人力资源管理(第四版)-课件电子教案.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,一、人力资源管理概述,人力资源的概念,人力资源管理的概念,以人为中心的管理,现代管理的发展趋势,传统人事管理与现代人力资源管理,人力资源的宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。,（一）人力资源的概念,1.,人力资源的定义,人力资源的微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展，达成其组织目标的成员能力的总和。,2.,人力资源对经济活动的作用,（一）人力资源在经济增长中的作用,（二）人力资源对企业生存和发展的重要意义,1,）人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素,2,）人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素,3,）人力资源是制约企业管理效率的关键因素,4,）人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富,(,二,),人力资源管理概述,1.,管理的本质就是管人,2.,人力资源管理的定义,人力资源微观管理,是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标,。,人力资源宏观管理,是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。,双重性：生产性、消费性,能动性：人的主观能动性,可开发性：教育培训职能的理论基础,时效性：人分为发育成长期、成年期、老年期，倒,U,型；人力资源无法储存。,社会性：人的体力和脑力带有社会性，社会政治、经济和文化不同导致人力资源质量不同。如：古代低于现代，发达国家高于发展中或落后国家。,3.,人力资源的特征,4.,人力资源管理的特点,人力资源管理始终贯彻的主题是：员工是组织的宝贵财富。,人力资源管理强调组织和员工之间的,“,共同利益,”,，并重视发掘员工更大的主动性和责任感。,现代人力资源管理的理论基础涉及管理学、法学、经济学、心理学、社会学等多个学科。,人力资源管理运作的整体性。人力资源管理的运作必须依赖于整个组织的支持，而且人力资源管理各项职能之间应当具有一致性。,5.,人力资源管理的职能工作,1,）人力资源规划、招聘和选拔,2,）人力资源培训和开发,3,）薪酬和福利,4,）安全和健康,5,）劳动关系,6.,人力资源管理的基本功能,1,）获取,2,）整合,3,）激励,4,）调控,5,）开发,获取,开发,整合,激励,调控,职位,分析,人力资源管理各功能间关系,6.,人力资源管理职能的执行者,1,）人力资源管理职能的机构,2,）人力资源管理责任的承担者与执行者,注意：,直线经理与人事职能经理在人力资源管理上的分工,。,7.,人力资源管理的重要性,1,）人力资源管理对组织中所有的管理人员都是极为重要的,2,）人力资源管理对于组织管理目标的实现具有重要的意义,3,）人力资源管理能够提高员工的工作绩效,4,）人力资源管理是现代社会经济发展的需要,5,）人力资源管理是组织竞争力的重要要素,（三）以人为中心的管理,现代管理的发展趋势,1.,管理思潮的演进历程,1,）古典管理学派,2,）人际关系行为学派,人际关系学派与霍桑实验,行为科学学派,3,）管理理论的丛林阶段,4,）现代管理的新阶段,以人为本的管理,2.,管理理思潮演进的斯柯特矩阵分析,第一阶段,1900,1930,古典管理学派,科学管理学派,第三阶段,1960,1970,管理科学学派,数学模型学派,第二阶段,1930,1960,人际关系学派,行为科学学派,第四阶段,1970,现代综合管理学派,环境观,封闭性,开放性,理,性,人,社,会,人,人,性,观,3,、管理既是科学也是艺术,管理思潮演进的“双螺旋体”模型,人,物,（四）,传统人事管理与现代人力资源管理比较,1.,传统的人事管理,1,）传统人事管理的活动内容,2,）传统人事管理工作的性质,3,）传统人事管理在企业中的地位,2.,人事管理向人本型人力资源管理转变,1,）始于,60,年代末期的变化,2,）促成这种转变的内、外因素,3,）现代人力资源管理所探索的新措施,改善奖酬福利及所有权参与；,改善员工工作生活条件；,对员工合法权益提供保障；,提供个人成长与发展机会；,发展民主参与管理和自下而上的监督。,所谓战略性人力资源管理，就是“为了实现组织长期目标，以战略为导向，对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理，以保证组织获得竞争优势和实现最优绩效”。