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通用汽车近20年的发展历程
摘要:1999年通用公司取得了净利润60亿美元的成绩,使其完全扭转了通用公司从70年代开始出现经营滑坡的被动局面。通用公司在罗杰·史密斯掌权的80年代,采取了企业改组;工厂自动化;高新技术引人;制定土星工程计划;与国外公司的合作等重大战略措施后,虽然经营业绩有所好转,世界市场份额增长2.6%,但1990年通用公司再次出现重大亏损(19.8亿美元)。1992年杰克·史密斯被任命为公司新总裁。一场彻底的革命,他更加注重于通用公司内部成本的控制和产品质量的改善,使通用公司单车利润由1987年330美元增长为574美元。
1999年通用汽车公司取得了销售收人1765.6亿美元、净利润60亿美元的成绩,使其完全扭转了1998年经营滑坡的被动局面,公司经营呈现稳步增长的态势。在摆脱了80年代因盲目投资而造成的经营困境后,现在通用汽车公司已发生了卓有成效的转变。虽然它并不非常满意,特别是,通用汽车公司的国内市场份额仍未能摆脱80年代以后的持续下降态势。但勿庸质疑的是,通用汽车公司已经打下了进一步发展的基础,今后在公司现已形成的技术开发全球化和生产模块化,以及新型的、发展迅猛的通用公司全球电子商务(e一GM)服务形式等所支撑起的市场更高起点上,通用汽车公司将得到更快的发展。
1 、80年代的通用汽车公司—自动化
1980年通用汽车公司出现了60年以来的首次财务年度亏损7.63亿美元,由于70年代石油危机的影响,美国汽车工业陷人深深的危机之中。新任董事长罗杰·史密斯明白,为避免进一步衰退,克服眼前的困境,公司在生产经营和政策上需要进行重大的变革,即以工厂现代化为手段的企业重建。1.180年代以前的通用汽车公司1908年创立的通用汽车公司在50年代达到了企业的颠峰,1954年在国内轿车市场的占有份额超过50%,国外市场开拓和海外生产基地发展顺利。曾任公司总裁的查尔斯·威尔逊在1952年西雅图的听证会上自豪地说:“多年来,我想对国家有益的事,对通用汽车公司也有益,反之亦然。”通用汽车公司的老人们至今仍怀念“唐纳以前的时期”的美好岁月。60年代,通用汽车公司发展停滞不前,以1958年弗雷德·唐纳就任公司董事长为标志,逐渐由兴盛转向衰退。唐纳作为一名保守的、低姿态、讲究利润
的财务人员,在经营中奉行财务独裁制度,财务人员具有很大的实权,而财务人员出身的高层管理人员则逐渐脱离公司生产经营。因而无论是整个公司或个人都为了工作的保障和发展的前途趋于保守,无视客户的要求和市场的新需求以及汽车质量、安全等问题,仅仅是唯上司的命令是从。而此时,美国国内开始注重汽车的安全性问题,以拉尔夫·纳德发起的“反对汽车工业缺乏车辆安全保障运动”为代表,矛头直指通用汽车公司,导致了联邦政府对汽车安全和污染问题采取了严格的立法控制,汽车险成为了重要的成本因素,因安全缺陷而返修的车辆数大量增加,汽车产品的边际利润大大降低。同时,通用公司一直因为规模庞大而受到解体的威胁,因而唐纳进行了首次大改组,装配部的建立彻底改变了阿尔弗雷德·斯隆时代形成的“分散经营,统一协调”的事业部制管理方式,加速了通用公司内保守官僚体制的形成。70年代,通用汽车公司开始走下坡路。1973年以沙特阿拉伯为代表的石油输出国组织对美国等西方
国家实行石油禁运,对美国汽车工业是一次沉重的打击。石油禁运的5个月中,通用汽车公司的汽车销售下降35%以上,公司被迫临时关闭了22个装配厂中的13个厂,4个冲压厂中的3个厂。虽然通用汽车公司的主管们一直认为这仅仅是一个暂时现象,希望石油危机过去后会恢复原状,但是以后证明情况却变得更糟。小型车成为产品发展的潮流,日本进口车取得了竞争性的优势。1.2通用汽车公司在当时面临的主要问题70年代公司外部环境的改变以及其产品对市场的不适应性是通用汽车公司走下坡路的直接原因,但公司的没落是一个日积月累的过程,从初期的小小裂痕,最终导致沦为二流公司,其中内部管理问题所造成的决策失误、大量投资毫无效益是根本原因。罗杰·史密斯就任伊始便不得不面对通用汽车公司从鼎盛时期起就遗留下来的各种问题。
1.2.1盲目而狭隘的自大观念使公司不能了解客户和竞争对手由于过分迷信并满足于自己的庞大,使其一直以“行业领袖”而自居,无视日本竞争对手所推崇的小型化和精巧工艺及所带来的竞争。而且对市场、客户以及他们的需求毫无兴趣,对外部市场状况、客户忠诚度存在极大的盲目性,因而直到1985年通用汽车公司才建立第一个顾客市场研究部。
