EPC工程总承包讲稿..ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,EPC,工程总承包项目管理,1,EPC,工程总承包项目管理,1,项目管理概述,2,项目启动,3,项目策划（项目初始阶段的工作）,4 EPC,工程总承包实施阶段的若干问题,5,赢得值原理的应用及其它,2,1,项目管理概述,1.1,项目定义,美国,PMI,对项目的定义,:,项目是为完成某一独,特的产品或服务所做的一次性努力。,*,项目是一个过程。,建设一座工厂的过程是一个项目；,工厂本身不是一个项目。,*,项目可以是完成一个产品,（例如建成一座工厂）,；,项目也可以是一项服务,（例如组织一届奥运会）,。,*,项目是一个临时性,的任务。,项目有明确的开始时间和明确的,结束时间，任务 完成项目就不再,存在。,*,项目所完成的产品或服务是独特的。,任何项目的产品都,各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车,的生产线）不能称为项目。,*,项目是一次性的和非重复性的。,任何项目都不能完全重复。,3,1.2,项目的基本特性,（,1,）项目的相对性。,项目相对于确定的主体而存在。同一个工程，,不同的管理主体构成不同的项目；业主的工作构成业主的,一个项目，承包商的工作构成承包商的一个项目等。,（,2,）项目的临时性。,项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。,（,3,）项目的目标性。,项目都有确定的目标，如进度、成本、效益等。,（,4,）项目的约束性。,项目都有一定的约束条件，如资源、环境等。,（,5,）项目的一次性。,项目是渐进地、一次性地完成的，不能推倒重来。,（,6,）项目的系统性和整体性。,项目是系统工程，是有序和连续的。,（,7,）项目的相对独立性。,在一个组织内，项目运行要求相对独立。,（,8,）项目的生命周期性。,项目有生命周期，即起始、过程和终结。,（,9,）项目的多变性。,外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使项目,具有多变性（区别于一条汽车生产线）。,（,10,）项目的相对重要性。,项目不是常规任务，要求组织重点保证。,4,1.3,两类项目过程,任何项目有两类项目过程：,（,1,）创造项目产品的过程,（,EPC,）,，亦可称产品实现过程。,1,）此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、,软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的,过程各不相同。,2,）此类过程，具体,描述,（设计）和,创造,（设备制造和建筑、,安装）项目产品。,3,）此类过程，关注产品,功能、特性,和,量质。,（,2,）项目管理过程,（,PEC,）,。,1,）此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。,2,）此类过程，,描述,（计划）和,组织,（管理和控制）项目的,各项工作。,3,）此类过程，关注项目的,效率,和,效益。,讨论：,我国现状：,1,）把创造项目产品过程混同为项目管理过程。,2,）重视生产过程，忽视管理过程。,3,）结果是效率和效益差。（“调概率”达,43%,）,5,工程项目两类项目过程的对应关系：,(1),创造项目产品的过程,（产品实现过程）,立项过程,F,（可研、批准）,设计过程,E,（文件、图纸）,采购过程,P,（设备、材料制造供应）,施工过程,C,（建筑、安装）,试运行过程,T,（考核验收）,（,2,）项目管理过程,（对产品实现过程进行管理）,实施过程,E,（,Execution),（组织实施、绩效）,策划过程,P,（,Planning),控制过程,C,（,Controlling),收尾过程,(,策划、计划）（偏差、纠正）（检验、接收）,启动过程,（招标、委托）,6,1.4,项目管理的主要内容,PMBOK,把项目管理的主要内容归纳为九个方面,39,个子过程。