IPD集成产品开发管理学员版PPT课件.ppt

IPD集成产品开发管理张永杰1.讲师介绍：张永杰l19991999年西安交通大学毕业，获硕士研究生学历l1999-2004 1999-2004 华为技术有限公司l2004-2006 2004-2006 深圳迈瑞l20062006年至今，从事研发管理领域的咨询与培训2课程目录2.研发战略与业务决策5.研发项目管理6.研发人力资源管理3.研发组织运作 4.产品开发流程1.集成产品开发体系概述7.如何成功实施IPD3本单元学习目标l掌握研发管理的全局l结合知识点思考我们公司在哪些方面需要优化？l推荐读物：培思的力量l1、DCP；2、PDT；l3、结构化流程；4、开发工具与技术；l5、技术管理；6、产品战略；7、管道管理4 “IPDIPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPDIPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人都需要熟悉IPDIPD。我们准备根据这个流程来经营公司。”IBMIBM董事长Lou GerstnerLou Gerstner大会发言，IBM Raleigh NCIBM Raleigh NC郭士纳：IPD是关键!5 跨部门团队结构化流程项目和管道管理客户需求分析优化投资组合异步开发公共基础模块 产品流程重组市场管理产品重组IPD七大要素6三大分离l技术开发 VS 产品开发l商业决策 VS 技术评审l产品线 VS 资源线l7IPD的全局分析8案例：我的项目为什么会失败l各小组阅读案例资料，并总结完成案例中的问题（1520分钟）l各小组选派一名代表分享讨论成果！l问题l项目失败的原因何在？9产品成功的标准是什么？市场成功财务成功战略成功10什么是产品开发l产品与样品的区别l产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品l研发驱动市场 VS 市场驱动研发市场部驱动研发部？11市场、研发、销售的关系项目经理用户市场推广行销策划业务开发市场推动PUSH需求拉动PULLR&DSalesMarketing新技术及行业标准产品试用销售管理产品概念/解决方案产品开发用户用户12思考：我们公司有哪些需要优化？l至少总结出3-5条，并分享之！l制定后续的Action Plan。13课程目录2.研发战略与业务决策5.研发项目管理6.研发人力资源管理3.研发组织运作 4.产品开发流程1.集成产品开发体系概述7.如何成功实施IPD14本单元学习目标l掌握研发管理过程的商业决策评审点及每个决策评审点的评审内容和决策依据l产品路标规划的生成l讲解业务计划书的构成和内容框架l商业决策评审的方法论151、如何正确地理解市场？l环境分析（PEST法）l市场分析（市场、客户、销售渠道、营销模式、网络）l竞争分析（波特的竞争力模型）l对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序）PEST：在这个商业环境中，影响客户的购买行为的因素有哪些？有哪个因素过去曾经（对客户的购买行为）有过影响？未来有哪些环境因素可能会（对客户的购买行为）带来影响？产生这些影响的可能性有多大？对销售可能会造成多大的影响？162、市场细分的三大原因l市场需求差异程度越来越大l企业资源相对有限l竞争越来越激烈l“全国人民都喜爱的手机？”只有在完全了解环境和准确的市场细分的基础上，企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营风险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。173、组合分析：SPAN工具介绍184、路标规划四大输出所有的产品计划构成了公司的产品规划（R）平台计划在产品计划中包括但一般要求单独做（V）所有的技术研究计划构成了公司的技术发展规划所有的资源计划构成了公司各职能部门的资源规划195、需求管理（1-3）市场需求产品包需求内部需求设计需求系统规格软件需求客户要求分解分配标准约束硬件需求架构设计质量属性DFX书面标准事实标准概要设计详细设计205、需求管理（2-3）客户满意度客户不满意度产品特色很差的执行基本需求表现兴奋Kano模型21客户需求分析是指从产品的价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证性、生命周期成本和社会接受程度八个方面（即$APPEALS）来了解客户对产品的需求，并依此与业界主要对手进行对比分析，确定细分市场的产品需求定位和竞争策略。PerformancePackagingEase of UseAvailabilityLife CycleSocial Acceptance$PriceAssurances不就是与客户吃饭吗？