1.2.2数字化的领导使管理层更多地注重数字改进而非质量提高从弗雷德·唐纳任董事长后,财务人员掌管了公司的实权,他们负责协调和决策,董事长基本都是从其中选出;而产品及技术人员仅仅是全力改进汽车的性能,对融资、成本价格、开发计划、市场投放和营销等问题则毫不介人,而且他们明白,高超的技术水平不会得到任何物质或精神报酬,如果他要进人高薪层,除非他在30岁左右成为经理,继续当工程师是无法爬到高薪的高层管理者位置上的。负责一线产品的生产经营人员和市场销售人员则并没有什么地位。因而,注重数字和成本控制的财务人员与追求汽车性能的汽车专家之间必然发生冲突,残酷的内部斗争进而形成内耗,使公司无法适应变化的经营环境和市场机会。在质量管理方面为了追求数字管理和改进数字,可以采用任意变化的标准方法,使实际质量的下降可以通过调整标准而弥补。
1.2.3财务上的独裁使通用汽车公司越来越脱离真实情况由于缺乏市场概念和技术设计能力的财务人员具有对成本和价格的决策权,因而为了控制成本而在产品设计、生产开支上斤斤计较,使设计原型必须要经过反复修改,最终生产的新车型既脱离客户的需求,又缺乏产品应有的技术特性,而同时在车辆的销售奖励和保险费用上的过度支出又使产品更不具备市场竞
争力。由于公司的管理过分依赖数字看问题,而且又从不愿意听到相关的坏消息,因而财务人员逐渐学会了脱离实际状况而如何从结果推断数字,使数字显得正确无误,甚至追求纸面上的成本下降(如通过其它途径对强迫退休人员的再雇佣,纸面上削减了工资支出,而造成实际人工成本的上升),最终造成管理层对事实的真相了解的越来越少,而各项决策失误、成本增加、资金浪费现象层出不穷。
1.2.4保守而僵化的组织使公司内每个人越于保守而不愿承担风险,致使人心涣散过去通用汽车公司的最大优点是工作安全有保障,有家庭感。即使员工的工作长期没有效益也不会被轻易解雇(除犯罪外),每年仅有100名薪水雇员被强制解雇,而个人报酬按照工龄和职务累进,并不与员工的表现和公司的利润直接挂钩,而且干得好也不一定有奖励。公司员工也都知道如何乘坐向上爬的快车(Hl一POT):为了个人利益,赞同团队的任何意见,决不从有利于公司的角度出发思考决策,个人不承担任何风险。同时,公司的高级管理经理们也已经学会了如何利用权势,炫耀权利,提高自己的威望。即使在70一80年代通用公司因市场不景气而关闭工厂、大量裁员时,高级经理们仍花费公司的大笔资金,享有奢侈的特权,造成公司员工工作时缺乏积极性,人心涣散。同时在公司产品开发及工厂建设方面,罗杰·史密斯面临着更为严峻、并且是迫在眉睫的压力:将要生产的汽车从后轮驱动改为前轮驱动;达到政府制定的新技术要求;如何提高新开发车型的质量和造型水平;急需将逐渐老化的工厂进行现代化改造,将自动化引人装配工厂。
1.3通用汽车公司采取的战略措施80年代初,随着日本企业等新竞争对手的崛起,美国国内企业界开始反思传统的企业战略,提出了企业重建的新思路。为了解决当时通用汽车公司存在的诸多问题,如:工人劳动生产水平与外国竞争对手相比较低,汽车成本和价格没有竞争力,并且由于产量不足采取的关闭工厂、裁员等措施导致工人罢工事件经常发生。罗杰·史密斯开始了以生产自动化为核心的工厂重建,并提出了面向2000年的通用公司战略目标:a.确定并砍去不属于通用公司范畴内的业务;b.使国内汽车部从全球着眼;。.确定通用公司应参与的新业务。在回顾过去通用公司的失败时,罗杰·史密斯认为“我们处于困境是因为我们遇蠢,目前我们在质量、技术设计、厂房和设备、甚至在我们自己的管理方面都落后于国外的竞争对手。”而工厂生产的自动化则是解决间题的关键,“自动化将及时挽救通用公司的危机”。为改变公司的被动局面,80年代通用公司采取了多项重大的战略调整,虽然最终效果并不如人意。
1.3.1企业改组为了增强通用汽车公司对迅速变化的外部环境的适应能力,1984年公司进行了规模庞大的改组,将7个独立的生产单位(汽车子公司)组成的汽车部和费希尔车身厂、装配部等单位合并为两个新的汽车集团公司:BOC(别克一奥兹莫比尔一凯迪拉克)集团公司(负责常规和大型的汽车,即通用公司的基础车型生产)、CPC(雪佛莱一旁蒂克一通用加拿大汽车部)集团公司(负责小型汽车生产)。但由于两个集团公司却都是既搞大型车又搞小型车,相互间形成竞争,而且集团内部以及集团之间的生产配合一直存在各种问题,因而这场30年代以后通用公司最大的改组以90年代公司生产部门重新调整恢复原状告终。