,项目管理,项目综合管理,项目范围管理,项目进度管理,项目费用管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目信息管理,项目风险管理,项目采购管理,项目计划编制,项目计划实施,项目综合变更控制,项目启动,项目范围策划,项目范围定义,项目范围验证,项目范围变更控制,项目活动定义,项目活动排序,项目活动周期估算,项目进度计划编制,项目进度控制,项目资源策划,项目费用估算,项目费用预算,项目费用控制,项目质量策划,项目质量保证,项目质量控制,项目组织策划,项目职员获得,项目团队开发,项目信息沟通策划,项目资料分配和传递,项目效绩报告,项目信息管理收尾,项目风险管理计划,项目风险识别,项目风险定性分析,项目风险定量分析,项目风险应对计划,项目风险监控,项目采购策划,项目采购文件编制,项目采购招标,项目采购评标定标,项目合同管理,项目合同收尾,7,2,项目启动,2.1,项目报价管理,2.2,签订项目合同,2.3,任命项目经理,2.4,组建项目组（部）,8,2.1,任命项目经理,（,1,）工程总承包项目启动包括任命项目经理。,（,2,）项目经理人选由公司项目管理部推荐，公司主管,经理批准，人力资源部办理手续。,（,3,）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程,师）及公司规定的任职条件。,（,4,）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合,同。,（,5,）公司应对项目经理下达,项目管理目标责任书,。,（,6,）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。,9,2.2,组建项目组（部）,（,1,）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。,（,2,）项目组由项目经理负责组建。,（,3,）项目组成员由各专业部门派出。,（,4,）必要时应对项目组成员进行个人能力评价,和整体能力评价。,（,5,）有的业主可能要求对项目组成员进行考核。,（,6,）,EPC,工程总承包项目项目组主要如下成员,如下：,1,）项目经理；,8,）财务经理；,2,）项目控制经理；,9,）安全工程师；,3,）设计经理；,10,）进度控制工程师；,4,）采购经理；,11,）费用控制工程师；,5,）施工经理；,12,）合同管理工程师；,6,）开车经理；,13,）,IT,工程师；,7,）质量经理；,14,）项目秘书等。,10,3,项目策划,3.1,项目策划过程的主要内容,EPC,工程总承包项目策划过程包括下列,21,个子过程：,（,1,）项目范围策划。,形成项目范围说明和项目范围管理,计划。,（,2,）项目范围定义。,对项目范围进行分解，形成,WBS,。,（,3,）项目活动定义。,列出项目活动一览表。,（,4,）项目活动排序。,确定项目活动之间的逻辑依赖关系。,（,5,）项目活动历时估算。,估算每项活动的工作时间（周期）。,（,6,）项目进度计划编制。,根据（,3,）（,4,）（,5,）编制进度,计划。,（,7,）项目风险管理计划编制。,制定如何管理项目风险。,（,8,）项目资源策划。,确定项目活动所需人、设备和材料及,其数量。,（,9,）项目成本估算。,估算完成项目所需的成本。,（,10,）项目成本预算。,把项目估算按,WBS,分解和按进度分配。,（接下页）,11,3.1,项目策划过程的主要内容（续）,（,11,）项目计划编制。,汇总项目各方面的计划，编制成连,贯一致的计划。,（,12,）项目质量计划编制。,确定项目质量标准及达到标准,的方法。,（,13,）项目组织策划。,确定项目组织、职责、报告关系。,（,14,）项目人力资源策划。,如何获得项目所需人力资源。,（,15,）项目信息沟通计划编制。,确定项目干系人的信息和,沟通需求。,（,16,）项目风险识别。,识别可能影响项目结果的各种风险。,（,17,）项目风险定性分析。,定性地排列风险对项目目标的,影响程度。,（,18,）项目风险定量分析。,测量风险发生的概率和净值。