,人力资源管理部门直接参与公司战略决策，与其他职能部门协调一致，共同实现公司战略目标。,3.,战略性人力资源管理,传统,的人力资源管理,战略,人力资源管理,HR,的职责,焦点,HR,的角色,创新,时间,视野,控制,工作,设计,关键,投资,经济,责任,职能,专家,员工,关系,变革,的追随者和响应者,缓慢,、被动、零碎,短期,官僚,的角色、政策、程序,紧密型,劳动部门、独立,、,专门化,资本,、产品,成本,中心,事业,管理者,与,内部及外部客户的合作关系,变革,的领导者和发起者,迅速,、主动、整体,短期,、中期、长期,有机,的、灵活的，,根据需要,广泛,的、灵活的,、团队,化,人,、知识,投资,中心,传统人力资源管理与战略人力资源管理的区别,战略人力资源管理的,作用,提高顾客和员工的满意度,提高工作绩效,提高股东价值,通过选拔适合于企业战略和企业文化的员工，有效进行人员配置、人才保持以及人员流动管理,通过对具有高回报潜力的现有人力资本进行投资，以高,成本效益来调配员工,整合来自公司战略的人力资源计划和政策,推动变革，形成一个灵活的、更有动力的组织,更密切关注顾客需求、关注关键的新兴市场,人力资源职能部的,战略,角色,以战略为焦点,以操作为焦点,制度,人员,战略合作伙伴,变革推动者,管理专家,员工支持者,战略人力资源管理系统,公司愿景,公司使命,公司战略,选,人,用,人,育,人,留,人,组织架构与企业文化,4,、新经济时代对人力资源管理的挑战,1,）,观念上，必须在企业营造浓厚的“尊重知识，重视人才”的风气。,2,）体制上，,坚决破除以职位级别衡量人的价值的旧传统，建立以知识和贡献衡量人的价值的新制度。,思,考,题,1,对照西方工业化国家现代管理演进的过程，我国企业管理的发展是否也会遵循同一规律,?,为什么,?,2,传统人力资源管理和战略人力资源管理的主要区别是什么？在知识经济时代，人力资源管理面临什么挑战？,3,当前我国企业人力资源管理主要症结在哪里,?,出路在何方？学完本章，对你有什么启迪,?,二、人力资源战略与规划,企业经营战略概述,企业人力资源战略分析,人力资源战略与经营战略的整合,人力资源规划,人力资源预测,人力资源规划的编制,（一）企业经营战略概述,1.,企业战略的概念和层次,企业战略是企业在追求长远目标时，因其环境的挑战所采取的方式或反应。,企业战略一般分为三个层次：总体战略、经营战略和职能战略。,2.,企业经营战略类型,企业经营战略主要有：,企业基本竞争战略；,企业发展战略；,企业文化战略。,1,）企业基本竞争战略,成本领先战略,产品差别化战略,市场焦点战略,2,）企业发展战略,成长战略,维持战略,收缩战略,重组战略,3,）企业文化战略,家庭式企业文化,发展式企业文化,官僚式企业文化,市场式企业文化,灵活性,稳定性,内向性,外向性,（二）企业人力资源战略分析,1.,人力资源战略的定义与作用,人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性的行动计划,人力资源战略的作用,界定实现企业目标的机遇与障碍；,促使对问题产生新思路，引导和教育参与者并提供比较广阔的视野；,检测管理过程投入程度，开创一种将资源分配给具体计划和活动的过程；,培育一种紧迫感和积极行动精神；,建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方针；,提出企业管理与管理人员开发的战略要点。,2.,人力资源战略的分类,1,）根据美国康乃尔大学的研究，人力资源战略可分为三种：,诱引战略,投资战略,参与战略,2,）史戴斯和顿菲的研究,人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下四种战略：,发展式战略,任务式战略,家长式战略,转型式战略,变革程度 管理方式 人力资源战略,基本稳定 指令式管理为主 家长,循序渐进 咨询式管理为主 发展式,局部改革 指令式管理为主 任务式,总体改革 指令式与高压式管理并用 转型式,（三）人力资源战略与企业经营战略的整合,1.,人力资源战略与企业竞争战略和文化战略的配合,基本经营战略 文化战略 人力资源战略,成本领先战略官僚式企业文化 诱引式战略,产品差别化战略发展式企业文化 投资式战略,市场焦点战略大家庭式企业文化 参与式战略,2.,人力资源战略与企业发展战略的配合,1,）集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合。,2,）纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合。