5、需求管理（3-3）22以某公司监护仪产品线为例例：MEC-509BMEC-509B多参数监护仪 大屏幕9.4CRT9.4CRT显示，中英文操作菜单,双屏显示功能旋转钮操作方式，方便、快捷、准确监测参数：心电、呼吸、无创血压、体温、血氧饱和度、脉搏全导联心电监护，可进行心律失常分析、STST段分析及起搏分析，分析软件丰富7272小时趋势图、表信息的存储、回顾优越的抗高频电刀、抗除颤功能，适用于不同的临床环境内置记录仪，多种记录形式可选联网功能，可与PM-9000PM-9000、PM-6000PM-6000、PM-8000PM-8000及远望IIIIII共同组成中央监护网络系统23客户$APPEALS$APPEALS要素（样例）客户$appeals因素客户需要和欲望基本的(B)、满意的（S）、特别的（A）价格1、具有竞争力的价格，比国外仪器低20402、付款上售后服务留一笔款1、B2、S可获得性1、了解已有用户实际使用的体验2、在专业杂志上能经常看到产品的介绍3、与医疗研究机构的关系4、一周内交货1、B2、B3、A4、S包装1、外形美观、柔和，体现人性化的设计，减缓病人的紧张情绪2、表面工艺精细1、S2、B性能1、符合法律法规和国际标准2、技术成熟先进1、B2、S易用性1、便于操作和携带，对使用者的培训要求不高2、能够标识对比状态，甚至带语音提示1、B2、A保障1、可靠，安全，防差错，环保2、自我故障显示、诊断并帮助排除3、服务及时有效1、B2、S3、S生命周期成本1、维护费用低，配件易获得2、厂商建立维护档案系统3、提供咨询服务，帮助客户经济有效配置设备1、B2、A3、A社会可接受性1、品牌影响力2、公司和市场人员具有良好形象（给人的印象是环保、健康和关爱的）1、S2、S24四级评审体系l商业决策评审l产品级技术评审l模块级技术评审l日常质量控制活动25为什么需要决策评审1009080706050403020100项目时间的百分比7654321观念的数目筛选和评估商业分析开发测试商业化一项成功的产品每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开发项目中，只有一个成为商业上的成功者！来源：Winning at New Product26表1：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元）决策迟缓的代价Phase 0Phase 1Phase 2Phase 3Phase 4总额累计投资$75$175$780$920$1000最佳公司正在运行的项目1007056565048取消项目的百分比30%20%0%10%5%损失投资$2250$2450$0$5152$2520$12372总投资$60372案例公司正在运行的项目1009077575048取消项目的百分比10%15%25%12.5%5%损失投资$750$2363$14918$6598$2510$27138总投资$7513827财务研发中试制造采购销售市场客服公司经营决策机构（IRB）事业部经营决策机构（PAC）PDTPDTPDT秘书机构秘书机构质量决策团队构成28l提出新产品开发项目l取消或重新制定项目的优先次序l确保进行开发的产品符合公司战略l分配开发资源PAC的权力和责任29演示：业务计划书模板30继续!如果项目得到批准，产品管理团队在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。停止项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。重新定向产品管理团队要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。业务决策评审的结论31 阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的评审方法论：1 1、何时进行评审2 2、谁来评审3 3、评审什么（不要陷入细节）4 4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）决策评审的方法论32决策会议如何开？33演练与讨论l确定各小组产品开发流程中的业务决策点l思考：各业务决策点的评审要素是什么？34课程目录2.研发战略与业务决策5.研发项目管理6.研发人力资源管理3.研发组织运作 4.产品开发流程1.集成产品开发体系概述7.如何成功实施IPD35l学习目标：l业界产品开发团队的几种构成模式l职能型、项目型、矩阵型组织的优缺点分析l矩阵式实施的前提条件l核心项目小组的构成及各角色的职责l项目经理的素质模型（为将五德）l推荐读物：西点军校领导魂、谁说大象不能跳舞本单元学习目标36公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采购部总监客服部经理内销部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划经理生产采购经理行政采购经理职能型组织结构37公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目经理项目B项目经理工程部经理市场部总监法律部总监系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训工程部经理系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训项目型组织结构38矩阵式组织结构39产品开发团队中的角色l不是名字，不等于职位l角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工程师就是一个角色l同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担40跨职能领域的产品团队（示例）Together,we Everyone Achieve ore!41项目经理素质模型资料来源：银湖计划42某公司理想项目经理的衡量标准1、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开拓性。