1.3.2工厂自动化80年代初,机器人和自动化系统在高生产率和高质量,特别是在解决日益增长的劳动力资本等方面给陷于困境的美国汽车工业带来了新的希望。而当时财力雄厚的通用公司则率先进行了投资建设。1984年以后,通用汽车公司开始大量投资用于实现工厂生产的自动化。80年代中后期投资400多亿美元用于实现工厂现代化和购置新设备,当时通用公司曾计划到1990年将2.1万个机器人用于工厂生产。其最先进的自动化工厂—汉特兰克工厂投资35亿美元,用了260个机器人、50部有自动导引装置的车辆和摄像、计算机等辅助检查、监控设备,实现了焊接、组装到喷漆三大工艺的全部自动化。但由于忽视对工人的培训,加之工厂管理从未发生过实质性改善,员工忽视成本的过程控制,因而自动化的工厂反而缺乏效率,产品的质量不佳,其生产的凯迪拉克小型车市场销售持续下滑,生产能力始终未能发挥,反而出现了自动化技术正逐步扩大而非缩小与对手的竞争差距的局面。由于通用公司并未能够意识到,自动化的实现所以能带来高质量和高效率的关键前提是:第一步要真正恰当地使用现有技术;其次才是实施先进的技术。工厂的技术水平并不是决定产品质量或效益的主要因素,而具备一个好的管理系统和产品设计才是关键因素。因此在一个管理很差的传统技术基础上实施先进技术的工厂自动化努力,最终收效甚微。
1.3.3高新技术的引人罗杰·史密斯认为,高新技术的掌握是关系到通用公司未来竞争优势的战略关键。1984年通用公司以25.5亿美元的最大兼并价格收购了电子数据系统公司(EDS),1985年又花费52亿美元用于兼并休斯航空公司。休斯航空公司原是一家从事国防电子、航空新材料、激光等先进、基础性技术的企业,是美国最大的国防合同供货商之一。虽然休斯公司从未进行汽车生产相关的研究,但通用公司出于从2000年的长远发展考虑,试图通过企业的多元化经营战略回避汽车业可能面临的衰退风险,而且利用休斯公司的先进技术帮助通用公司实现向高新技术方向的转变(如卫星导航系统等)。但是罗杰·史密斯忽视了80年代通用公司所面临的最大问题,以及当时公司的汽车销售经营状况。而且在公司兼并过程中,由于两公司的人员之间缺乏沟通和协调,工作进展缓慢,巨额投资对通用汽车公司高新技术发展的实际效果并不理想。1998年出于收缩非主营业务的考虑,通用公司出售了EDS公司和休斯航空公司非汽车相关业务。
1.3.4制定土星工程计划为了使通用汽车公司在小型车市场有竞争优势,1985年公司推出了以日本进口车型为竞争目标的土星工程计划,新建一个能与日本进口车型相竞争的小型车生产厂,6年的建设投资约达50亿美元,土星品牌也成为90年代后通用公司新的产品系列。同时
CPC集团公司负责人劳埃德·罗依斯也开始了以现代化和大规模的生产技术改造为目标的别克城计划(其中吸收了丰田公司的看板管理、控制采购半径和工作质量保证体系等措施),但由于技术发展和人员管理相脱节,设备故障和劳动力问题使别克城计划困难重重。、而由于土星项目主要是着眼于公司的长远发展,因此在80年代中后期到90年代初,该项目并未给通用公司的经营好转带来任何明显效果。
1.3.5与国外公司的合作80年代,美国汽车工业一直在思考着一个问题:日本汽车业的竞争和成本优势究竟是怎么来的?由于通用公司开发的S型车与日本同类小型车成本相差悬殊,因此为了能够掌握竞争对手在经济型汽车方面的优势,通用公司采取了与国外公司合资、合作的
方式。1984年,通用公司利用加利福尼亚的弗蒙特工厂与丰田公司合资经营新联(NUMMI)公司,生产丰田的花冠车,以雪佛莱品牌销售。通过合作,通用公司内曾在新联公司工作的人员对丰田企业的管理思想有了更为深刻的认识,而这批人以后也陆续进人了通用公司的高层管理职位,但当时通用公司高级管理层却并未能真正意识到精益生产方式的内涵。在80年代,为了全球化发展的目标,通用公司努力积极寻求在欧洲等国外领域的拓展。1986年兼并了英国莲花(肠tus)集团,并强化了在欧洲的经营业务;同年与沃尔沃在美国组建合资公司,从事载货
汽车及变型车的开发、生产和销售;1989年收购瑞典萨伯(SAAB)集团50%的股份;同年在土耳其建厂生产内饰件和电线束;1990年通用公司准备进人东欧市场,与匈牙利的RABA厂组建生产载货车、轿车和柴油机的合资企业。1.480年代通用汽车公司的经营业绩80年代是罗杰·史密斯掌权的时代,为了改变通用公司在70年代的市场下滑局面,并努力为21世纪提供有竞争性的技术和产品,通用公司曾采取了多项重大的战略性举措,并不惜投人数百亿美元实现通