,3,）多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合。,3,、企业战略与人力资源战略的关系,竞争战略,人力资源战略,经济情况,产业结构,独特能力,竞争优势,产品,/,市场范围,劳动力市场,技能与价值观,经济情况,企业文化,需要的技能与人力,组织的人力资源准备,（四）,人力资源规划,1.,人力资源规划的基本概念,1,）人力资源规划的含义,人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需求的程度，确定供求之间的差距，制定人力资源净需求计划，用以指导人力资源的招聘、培训、开发、晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求的活动。,2,）人力资源规划的战略性决定（,1,）预警式或反应式规划（,2,）狭窄的或广泛的规划,（,3,）非正式的或正式的规划（,4,）与企业的战略性规划方案的松散结合或完全整合（,5,）灵活性或不具灵活性规划,防止人员配置过剩或不足,确保组织在适当的时间、地点有适当数量且具有必备技能的员工,确保组织能对环境变化做出适当的反应,为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致标准,将事业管理者与职能管理者的观点结合起来,3,）人力资源规划的目标,2.,人力资源规划的程序,1,）收集人力资源规划所需的信息,2,）预测人员需要,3,）清查和记录内部人力资源情况,4,）确定招聘需要,5,）与其他规划协调,6,）评估人力资源规划,（五）人力资源预测,1.,人力资源需求预测,1,）主观判断法 （,1,）经验推断法 （,2,）团体预测法,2,）定量分析预测法,（,1,）工作负荷法,（,2,）趋势预测法,（,3,）多元回归预测法,2.,人力资源供给预测,1,）外部人力资源的供给预测,2,）内部人力资源供给预测,3,）人力资源供给预测方法 （,1,）人员替代法 （,2,）马尔可夫分析法,4),人力损耗的处理,（,1,）人力损耗曲线,（,2,）离职率,（,3,）人力稳定指数,（,4,）留任率,5,）人力资源的合理利用,（,1,）员工年龄分布,（,2,）缺勤分析,（,3,）员工的职业发展,（,4,）裁员,（六）人力资源规划的编制,1,、平衡人力资源供求的措施,当,企业所需要的劳动力质量和数量无法得到满足时，企业可考虑下列做法：,改变员工使用率，例如训练、团队运用等，以改变人力资源需求；,使用不同类别的员工去达到企业的目标，例如，聘用少数熟练的员工或聘用技巧不足的员工，并立即予以训练；,改变企业目标，使之更切实际，因企业目标需要足够的现在和未来的人力资源去实现。,当内在劳动力市场供过于求，即出现冗员时，企业可考虑下列做法：,计算不同时段出现人力过剩问题的成本；,考虑不同的减员方法和减员成本；,改变员工使用率，计算出重新训练、重新调配等的成本；,改变企业目标的可能性，例如，企业是否可以开发新市场或进行业务多元化。,2,、人力资源规划方案的制定,1,）确定人力资源规划方案的目标,2,）确定人力资源规划方案的战略,3,）工作计划的定案,4,）人力资源规划方案的预算编制,3,、人力资源规划的控制和评估,人力资源规划评估内容应包括：,实际劳动力市场与预测的比较分析，以视有无调整原先预测的必要；,工作计划预算与实际活动成本的比较；,人力资源规划目标的成效；,整体人力资源规划的成本效益分析。,思考题,人力资源战略与企业战略有什么关系？,企业常用的人力资源规划方法和技术有哪些？如何运用？,企业在进行人力资源规划时应考虑哪些内部和外部的因素？,三、职位分析与职位描述,职位分析的概念,职位分析的方法,职位分析的基本程序,职位描述书的编写,（一）职务分析的概念,1.,职务分析的含义,职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范,(,任职资格,),的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。,2.,职务分析的意义,只有做好了职务分析与设计工作，才能据此完成以下的工作：,l,使整个企业有明确的职责和工作范围,l,招聘、选拔使用所需的人员,l,制定职工培训、发展规划,l,设计出合理的工资、奖酬、福利政策的制度,l,制定考核标准，正确开展绩效评估工作,l,设计、制定企业的组织结构,l,制定企业人力资源规划,1,）工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。