3、具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人。4、具有很高的3Q，善于沟通和处理冲突：IQ智商EQ情商AQ逆商，逆境中的承受能力。5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。43项目经理的培养l体系驱动与牵引l周边部门锻炼，提高全流程意识和技能l参加项目经理知识和技能培训（内部、外部）l自我批评总结，改正错误（批评与自我批评）l资源池集中培养（挑选、培养、考核）44核心小组成员的角色及义务小组相关领域的职能专家主导解决相关领域问题在项目决策时代表职能部门共同负责小组的最终结果对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责小组与职能部门的沟通桥梁向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动45外围小组成员的角色及义务具体活动的责任主体关注具体的项目任务独立完成设计、测试等工作主动寻找所遇问题的解决方案对个人工作遇到的问题进行反馈JUST DO IT协助组员参与相关方案讨论、评审等活动协助相关成员进行问题定位积极支援关键路径上的活动注：特殊情况下，可能没有外围小组46职能部门经理的角色及义务提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目支持PDT工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审47课程目录2.研发战略与业务决策5.研发项目管理6.研发人力资源管理3.研发组织运作 4.产品开发流程1.集成产品开发体系概述7.如何成功实施IPD48本单元学习目标l流程设计方法论Design Flowl详细学习结构化的产品开发流程袖珍卡l产品开发的结构化流程每个阶段的主要目标和活动l掌握结构化流程的设计方法49为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成为何要把开发流程结构化？50结构化到什么程度合适？511.XXXX1.1 XX1.1.1 XX1.2 XXXX1.2.1 XX1.2.2 XX流程总体框架规划具体流程流程设计既需望远镜又需显微镜52开发流程体系所处的位置（举例）53 活动 任务 步骤阶段层次结构阶段（Pocket Card）步骤（如：软件开发）任务和活动（如：概要设计、详细设计）详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）结构化产品开发的层次54产品开发结构化流程的特点企业需要的不仅仅是优秀的产品，更是优秀产品产生企业需要的不仅仅是优秀的产品，更是优秀产品产生的机制和土壤！的机制和土壤！55需要进一步结构化的征兆l术语和定义不一致（测试报告）l过多的澄清会议l中层管理人员太多（文山会海）l进度表不准确（所依据的假设不能被分享和了解）l无法估计出资源需求l小组与小组之间的计划不衔接（对必定出现什么情况有不同的理解）56需要进一步结构化的征兆（续）l过量的任务间的相互依赖（低成本工作拖高成本工作的后腿）l对职责理解不够l注意力集中在“救火”上（卷起袖子解决问题）l开发产品没有一个“统一方法”l浪费在没有附加值的工作上的时间（协调、重做）57开发流程优化的“七步成诗”lDesign Flowl利益相关人l角色，而不是部门和岗位l活动名称：动宾结构58咨询项目示意图5960咨询项目示意图60各阶段的时间分布示意图业界最佳0 05 5101015152020252530303535周案例公司第一年立项阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段0 010102020303040405050606070708080周案例公司第二年0 010102020303040405050606070708080周0 010102020303040405050606070708080周案例公司第五年立项阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段立项阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段立项阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段61课程目录2.