用汽车生产的现代化和提供高新技术产品,但其效果正如1986年通用公司负责财务的执行副总裁阿兰·史密斯在三年一度的管理人员会议上所描述的,从1980年到1985年(主要集中在1984年以后)通用公司共投资了450亿美元,在世界市场的份额仅增长2.6%,为21.11%;从1986年中期到1989年仍需投资350亿美元。这些资金能全部买下丰田和日产汽车公司。如果这样做,立刻可把市场份额增加到40%。而实际上占据通用公司销售额70%以上的国内汽车市场份额从1980年的46%以及1983年的45%,下滑到1985年的40.3%,1986年又滑落至38.4%。
在1987年J·D·Powe:公司所做的美国汽车工业分析报告中,将通用汽车公司的总等级定于C,是美国三大公司中最差的,而其中除库存周转量指标定为A外,其余均不理想。其中,单车利润仅为330美元,是福特公司的1/3,是克莱斯勒公司的2/5,其投人巨资改进的质量指标是三大公司中最差的(由于与过去相比有改善,定级为B),生产率是三大公司中最低的,不仅逐年下降,而且与其他两家公司差距较大,市场份额定级为F,从1973年到1987年通用公司的国内市场份额下降了17%,而且从1985年以后,在其他两大公司市场份额逐年回升时,通用公司的国内市场份额仍持续下降。以至于通用汽车公司不得不频频采取关闭工厂、大批裁员的临时性措施,反而进一步激化了劳资之间的紧张局势。1988年通用公司裁减了4.2万名雇员,而当时计划到1990年通用公司要关闭n个装配和制造厂,裁员2.9万人。工厂自动化曾被作为通用公司与外国对手相竞争的获胜法宝而寄予厚望,但80年代后期,工厂自动化所带来的更为严重后果即开始显露出来。自动化不仅不能解决通用公司目前存在的各种问题,反而使问题更为恶化。而这一问题早已被通用公司的内部人士所认识。在1986年2月通用公司的一份内部研究报告中,对公司的财务战略提出了警告,由于强烈的国内外竞争和低的工业增长率,大大限制了汽车工业部门的利润,而70年代通用公司所具备的大规模生产的优越性,使公司在美国生产者中享有的市场领导地位及高额利润的时代已经不复存在,鉴于这个行业中对利润的实际限制,需要在汽车工业中着重强调,严格合理的使用资本。大规模的资本开支已经使通用公司的生产成本急剧上升,特别是固定成本上升速度惊人(1986年为35%)。自动化并没有带来质量的明显改善的原因,一方面是由于通用汽车公司用于实现工厂生产自动化的是高新技术设备,而这些设备中很多是最新的,甚至是下一代的产品,它们要么大多是没有经过充分的实际应用检验,而通用公司成为了它的试验场,要么是引进了公司无法消化的技术;另一方
面则是由于生产工人没有得到充分的培训,以及工厂的管理系统没有能够随着高新技术的应用而不断完善。爱德华兹·戴明曾评论史密斯为工厂自动化战略的巨额投资:“把400亿美元投人设备中,结果高价购买了粗劣的质量。”工厂自动化战略的后果不仅仅是劳动生产率的降低、内部成本的失控,以及公司管理体制的麻木和迟钝,更为严重的是通用公司市场份额的逐年萎缩,其国内市场的占有份额正在直线下滑,1987年仅为34.7%,直接导致了公司盈利能力的迅速下降。虽然1988年公司实现了创记录的利润48.6亿美元,但与其说是由于汽车销售的结果,还不如说是会计帐目上的变化而已。而且就是如此,占销售额70%以上的美国国内的利润贡献率不足40%,1989年欧洲通用实现利润比美国国内多6个亿。1990-1991年通用公司开始大幅度亏损,而且亏损的时间一直持续到1992年上半年杰克,史密斯就任总裁以后才最终结束亏损。同时我们也决不应否认,罗杰·史密斯推崇的高新技术和工厂自动化战略对通用公司后来的发展带来的积极效果。从80年代至今,通用汽车公司在新技术应用、产品开发设计等诸多方面一直处于行业的领先地位,如铝、塑料和复合材料等轻量化材料的使用,以及轿车先进的电子技术应用;而且通用公司有先进的发动机产品、非常优异的发动机管理系统和电动机;另外,就环保和安全而采取的催化转换器、驾驶员和前排乘员的安全气囊使用、低成本ABS的开发研制等方面通用公司都起到表率作用。而且正是由于公司具备的强大技术实力,使通用公司在90年代初经营陷人困境,开始为生存而奋斗的情况下,仍然可以在几年后迅速崛起,稳居汽车工业领头羊地位,与其在80年代对高新技术和现代化设备的巨额投资