,2,）工作任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。,3,）工作责任：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。,4,）职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。,5,）职务：一组重要责任相似或相同的职位。,6,）职位分类：将所有工作岗位，按其业务性质分为若干职组、职系，然后按责任大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等，对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。,3.,职务分析的基本术语,职系（,Series,）是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也分不同的职位系列。工作性质相近的若干职系总和而成为职组，也叫职群。我国现有,27,个职组,43,个职系。,职级（,Class,）指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的管理、使用与报酬。,7,）其他相关术语,职权指依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。,职业是在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的一系列工作的总称。,工作族是指两个或两个以上的工作任务相似或要求的人员特征相似的一组工作。,职系、职组、职级、职等之间的关系与区别,4,职位分析所需资料,1,）背景资料,2,）工作活动,3,）工作行为,4,）工作设备,5,）与工作有关的有形和无形物质,6,）绩效标准,7,）工作条件,8,）人员条件,5.,职务分析的战略性决定,1,）明确职务分析的目的,2,）界定职务分析的范围,3,）选择进行职务分析的人,4,）确定职务分析的时间,(,二,),职务分析的方法,1.,访谈法,1,）访谈内容 工作目标；工作内容；工作的性质和范围；所负责任所需知识与技能；其他内容,2,）访谈时应注意以下几点：,（,1,）,尊重被访谈人，态度要真诚热情，语言恰当；（,2,）营造良好的访谈氛围，使被访谈人感到轻松愉快；,（,3,）应注意对被访谈人的启发、引导，但应避免发表自己个人的观点和看法；（,4,）访谈前应预先准备好相关问题和访谈记录表。,2.,观察法,使用原则,1,）被观察者的工作应相对稳定,2,）适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作,3,）要注意工作行为样本的代表性,4,）观察人员尽可能不要引起被观察者的注意,5,）观察前要有详细的观察提纲和行为标准,3.,问卷调查法,1,）职位分析问卷（,PAQ,）,PAQ,包括,194,个工作元素，共分为,6,个类别：（,1,）资料投入（指员工在进行工作时获取资料的来源及方）；（,2,）用脑过程（如何去推理、决策、计划及处理资料）；（,3,）工作产出（员工该完成哪些活动，及使用哪些工具）；（,4,）与他人关系（与本身工作有关人员的关系如何）；（,5,）工作范畴（包括实体性工作与社交性工作）；（,6,）其他工作特征（其他有关的活动、条件与特征）。,职位分析问卷的五个尺度：,具有决策、沟通与社交能力,执行技术性工作的能力,身体灵活度,操作设备与器具的技能,处理资料的能力,根据以上基本尺度就可以得出每个工作的数量性分数（便于职位评价），工作与工作之间就可相互比较和划分工作族。,2,）管理职位描述问卷（,MPDQ,）,MPDQ,包括,197,个用来描述管理人员工作的问题，包括,13,个维度：（,1,）产品、市场、财务计划与战略计划；（,2,）与组织其他部门的协调；（,3,）内部业务的控制；（,4,）产品和服务责任；（,5,）公共关系与客户关系；（,6,）高层次的咨询指导；,（,7,）行动的自主性；,（,8,）财务审批权；,（,9,）雇员服务；,（,10,）监督；,（,11,）复杂性和压力；,（,12,）重要财务责任；,（,13,）广泛的人事责任。,3,）综合性职务分析问卷,企业在设计综合性问卷时应注意以下几点：,（,1,）明确要获得何种信息，将信息化为可操作的项目或问题；,（,2,）每个问题的目的要明确，语言应简洁易懂，必要时可附加说明；,（,3,）调查项目可根据职务分析的目的加以调整，内容可简可繁。,4.,功能性职务分析法（,FJA,）按照这一方法，职务分析应包括对该职务的工作特点和担任该职务的员工特点进行分析。