研发战略与业务决策5.研发项目管理6.研发人力资源管理3.研发组织运作 4.产品开发流程1.集成产品开发体系概述7.如何成功实施IPD62本单元学习目标l学习目标：l掌握什么是项目和项目管理l项目管理的九大知识领域和五个过程组l项目管理的发展和面临的问题l推荐读物：lPMBOK63进入21世纪，基于项目的管理将会扫荡传统的职能式管理。国际项目管理杂志项目管理的发展现状64项目的定义l项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作l例如：l开发一个财务软件l设计新的电话机l实施一个新的ITIT管理系统资料来源：PMBOK 200865什么是项目管理l项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求l具体过程中将涉及以下3个基本平衡：l范围、时间、成本和质量l具有不同要求和期望的投资者l已识别需求和潜在需求（期望）资料来源：PMBOKPDMA手册66项目管理现状并不乐观由Standish Group Of West Yarmouth，MA调查显示，低效的项目管理行为将导致：l31的项目在尚未完成前就被取消了l88的项目都超出了预算、进度l平均超出的成本是原来预测的189l平均超出的时间是原来预测的222资料来源：项目管理网络，2006年4月，第16卷67影响产品开发成功的因素l项目的目标、范围是否明确l产品开发流程是否清晰并结构化l是否获得领导（项目赞助人）的积极支持l项目的组织是否健全、稳定l是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道l是否建立了良好的、积极的工作氛围l项目经理的项目管理经验68项目管理的9大知识领域项目管理领域项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目范围管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理695个过程组70项目管理和流程管理的比较分析项目业务流程123456交付件流程没有，以前没有做过此项目最近开发的流程有流程模板重复的，主要部分需客户化重复的，需做最小程度的客户化重复的，不需做客户化效率增加风险增加71演示：计划模板与流程的关系lWBS1/2级计划模板lWBS3/4级计划模板72案例：王经理的工作计划l讨论：领导交代的工作到底属于哪个象限？l案例：王经理明天的工作计划73关键路径（CP）练习7474PERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。进度计划形式一：PERT图75Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多。进度计划形式二：甘特图76总结出项目管理规程77课程目录2.研发战略与业务决策5.研发项目管理6.研发人力资源管理3.研发组织运作 4.产品开发流程1.集成产品开发体系概述7.如何成功实施IPD78研发人力资源管理大厦79研发人员的素质要求社会角色、价值观社会角色、价值观自我形象自我形象品质品质动机动机技能知识技能知识8018种素质的定义l成就导向l主动性l归纳思维l服务精神l培养人才l坚韧性l灵活性l影响能力l学习能力l演绎思维l诚实正直l人际理解能力l组织意识l献身精神l关系建立l自信l领导能力l合作精神每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）81举例：结构化面试试题（研发类）考核要点问题求职动机1.为什么会选择就业而不是继续深造2.如果我们录用你，你还会继续准备考研吗？为什么？3.你当初为什么选择这个专业？如果可以重新选择，你自己会选择学习什么专业？为什么？4.如果同时有几家公司同时录用你，你会从哪些方面进行对比，从而做出最后的决定？思维能力1.你认为成功的关键是什么？你都具备哪些？2.你怎么看待应届本科生待业率高于专科生这个问题？3.请帮忙估算一下“汶川地震”给中国带来的损失。学习能力1.请谈一下你最近看的一本非专业类杂志或书，收获是什么？2.什么样的事情或什么样的环境能促进你学习？3.谈谈看你目前想去学习或弥补的知识，你的计划是怎样的？开始实施了吗？4.在校其间你成绩最好的是哪门课？学习方法是什么？主动性1.描述一次你坚持计划直到达到预期目标的经历。你的计划是怎样制定的？讲讲具体的实施过程，实施过程中你得到的最大帮助是什么？你是怎么样获得帮助的？2.上司交给你一个很重要又很艰难的工作，你怎么处理？3.请举一个你另辟蹊径，寻找新的方法解决问题的案例。坚韧性1.请举一个曾让你最无助的困境，你是怎么走出扭转这个局面的？2.请列举一个你顶住各方面压力，坚持完成某项任务的例子。3.请谈谈你印象最深的一次来自其他人的批评，你当时怎么做的？最后的结果如何？82举例：结构化面试试题（营销类）考核要点问题个人展示1.请用一分钟的时间介绍你自己、学校、城市、家乡2.请用一分钟展示你最擅长的才艺。求职动机1.为什么要选择做销售？2.