有很大关系,巨额的投人为90年代通用公司的发展奠定了稳固的技术基础,但是不得不承认,这一代价对通用汽车公司来说未免太大了。290年代的通用汽车公司—精简1990年,通用汽车公司继1980年以后再次出现重大亏损,当年损失19.8亿美元,成为美国三大汽车公司中唯一的亏损企业。1991年亏损额仍继续扩大,达到了44.5亿美元,是福特公司亏损额的一倍,在美国国内的市场占有份额下降为34%。1992年美国国内汽车需求开始回升,在福特、克莱斯勒公司相继取得盈利的一季度,通用汽车公司仍然亏损2.18亿美元。而且为了应付危机,通用公司高层管理者决定关闭6个装配厂和15个其它工厂,并计划将通用公司的北美业务重新进行调整,总计将裁减7.4万名员工。1990年上台的董事长鲍勃·斯坦普尔(1988年任公司总裁),作为公司近几任中唯一的“汽车人”(CarGuy),即工程技术人员而非财务人员出身的总裁,面临着董事会强烈的信任危机。1992年4月,杰克·史密斯接替劳埃德·罗斯成为公司新总裁,董事会进而削弱了斯坦普尔的权力,同年12月杰克被正式任命为公司新的总裁,成为通用汽车公司新一代的领导者。
2.1杰克·史密斯其人在就任公司总裁之前,财务人员出身的杰克·史密斯所取得的最主要成绩是1986一1988年负责公司的欧洲业务及日后负责公司的国际业务期间,在通用公司北美业务经营持续下滑的情况下,使80年代初刚刚成立的、毫无竞争力的欧洲通用业务获得了巨额利润,成为当时通用汽车公司经营的表率。1987年以前的欧洲通用业务(GME)连年亏损,
1980一1986年累计亏损达20多亿美元,而1987年当年就实现利润12.55亿美元,以后几年的业务利润持续增长,1989年欧洲通用的利润达到18.3亿美元,迅速超过了通用汽车公司中销售份额最大的北美业务利润(当年仅为12.79亿美元),成为了通用公司最赚钱的部门。财务人员出身的杰克·史密斯除了具备管理人事的天赋和向制度挑战的能力外,还深知成本控制的重要性。正是由于在欧洲通用所采取的削减不必要的资本预算、维持稳定的劳工人数、大幅提高生产力水平、控制公司的零部件供应网络等手段,使欧洲通用业务利润大幅提高,整个欧洲通用的管理部门却仅有200名员工。而这种种措施,杰克·史密斯日后也都用在了扭转通用公司经营被动局面上,并取得了明显的成效。杰克·史密斯虽然是从通用公司本部基层,典型的通用模式下成长起来的,而且整个职业生涯全部在通用公司渡过,但仍具备一些有别于通用传统的独特气质。他行事敏锐,不会玩弄权术,温和谦让却不失立场;平易近人而且风趣幽默,明白如何让人独立工作,同时又以尊重、不妨碍个人的方式监督工作。最大的人格优点就是知人善任,并且能够团结人心。特别是他发现并任命伊格纳西奥·洛佩斯负责整个欧洲通用的采购业务,而洛佩斯—这位日后倍受争议的人物,则通过采取降低零部件的供应成本,并
且协助供应商学习优良的制造技术等方法,迅速控制了原本十分混乱、而且零部件定价较高的欧洲通用零部件供应网络,使欧洲通用业务的经营效率大幅提高。即使在世界汽车市场处于低谷的1991年、1992年,欧洲通用仍能够实现利润巧亿美元,并使通用欧宝成为欧洲最赚钱的汽车公司,这其中有40%应归功于洛佩斯的采购策略。杰克·史密斯与洛佩斯也由于相互欣赏而成为了工作中的知己和金兰之交。
2.2通用公司的悄然革命杰克·史密斯上任伊始,首先就宣布将重新审查公司主管的津贴,并将公司总部从底特律市中心的公司十四层大楼搬迁到离底特律10英里之外的沃伦—公司技术中心,目的是要瓦解通用公司内部积累多年的官僚作风和脱离实际的工作习惯。杰克·史密
斯已经深深地意识到,通用公司需要的不是改进完善,而是一场彻底的革命。1992年5月通用公司通过大举公开发售股票筹措到20多亿美元的资金,暂时解决了公司的现金不足问题,一些因为资金不足而延误的重大投资项目得以继续推进,通用汽车公司的生产经营渐人正轨。但公司内部长期存在的而且是更为深层的问题则继续影响着公司的经营,而且其造成的严重后果也越来越明显。在通用汽车公司传统的管理和组织体系下,主要是在70年代以前,公司与员工之间的关系如此亲密以至于有“妈妈汽车公司”的昵称,在强调员工对公司忠诚的同时,给予员工优厚的工作和福利保障合约,而且公司与工会关系暖昧。但是在70年代以后,日本等国外竞争对手在美国汽车市场的份额迅速扩大,随着通用汽车公司市场份额的下降和扩张能力的明显减弱,公司内的众多装配工厂因产量削减而被迫关闭,公司员工,特别是大量蓝领工人都难逃被裁减的命运,蓝领工人一直是在被遣散、重新雇佣的循环之间轮回。在这种无工作保障的处境下,如何能要求全体工人配合公司开展削减成本、改善质量等提高公司经营效率的计划措施呢?即使工人们尽力配合通用公司的改进计划,劳资合作相当成功,也无法摆脱