,1,）工作特点包括工作职责，工作的种类及材料、产品、知识范畴三大类。,2,）员工的特点包括正确地完成工作所必备的培训、能力、个性、身体状况等方面的特点。,5.,资料分析法,为了降低职务分析的成本，应当尽量利用现有资料，例如，现有的岗位责任制文本等，以便对每个工作的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定基础。,6.,关键事件记录法,关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件记录包括以下几个方面：,1,）导致事件发生的原因和背景；,2,）员工特别有效或多余的行为；,3,）关键行为的后果；,4,）员工自己能否支配或控制上述后果。,7.,实验法 实验法是指主试控制一些变量，引起其他变量的变化来收集工作信息的一种方法,1,）实验法的运用原则,（,1,）,尽可能获得被试者的配合；,（,2,）,严格控制各种变量；,（,3,）,设计要严密；,（,4,）,变量变化要符合实际情况；,（,5,）,不能伤害被试者。,2,）实验法的具体操作 例如，装卸工装卸车上的货物，一般是四个人合作，,30,分钟可以装满一辆,10,吨的货车。在实验中，先由两个人合作，再由三个人合作，最后由五个人合作，任务都是装满一辆十吨的货车，看结果各用了多少分钟，哪一个组合效率最高。其中，合作的人数是自变量，装货的时间是因变量。,8.,工作秩序分析法 工作秩序分析的方法之一就是动作,时间研究，其目的在于对工作中每项任务确定一个标准的完成时间，将工作中所有任务的完成时间相加得到工作完成所需的标准工作时间。,9.,工作日记法 指由任职人员自己记录下每天活动的内容。,（三）职务分析的基本程序,1.,准备阶段 （,1,）,组成由职务分析专家、岗位在职人员、上级主管参加的工作小组；,（,2,）,确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；,（,3,）,利用现有文件与资料对工作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析总结；,（,4,）,把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度；,（,5,）,提出原来的任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题，或对新岗位任职说明书提出拟解决的主要问题。,2.,调查阶段,（,1,）编制各种调查问卷和调查提纲；,（,2,）到工作场地进行现场观察，观察工作流程，记录关键事件，调查工作必需的工具与设备，考察工作的物理环境与社会环境；,（,3,）对主管人员、在职人员广泛进行问卷调查，并与主管人员、,“,典型,”,员工进行面谈，收集有关工作的特征以及需要的各种信息，征求改进意见；,（,4,）若有必要，职务分析人员可直接参与,要调查的工作，或通过实验的方法分析各,因素对工作的影响。,3.,分析阶段,（,1,）,仔细审核、整理获得的各种信息；,（,2,）,创造性地分析发现有关工作和工作人员的关键成分；,（,3,）,归纳、总结出职务分析的必需材料和要素。,4.,完成阶段,（,1,）根据职务分析规范和经过分析处理的信息草拟“职务描述书”；,（,2,）将草拟的“职务描述书”与实际工作对比；,（,3,）根据对比结果决定是否需要进行再次调,查研究；,（,4,）修正“职务描述书”；,（,5,）若需要，可重复（,2,）（,4,）的工作；,（,6,）形成最终的“职务描述书”；,（,7,）将“职务描述书”应用于实际工作中，收集应用的反馈信息，不断完善“职务描述书”；,（,8,）对职务分析工作本身进行总结评估，注意将,“,职务描述书,”,归档保存，为今后的职务分析工作提供经验与信息基础。,（四）职务描述书的编写,1.,职务描述书的内容,1,）职务概要,2,）责任范围及工作要求,3,）机器、设备及工具,4,）工作条件与环境,5,）任职条件,2.,对职务描述书编写的要求,1,）清晰,2,）具体,3,）简短扼要,思考题,1,职务分析在企业管理中有哪些主要用途,?,2,职务分析的主要方法有哪些,?,各有什么利弊,?,3,职务描述的主要内容是什么,?,职务描述在实际运用中可能存在什么问题,?,员工招聘概述,员工招聘的过程管理,员工招聘的渠道,人员测评与甄选的方法,招聘评估,四、员工招聘与甄选,（一）员工招聘概述,1.,员工招聘的意义和策略性决定,1,）员工招聘的意义（,1,）招聘上企业人力资源管理经常性的工作。（,2,）有效的招聘工作对企业意义重大。（,3,）招聘是一项复杂的工作，,如果盲目招聘，员工队伍的素质无法保证，造成经济损失的可能性很大。