,