工厂关闭、工人被解雇的命运,虽然失败的责任并不在他们。蓝领工人们成为通用公司整个管理体系中出现的管理上的漫不经心、技术上的设计不良和市场中的顾客丧失等现象的牺牲品。而白领员工们同样也并不如意,年轻的主管们虽然有优厚的薪水和良好的福利,但在僵化的管理体系和官僚制度约束之下,以及这种制度下所培养出来的众多上级和同事之中,只能是日趋腐朽。如果你是一名经理,你会期待斯坦普尔、罗伊斯或其他高级主管,将你视为他们圈子里的人;如果你是一名蓝领工人,你只能期望有奇迹出现,在孩子长大和房屋贷款付清之前,工厂还能继续营运下去。而这一切的改变只能是寄希望于对通用汽车公司长期依赖的管理体系和风格,以及企业文化的全新革命。改造象通用汽车公司这样一个机构庞大、行动迟缓而且与外界少有沟通的世界级公司的任务是难以想象的,但是杰克·史密斯知道,至少应该给公司的经营带来活力,想要知道公司存在的真正问题,希望得到公司的真实情况和有建设性的批评和有利于发展的好主意,而非盲目的忠诚和服从。在上任6个月内,杰克·史密斯将公司总部的职员人数(包括稽查考核人员)从1.3万人减少为2500人(到1997年仅有1000人),并重新进行了组织结构调整;关闭了高级主管专用的餐厅,减少了高层主管的特权意识;史密斯改变了过去高级主管高高在上、互不往来而且难以接近的做法,他经常与员工接触而且容易亲近。他希望而且正在逐渐使通用公司的管理风格和组织结构向有利于公司发展的方向转变。与此同时,阻止市场占有率的进一步下降、削减成本和费用支出、增强通用公司的盈利能力对公司的未来发展而言更为重要。而财务人员出身的史密斯则显然更适于实现后者。其中对公司采购成本的大幅下降则是以洛佩斯和他的PIC0S(系统采购投人最优化概念)计划为雏形而实现的。1992年5月杰克·史密斯将洛佩斯从欧洲带到了底特律,同时也带来了他的PIC0s计划,PICOS的目标是对所有生产过程进行质量、服务和价格控制。以前杰克·史密斯曾用2年的时间向公司游说,希望洛佩斯参与通用美国业务,但斯坦普尔和罗伊斯等最高管理层害怕其将整个供应系统搞砸了而没有丝毫兴趣。洛佩斯之所以倍受争议,并不仅仅是由于他所带来并极力推崇的“战士食谱”(即以新鲜的蔬菜和水果来代替红肠和烟酒,降低饮食热量,改变不良的饮食习惯),或是将手表戴在右手直到实现目标,以表示必胜的决心和目前所处的改革时期(而其下属均效仿该行为,甚至杰克·史密斯的妻子莉迪亚也是如此),以及他提倡的早睡早起的晨会习惯,他和手下的战士们的奋斗目标是降低通用公司的生产成本,打败日本汽车,拯救通用未来前途;更重要的是他对零部件供应体系的全新革命。PICOS是在众多生产企业中比较,选择几家价格、质量和服务最好的公司,然后制订出比所有投标价格都低的目标价格,要求供应商达到。而通用公司供应网络中的所有供应商都必须要接受检查。洛佩斯及其200人组成的PICOS小组光临每一家供应厂,在5天内协助企业改善制造过程,使其有利可图。最初供应商均对其PIC0s及执行时的快速、彻底而恐惧,但在短短几个月内,整个零部件供应价格策略发生了根本的变化,采购成本节约70亿美元。而洛佩斯所采取的引进跨部门的创意小组,共同研讨有关设计、生产和销售汽车的任何问题,这种方法对改善通用公司的管理、打破公司内设计和制造部门间的隔阂有明显帮助。事实上洛佩斯的做法和思路十分简单—精简的生产方式和良好的控制,加上对事业的冲劲。用他自己的话说,“确认问题和目标,然后找出对策。忽略那些认为不可能的所有内部障碍。”1993年3月,在洛佩斯离开通用公司后,继任的里克·瓦格纳和以后的哈罗德·昆特仍然不断完善洛佩斯的采购计划,并将之发展成为目前
所逐步实行的全球化采购系统。由于所处的公司背景和环境不同,因而与销售人员出身的李·艾柯卡使克莱斯勒公司重新崛起方法不同,财务人员出身的杰克·史密斯更加注重于通用公司内部成本的控制及改善。信条是:精简和通用化。一方面通过在通用公司内部生产过程中采购成本的大幅下降和生产能力利用率、劳动生产率的迅速提高以及产品标准化、通用化实现生产过程的简化和缩短产品开发周期等手段,使产品的生产成本大幅下降,单车利润和销售利润率明显回升。另一方面,通用公司在不断精简非主营的业务部门,80年代收购的EDS