如果公司有除销售外其他岗位提供给你，你会选择吗？3.你认为自己在销售方面具备哪些优势？并举例说明。成就导向1.请举一个你为推销一个方案/计划所做出努力的案例。2.请列举一个你完成的在别人看来根本不可能完成的任务，你是怎么做到的？3.列举一个你为了提高某一课程成绩而付出努力的例子。4.请讲讲你在学习/工作中碰到的最大的挑战是说明？你是怎么处理的？对处理结果满意吗？为什么？坚韧性1.请举一个曾让你最无助的困境，你是怎么走出扭转这个局面的？2.请列举一个你顶住各方面的压力，坚持完成某项工作的例子。3.请谈谈你印象最深的一次来自其他人的批评，你当时怎么做的？最后的结果如何？关系建立1.你喜欢与什么样的人交往？请举三种不同类型的朋友描述一下。2.要去拜访一个你非常敬重的一个人，你会做哪些准备工作？3.请举例说明在与同学、朋友交往过程中，你是怎样充当一个调解者的角色的？你认为什么时候介入较为合适？什么时候不合适？4.如果你是一个保险推销员，来到一个陌生的城市，你将如何开始你的工作？5.当你一个人外出时，在长时间旅行中你是如何打发时间的？是否有结识过朋友？怎么结识的？还有联系吗？人际理解1.如何你去拜访一个客户，对方非常冷淡，你会怎么办？2.之前你接触的最难交往的人是哪类人？最主要的困难是什么？你是如何处理的？83研发人员晋升通道与技术任职资格84任职资格认证的申请绩效和工作态度有关吗？绩效是短期效应，任职资格是长期效应！85研发KPI制定的思路l对研发目标及价值观的正确理解是基础86绩效目标设定的方法lBSC为了取得财务上的成功，我们应该如何同股东周旋？目标测量值指标措施财务方面为了让股东和顾客满意，我们应该在哪些业务流程中做到最好？内部业务流程运作目标测量值指标措施为了实现公司前景，我们怎样能够开发我们的变革和增长潜力？组织学习与成长目标测量值指标措施为了实现公司前景，我们应该如何应对我们的顾客？顾客方面（客户满意度）目标测量值指标措施愿景和战略87某公司研发的KPI指标新产品销售额的比重老产品毛利额的提高研发人均利润的增加和人均成本的降低内部能力提升 BOM准确率 平均千行代码缺陷数 PM的培养 SE的培养因研发造成的不可回收的售后维护费用88 “产品线要考核和核算，但不要说哪个产品赚钱，哪个产品不赚钱，赚钱的就趾高气扬，不赚钱的就垂头丧气，这样，公司很快就崩溃了。就像N公司的例子，几年前我去N公司时，请了手机部经理、基站部经理和系统部经理来交流，手机部经理就趾高气扬的，基站经理也神采奕奕的，系统部经理就垂头丧气的，就是因为他们实行产品线考核，结果这样他们的核心网和光网络就垮掉了。我们不能这样考核，今天是你贡献，明天是他贡献，大家都在贡献，我们要这样考核。”“公司对于整个研发流程的考核一是考潜力的增长，二是考对公司的贡献。潜力的增长是对未来的贡献，现在的贡献就是收益，对整个大团队（TEAM）的考核必须兼顾到这两方面。对每条产品线的考核不要太偏重利润率，要明确公司给你的目标是什么，给你什么样的资源，要围绕目标来考核。如果说光网络今天不赚钱了，不要光网络了，结果也无法使交换机进步。我们要做均衡发展，今天不赚钱的项目也要加大投入，今天赚钱的项目要加大奉献。我们希望长远的生存下去，因此，评价要从长远角度来考虑。”某CEO的名言89讨论：产品线和资源线的KPI指标l公司的产品线和资源线KPI指标90案例：如何辅导四种类型的人l阅读并讨论10分钟，找4个小组，各选派一名代表分享讨论成果！91课程目录2.研发战略与业务决策5.研发项目管理6.研发人力资源管理3.研发组织运作 4.产品开发流程1.集成产品开发体系概述7.如何成功实施IPD92本单元学习目标l了解实施产品开发管理变革通常会碰到的问题l如何确保产品开发管理变革的顺利实施l怎样解决产品开发流程变革中人的问题l分享业界公司在产品开发流程变革中的经验和教训93管理不在于“知”，而在于“行”即使再好的方案也存在如何实现的问题公司管理优化的几个层次如下：QCC、合理化建议、案例分析学习 流程优化变革变革管理重点在于行94研发管理体系变革的阶段划分第一阶段第二阶段第三阶段“培训松土“确认产品策略与竞争环境 了解研发流程现状 了解研发项目管理现状 了解研发组织现状 识别潜在的改进机会 确定改进框架第一阶段的诊断报告 设计未来的研发流程体系（包含总流程、子流程、使能流程）设计未来的研发项目管理体系 设计未来的研发组织体系（包含研发组织结构、职位体系、考核与激励机制）确定推广实施策略 新体系培训与宣传 选择试点项目试运行 跟踪试点项目，对问题跟踪与记录 不断修正新体系 开始全面推行现状诊断体系设计体系推行和修正95一些公司未能成功的原因l职能部门与项目小组的权责划分不清l小组成员的角色和责任不明晰l对跨部门的团队的运作理解不一致l核心项目小组没有得到适当的授权l小组成员没有全心投入到工作中去l与之相关的文化变革没有跟上：救火英雄96克服企业内部的惰性和怀疑主义。“削足适履”“先僵化、后优化、再固化”充分准备（高瞻远瞩&被动实施）规划性（战地医院的护士）循序渐进（有效、及时的培训）不断的改善成功实施的关键97临别赠言“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于果。”彼得 杜拉克98