,2,）员工招聘的策略性决定,是“制造”还是“购买”员工，即是通过内部培训来加强员工的技术和专业性，还是从外部招聘技术和专业人员？,进行内部招聘还是向外招聘？,招聘和甄选作业的财务预算；,招聘和甄选作业所采用技术的先进程度；,产生招聘需要是否显示企业有更深层的问题，如士气低落？,外部招聘人员是否会引起现有人员的不安或不满？会否引起两种人员的矛盾与冲突？外聘人员能否很快融入企业并适应本企业文化？,2.,员工招聘的原因和要求,1,）员工招聘的原因 （,1,）新公司成立；（,2,）调整不合理的员工队伍；,（,3,）现有职位因种种原因发生空缺；,（,4,）公司业务扩大；,（,5,）为改造企业文化而引进高层管理,人员和专业人才。,2,）员工招聘的要求 （,1,）符合国家的有关法律、政策和本国利益；（,2,）确保录用人员的质量；（,3,）努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率；（,4,）公平原则。,3.,员工招聘的程序,1,）,制定招聘计划,2,）发布招聘信息,3,）应聘者资格审查,4,）测评与甄选,5,）录用决策,6,）招聘评估,4,、员工招聘工作责任的划分 在现代人力资源管理中，决定权一般在业务部门，而人力资源部则起组织和服务职能。,招聘程序中人力资源部门与用人部门职责分工,：,人力资源部门,用人部门,1.,统计和复核增员计划,2.,拟定和报批招聘计划,3.,拟定和报批招聘广告,4.,发布招聘广告,5.,登记应聘信件,6.,审查应聘人员资格和初选,7.,组织笔试、面试等活动,8.,拟聘人员的体检和背景调查,9.,寄发录用通知,10.,签订劳动合同,11.,办理报到手续,12.,试用期管理,13.,评估招聘活动,增员计划的编制和报批,撰写新岗位说明书,设计笔试考卷,参与面试和其他测评活动,确定候选人员及最终录用人员,负责试用期考核,协助招聘活动评估,（二）员工招聘的过程,1,、制定招聘计划,1,）两个基础：人力资源规划和职务分析,2,）确定需求,（,1,）招聘小组的人员和具体分工；,（,2,）招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围；,（,3,）招聘对象的来源与范围；,（,4,）招聘方法；,（,5,）招聘测试的实施部门；,（,6,）招聘预算；,（,7,）招聘结束时间与新员工到位时间；,（,8,）招聘评估的内容和指标,3,）制定招聘活动执行方案,2,、发布招聘信息,发布招聘信息的目的是吸引足够数量的应聘者以供筛选。,从企业获得求职申请表开始，经过一轮又一轮的筛选，应聘者的人数越来越少，就像金字塔一样。如果在发布招聘信息这一环节上没有吸引到足够数量的合格的申请人，企业就无法获得符合要求的人才。,3,、,应聘者申请和资格审查,1,）求职申请表的设计 （,1,）个人情况 （,2,）工作经历 （,3,）,教育与培训情况 （,4,）生活及个人健康情况 （,5,）其他,2,）申请资格的确定,一种策略是把申请资格设定得比较高，于是符合标准的申请人也就比较少，然后组织花费比较多的时间和金钱来仔细挑选最好的员工。,另一种策略是把申请资格设定得比较低，于是符合标准的申请人就比较多，组织就有比较充分的选择余地。,3,）资格审查 在审查求职申请表时，要估计背景材料的可信程度，要注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系。,4,、测评与甄选,1,）注意对能力的分析,2,）注意对职业道德和高尚品格的分析,3,）注意对特长和潜力的分析,4,）注意对个人的社会资源的分析,5,）注意对成长背景的分析,6,）注意面试中的现场表现,5,、录用决策,1,）试用期的概念及期限规定,2,）用人单位只约定试用期而未签订劳动合同是违法行为,3,）试用期间用人单位不能随意解雇员工,4,）用人单位在劳动合同中约定劳动者在试用期解除合同需承担违约责任是无效条款,5,）试用期内劳动者解除劳动合同无需赔偿用人单位的培训费用,（三）员工招聘的渠道,1,、两种招聘来源的比较,内部招聘,外部招聘,长处,1,）员工熟悉企业,2,）招聘和训练成本较低,3,）提高现职员工士气和工作意愿,4,）企业了解员工,5,）保持企业内部的稳定性,长处,1,）引入新意念和方法,2,）员工在企业新上任，凡事可从头开始,3,）引入企业没有的知识和技术,短处,1,）引起员工为晋升而产生矛盾,2,）员工来源狭小,3,）不获晋升可能会士气低落,4,）容易形成企业内部人员的板块结构,短处,1,）人才获取成本高,2,）新聘员工需要适应企业环境,3,）降低现职员工的士气和投入感,4,）新旧员工相互适应期增长,2,、内部招聘,1,）发布竞聘公告，内容包括竞聘岗位、职务、职务描述书、竞聘条件、报名时间、地点、方式等。