(电子数据系统公司)和休斯公司的国防业务被陆续出售,并将原属于通用公司的零部件配套体系变成独立运作的德尔福汽车系统公司,相关业务的剥离极大提高了主营业务的收益和经营效率。不仅给公司带来了大量的现金储备,而且降低公司的财务和管理成本提高了公司的经营收益。2.390年代通用汽车公司的变革成效与1992年以前相比,通用公司从1991年亏损
44.5亿美元,变为1999年盈利60亿美元,其中北美业务的销售利润率从1989年的1.37%上升为1999年4.19%,单车利润从1987年的330美元增长为1999年的574美元,北美业务的单车利润则高达845美元。除财务状况出现明显的改善外,在公司内部管理、生产过程控制等各个方面均取得了较为显著的转变。
2.3.1在零部件采购上建立了全球化的公司采购体系,利用全球的零部件供应资源,并鼓励与之配套的供应商在新产品开发时就直接参与合作。
2.3.2在内部生产管理上打破部门垄断,对每一个车型都建立了从产品开发、生产到销售及服务的垂直决策体系,从而实现了对包括成本、投放市场的周期和产品利润等各个环节的全面控制和专项决策。
2.3.3在产品开发上一方面利用计算机模拟等技术缩短开发周期,使产品开发周期从1995年的36个月缩短到目前的24个月,今后计划缩短到18个月;同时,利用玩temet网络等计算机传输手段和统一开发平台,实现公司在全球的开发和工程技术人员对同一产品的共同开发。
2.3.4在组织结构上精简总部的办公管理人员,从1.3万人减少到1000人;将北美的6家轿车和其他载货车公司集中管理,统一由一名主管负责,并且逐渐使今后公司的产品开发和生产平台趋于通用化、标准化;而且将通用公司的北美和全球业务进行集中整合,由总裁全面负责,使通用公司的注意力更多集中于全球、特别是发展中国家和地区的市场机会。
2.3.5在营销模式上实行了分品牌管理,使任何一个品牌都可以满足市场用户不同需求。
2.3.6在资本运营上逐渐剥离非主营业务,通过出售EDS公司和休斯公司国防业务共得到约30亿美元的资金,将原有的零部件体系独立为德尔福汽车系统公司,使通用公司的注意力全部集中在轿车和载货车生产这一主营业务上来。通过各项改革,通用公司的生产能力利用率从1992年的68%上升为1997年的94%(1998年由于国内工人罢工受到影响,但1999年又开始恢复);由于经过1992年的大规模裁员,冗员现象已大大减少,加之需求的增加使通用公司劳动生产率的提高是美国三大公司中最快的;同时1992年以来,通用公司在对产品制造清单认真筛选后,逐步取消了约30种淘汰车型的生产,并重新推出适应市场用户需求的新产品,使北美市场中通用产品的单车利润和竞争力不断增强。1999年通用汽车公司的现金储备达到144亿美元,净资产收益率达到14%,汽车产品的销售利润率达到3.4%,公司的实力进一步增强。
90年代,通用公司的市场占有率仍呈继续下降趋势,在美国国内的市场份额从1991年的34%,下降到1995年的32.4%,1999年的28.8%。虽然现任通用公司总裁的里克·瓦格纳曾公开表示并不担心市场份额的下降,“我们不能单纯追求数量,从90年代初至今,我们的汽车日租赁量(即销售数量的组成部份)从每年80万辆下降为40万辆,这等于是我们两个工厂的产量,并相当于丢失了2.5%的市场份额(以1998年美国汽车销售量统计)。但这有助于提高销售质量,取得高质量的份额仍是我们今后工作的重点。”而且实际上通用公司的汽车销售质量和盈利
能力也确实得到了大幅提高。但是,同样是财务人员出身的瓦格纳在控制成本和获得更大盈利的同时,能够拿出什么更好的办法来促进市场营销和新车型的开发还令人怀疑。虽然从1994年7月至今,在瓦格纳任公司副总裁兼北美业务总裁期间,通用公司在美国市场占有率所呈现的逐年下降趋势并没有得到明显遏制迹象,而且这一期间,在北美市场中通用公司也没