,2,）对应聘者进行初步筛选，剔除明显不符合要求的应聘者。,3,）组织必要的与竞聘岗位有关的测试。,（,4,）组织“考官小组”进行综合全面的“诊断性面试”。,（,5,）辅以一定的组织考核，对应聘者以往的工作业绩、实际的工作能力、上级主管和同事对其的评价等进行考核。,（,6,）全面衡量，作出决策，领导审批。,（,7,）公布决定，宣布任命。,3,、外部招聘,1,）广告招聘,2,）人员推荐,3,）校园招聘应届毕业生,4,）职业介绍机构,5,）招聘会,6,）网络招聘,（四）,人员测评与甄选的方法,1,、面试法,1,）面试程序,（,1,）,面试前的准备阶段,（,2,）,面试的开始阶段,（,3,）,正式面试阶段 （,4,）面试的结束阶段,2,）面试的类型,（,1,）从面试的问题结构来分类：结构面试,/,非结构面试,/,混合式面试（,2,）从面试所达到的效果来分类：初步面试,/,诊断面试（,3,）从参与面试的人员来分类：个别面试,/,小组面试,/,集体面试（,4,）从面试的组织形式来分类：压力面试,/BD,面试,/,能力面试,3,）,面试需遵守的法则,（,1,）利用正规的工作分析决定工作的要求；（,2,）只注意应征者拥有与工作相关的知识、技术、能力和有关特性；,（,3,）利用工作分析所收集到的资料，制定面谈的问题；（,4,）在轻松的环境下进行面谈；（,5,）根据每个应征者的工作知识、技术和能力，评估应征者的工作绩效。,4,）影响面试有效性的因素,面试结构,聘用压力,工作资料,对比效果,预早决定,理想人选,负面资料,性别差异,资料数量,4,）提高面试有效性的守则,-1,先设定面谈的目的和范畴,建立和维持友善气氛,主动聆听,留意身体语言,坦诚回应,提有效问题,把客观和推断分开,避免偏见和定型的失误,避免容貌效应,提防晕轮效应,控制面谈过程,问题标准化,仔细记录,4,）提高面试有效性的守则,-2,6,）面试中的提问技巧,简单提问,递进提问,比较式提问,举例提问,客观评价提问,2.,测评法,1,）,人才测评中心,“人才测评中心”是一种测评人才的活动、方法、形式、技术和程序。,测评的一般程序是：,（,1,）明确测评目的,（,2,）测评维度的选择与测定,（,3,）测评活动形式的选择、设计和安排,2,）个性心理测评 （,1,）个性的意义及与管理成就的关系 （,2,）与管理关系较密切的个性特征,a.,以品质为基础的个性特征感情的稳定性,/,感情的倾向性,b.,以个人的动机,(,需要,),为基础的个性特征成就动机,/,情谊动机,/,权力动机,c.,以认知风格为基础的个性特征 在收集信息方面：感觉型,/,直觉型 在处理信息方面：感情型,/,思维型,d.,以职业风格为基础的个性特征,“,工匠,”,型,“,斗士,”,型,“,企业人,”,型,“,赛手,”,型,（,3,）,个性的测量,a.,自陈式测评,MBTI,b.,投射测评,罗夏赫墨迹测评,主题统觉测评,句子完成式量表,笔迹学测评,绘画心理技术,3,）,心理素质和潜质测评（,1,）价值测评,（,2,）职业兴趣测评,（,3,）智力测评（,4,）情商测评,4,）能力测评,（,1,）职业能力倾向性测评（,2,）知识技能测评（,3,）工作情景模拟测评 公文处理模拟法,/,无领导小组讨论法,/,企业决策模拟竞赛法,/,访谈法,/,角色扮演法,/,即席发言法,/,案例分析法,（五）招聘评估,1.,招聘结果的成效评估,1,）成本效益评估,2,）录用人员数量评估,3,）录用人员质量评估,2.,招聘方法的成效评估,1,）效度评估,2,）信度评估,思考题,招聘对企业有何意义？招聘的途径有哪些，各有何利弊？,人才测评的方法有哪些,?,各有何特征？,如何衡量招聘的信度和效度？,员工培训和发展概述,培训中的学习方式与方法,企业员工培训系统模型,员工入职导向活动,员工职业生涯管理,五、员工培训与发展,（一）员工培训和发展概述,1,、员工培训和发展的概念,培训是通过教学或实验的方法，使员工在知识、技术和工作态度方面有所改进，达到企业的工作要求，发展则是增进员工的知识和能力，以满足企业目前和将来的工作需求，,2.,员工培训和发展的作用,1,）提高工作绩效,2,）提高满足感和安全水平,3,）建立优秀的企业文化和形象,3.,员工培训和发展的原则,1,）学以致用原则,2,）专业知识技能和企业文化并重原则,3,）全员培训和重点提高结合原则,4,）严格考核和择优奖励原则,4.,员工培训和发展的目的,1,）育道德,2,）建观点,3,）传知识,4,）培能力,（二）培训中的学习方式与方法,1.,两种学习方式,1,）代理性学习。在这种学习过程中，学习者学习到的不是他们直接获得的第一手知识，而是别人获得后传递给他们的第二手乃至若干手的间接性经验、阅历和结论。,2,）体验性学习,学习者是通过自己亲身的、直接的经验来学习,的，所学到的是自己直接的第一手的经历与技能。,2.,三维学习立体方法,图表,5,1,3.,企业培训中的具体方法,（,1,）案例分析法,（,2,）亲验式练习法,结构式练习,角色扮演,心理测试,（,3,）教学原则,目标的设定,反复操练,回应和强化,学习的激励,（三）企业员工培训系统模型,1.,企业员工培训系统模型,图,5,2,人力资源培训系统模型,2.,培训需要的确定,1,）确认工作行为或绩效差异的存在,2,）培训需要分析 （,1,）组织分析 （,2,）工作分析 （,3,）个人分析,3,）确认培训是否为最好的方法,3.,培训目标的设置,1,）技能培养,2,）传授知识,3,）转变态度,4,）工作表现,5,）绩效目标,4.,培训方案的拟定,1,）培训方案的内容,培训目标,培训项目,培训对象,培训机构和培训讲师,培训内容,培训教材和参考书,培训方式,培训设施,培训后勤保障,培训地点和时间,培训效果评估方案,培训的费用预算,2,）培训方式的选择,（,1,）正式培训脱产培训,（,2,）非正式培训在岗培训,3,）培训机构的选择,1,）企业自己培训,2,）企校合作,3,）专业培训机构,5,、培训活动的实施,1,）培训的准备工作,编制培训日程表,确定培训师,落实培训所需资源,发放培训通知,2,）培训的实施和控制,安排在某一方面具备专长的人员具体负责培训中的各类工作，培训管理者及时进行跟进和沟通，从而及时发现问题并采取纠偏措施。,6.,转移效果,1,）可通过以下技巧产生培训转移效果,（,1,）公开演说,（,2,）财务管理,（,3,）员工管理,（,4,）面谈,（,5,）培训,（,6,）书写技巧,2,）提高培训和发展的转移效果，应注意：（,1,）理论 （,2,）示范 （,3,）操练或模拟 （,4,）实际应用机会和回应 （,5,）持续应用加上专人指导,7.,总结评估,1,）参与者评估 参与者评估包括对培训内容、培训者的传授能力、培训方法、学习环境等表达意见。但这种评估方法难以得知受训者是否已经学会应掌握的技能和知识。,2,）培训目标达成情况评估,评估的标准,评估的方法,评估的时间,3,）培训效果的评估 比较受训者在学习前后的情况，采用客观的评估标准、方法,以及在合理的时间内量度培训效果。,四级培训效果评估模型,了解学员应用其所学知识,和技能的程度,评估类别,定义,运 用,一级评估,三级评估,四级评估,学员反馈,学习成果,应用程度,培训效益,了解学员对课程的满意度,提高课程质量,了解学员的对所学知识和,技能的掌握程度,培训给企业带来的效益,二级评估,8.,基于胜任力的员工培训,1,）胜任力的含义：也称胜任特征、胜任素质等，是个体所具备的、能够以之在某个领域或某些具体职位上取得优秀业绩表现的内在的稳定特征或特点。,2,）胜任力的冰山模型,3,）胜任力模型是用一系列的行为方式来定义和描述员工完成工作所需要具备的知识、技巧、品质和工作能力。,4,）胜任力模型在员工培训与开发中的应用,胜任力模型可以帮助明确员工的培训需求。,企业可以通过人力资源的培训发展体系促进员工学习，达到提升胜任力的目的。,胜任力模型可指引员工与公司一同发展。,（四）员工入职导向活动,1.,员工入职导向活动的意义,从浅层意义上讲，员工入职导向活动是指对新员工指引方向，使之对新的工作环境、条件、人际关系、应尽职责、工作内容、规章制度、组织的期望有所了解，能尽快进入角色，并创造优良绩效。从深层作用分析，入职导向活动对培养员工的组织归属感（又称为组织承诺）意义更为长远重大。,2.,员工入职导向活动的组织及其内容,1,）入职导向活动的组织,（,1,）岗前教育阶段 （,2,）岗上早期导向阶段,2,）入职导向活动内容,（,1,）使新员工感受到受尊重（,2,）对组织与工作的介绍（,3,）发展前途与成功机会的介绍,（五）员工职业生涯管理,1.,职业生涯管理概述,1,）职业生涯的概念,职业生涯是指与工作或职业相关的整个人生历程。,2,）职业生涯管理的概念,职业生涯管理就是建立一套能够识别员工发展需要和职业潜力的系统，并借助该系统引导员工的个人发展目标和组织的目标保持一致，在达成组织目标的同时帮助员工实现个人职业目标的活动。,3,）职业生涯管理的责任划分,员工：主动地从各方面获取关于自己优点和不足的信息，增强自我认识，明确自己的职业生涯发展处于什么阶段，确定自己的发展目标，了解组织内部有哪些发展机会，积极地参与组织的职业生涯管理计划,人力资源部门：设计组织的职业生涯管理系统；确保职业生涯管理系统与组织战略的一致性；帮助对员工的技能、职业个性、工作动机、职业价值观等进行评估；为各个部门执行组织的职业生涯