有推出过一些非常成功的产品。但是通用公司对自己在电子商务(即e一GM)和汽车产品的电子化及上网服务(onstar系统)等方面的领先优势充满了信心,认为这将极大增强公司产品在未来网络化时代的竞争能力;而且通用公司认为今后的市场机会并不是在美国或欧洲,而是在亚洲等发展中国家和地区,因而通用公司的注意力不应仅局限于国内,而应是着眼于全球,通过全球性战略联盟和业务整合,获得通用公司在全球的发展机会则更为迫切和需要。3未来通用汽车公司的全球化发展2000年6月里克·瓦格纳正式成为通用汽车公司新一任总裁,财务人员出身的瓦格纳早在1991-1992年巴西任总裁、1993一1994年负责通用公司的全球采购业务以及1994一1998年负责通用公司的北美业务时就证明了极强的办事能力,特别是他所显示出来的企业经营能力和处理特殊问题的能力。在谈及今后通用公司的发展时,他强调“关键在于要形成一个通用公司的全球化汽车体系,在现有成绩的基础上,利用通用公司作为世界最大汽车企业这一规模优势,主动进人世界新兴市场。在世界范围内形成通用公司的经营理念:通用化和精简,并且注重品牌建设和用户需求调查。”
3.1发展机会
今后通用汽车公司在全球的发展机会主要是:在区域市场上亚洲、太平洋地区和拉丁美洲等
发展潜力巨大的发展中市场机会和快速的市场成长性。在新产品优势上车载通讯、车内电子交易、电子商务等市场新兴需求的产生,给在这一领域已具备领先优势的通用公司更大的发展空间。在全球网络优势上刚刚兴起的网上购车和电子商务会给通用公司带来更多发展机会。
3.2产品发展方向
对未来汽车产品的发展方向,通用公司作出了如下的预测:
在汽车需求市场上细分的用户市场将逐渐增多:(1)综合轿车、旅行车、皮卡车和越野车等特点于一身的多功能、多用途车将成为市场主流;(2)电动和燃油混合动力型、燃料电池汽车等多种动力技术将日益普及;(3)汽车内部空间设计和装饰将更趋向于以“人本”为中心的设计理念,内部空间将更大而且更加强调舒适性,整体设计更加强调便利性;(4)电子系统在汽车上的普及,以及车内上网、车内电子商务和车辆的智能化将成为发展趋势;(5)对环境污染越来越小和燃油经济性、安全性的不断提高已成趋势。在汽车设计开发过程中越来越多地利用计算机模拟技术,缩短开发周期,加快车型开发进度;并更多地与科研院所、政府、供应商和制造商建立战略伙伴关系,满足客户需求。在汽车的安全性方面以避免碰撞为研究重点,通过集成如卫星定位、地图成像、数据合并传感等多种高新技术手段形成的原型撞车警告系统协助驾驶员进行智能化驾驶;而被动安全技术已接近极限。在汽车使用材料方面轻质材料,如铝材、镁
材、超轻钢制零部件以及轻质聚合物/聚合物复合材料的应用更为广泛,不仅减轻整车质量,提高燃油燃烧效率,而且降低整车成本。
3.3通用公司的优势
在技术上,e一GM(通用公司的全球电子商务活动)和Onstar系统(用于卫星导航、安全和救援的服务系统)是在未来网络社会中通用汽车公司领先其他竞争对手的最重要优势之一。目前通用公司已经在美国市场占其约一半的汽车车型中装备了onstar系统,而且预计在未来几年内将在公司内迅速普及,用户利用该系统,不仅可以得到卫星导航、应急服务、医疗呼救等服务,而且它也提供了用户上网的途径,即通过声控进人Intemet。而e一GM所涵盖的内容则
更为广泛,不仅仅是将所有通用公司网站集中于GM.。om之中,提供给网上用户便捷的购车服务,而且包括在零部件采购时,利用网络实现真正的、公开的全球化采购,更快地达成配套意向;在产品开发时,实现全球共同开发,24小时不间断的开发,极大降低开发成本。今后的汽车工业将利用e一CM和模块化生产,大幅降低制造、分销、服务各环节的成本。e一GM甚至还包括生产装备有Onstar系统的“网络轿车”。虽然目前通用公司在以上各个方面并未能做到令人满意的程度,但无疑在同行业中已处于明显的领先位置。

摘要:20世纪20年代,通用汽车公司以产品多样化战略战胜了奉行单一产品战略的福特汽车公司,并从此开创了汽车生产的全新时代。20世纪70~80年代,通用汽车公司投人巨资积极应对来自东亚的轻型汽车公司的挑战,推行了精益生产方式,搞了“上星”计划,取得了一定成绩,并为未来发展做好一了储备。20世纪90年代后,积极适应消费者偏好运动型车,使通用汽车公司得到新的发展
1通用汽车公司的成功及其存在的问题
1.1单一产品主义和多产品主义的较t“只要是黑色的,我们什么汽车都生产”从福特的这句话中我们不难体会到他对单一产品主义的自信,甚至自负。诚然,使用流水线进行大规模生产的单一产品主义虽然充分实现了规模经济,降低了生产成本,然而却忽视了消费者偏好的多样性。通用汽车公司总裁斯隆发现并利用了这一点,以多产品主义为原则,实施多型号、多式样战略,形成了由各种车身、发动机、传动系统、设备、颜色组合而成的庞大的通用