,（,19,）项目风险应对计划编制。,制定一旦风险发生的应对,步骤和方法。,（,20,）项目采购计划编制。,确定采购品种、数量和时间。,（,21,）项目询价计划编制。,编制询价文件和确定询价厂商。,12,3.2,项目策划过程的重要性,（,1,）项目策划成功，项目不一定成功；项目策划失败,项目必然失败。,（,2,）项目策划体现工程公司、项目经理和项目组的经,验和水平。,（,3,）项目策划对项目进度、造价、质量、安全的影响,力最大，最能创造价值和效益。,（,4,）树立按计划实施效果最好的观点。,（,5,）项目计划是项目管理的基准，,FIDIC,规定打乱计,划可以索赔。,（,6,）不经过策划就进入实施，盲目性大，失败机率高。,（,7,）观念上一定要重视策划过程。,（,8,）项目策划过程应正式纳入项目管理程序。,讨论：为什么外国工程公司项目实施的成功率高？,13,3.4,项目初始阶段的工作,3.4.1,研究合同文件,3.4.2,建立与用户的联络途径,3.4.3,召开与用户的开工会议,3.4.4,确定项目工作分解结构，建立项目记帐编码,3.4.5,确定项目组织机构和项目组成员,3.4.6,编制项目计划,3.4.7,召开项目开工会议,3.4.8,发表项目协调程序,3.4.9,编制初期控制估算,3.4.10,发表项目设计数据,3.4.11,开展工艺设计,3.4.12,发表初步项目总进度计划,3.4.13,编制设计计划,3.4.14,编制采购计划,3.4.15,编制施工计划,3.4.16,编制开车计划,3.4.17,编制项目质量计划,3.4.18,编制项目财务计划,14,项目初始阶段的工作程序,讨论：,1,）项目初始阶段的工作主要是项目策划工作。,2,）项目策划不仅仅上述,18,项工作。,研究合同文件,建立与用户的联络途径,召开与用户的开工会议,编制项目计划,确定项目工作分解结构,建立项目记帐编码,确定项目组织机构,和项目组成员,召开项目开工会议,发表项目协调程序,发表项目设计数据,开展工艺设计,发表初步项目总进度表,编制初期控制估算,设计计划,采购计划,施工计划,开车计划,质量计划,财务计划,15,3.4.1,研究合同文件,（,1,）合同文件的交接和交底应纳入项目管理程序。,（,2,）研究合同文件是项目经理接受任命之后的,第一项重要工作。,（,3,）要求项目组全体成员都熟悉合同，包括业主,要求、设计规定等。,（,4,）项目管理的全部过程就是执行合同的过程。,不能出现了纠纷才去找合同。,（,5,）项目部应保留一套完整的合同文件。,16,3.4.2,建立与用户的联络途径,（,1,）杜绝承包商与用户,/,业主的多头联络。,（,2,）双方的代表应是业主代表和项目经理。,（,3,）多个办公地点的项目应明确联络途径。,（,4,）联络途径应以文件形式通知对方：,联系人姓名和职务。,通信地址及邮编。,电话。,传真。,电子信箱。,多个办公地点（若有）的上述内容。,讨论,：,1,）项目文件发往对方的单位或领导对不对？,2,）工作联系通过对方领导对不对？,17,3.4.3,召开与用户的开工会议,（,1,）国际上称为“开球会”（,KICK OFF MEETING,），,在合同生效后,34,周内召开。,（,2,）解决项目开工前合同双方必须协商一致的重要,问题（由项目经理组织准备会议提纲）。,（,3,）会议的主要内容有：设计基础资料、主机选型、,总平面图、界区接口条件、备品备件、初步协,调程序等。,（,4,）开工会议应形成会议纪要，并作为合同文件的,组成部分。,讨论：,1,）不召开与用户的开工会议，将会影响项目的顺利进行。,2,）应把这次会议纳入项目管理程序。,18,3.4.4,确定项目工作分解结构，,建立项目记帐编码,（,1,）项目工作分解结构（,Work Breakdown Structure-WBS,）,是对项目的范围和工作，自上而下的有规则的分解；是项,目管理的有效工具；是项目费用,/,进度综合控制的基础。,（,2,）,WBS,之内的工作和费用属于本项目，,WBS,之外的工作和,费用不属于本项目。,（,3,）记帐编码是对各级,WBS,确定唯一的代码和编码。用于费用、,进度计划，实际消耗的记录，实现计算机管理。,（,4,）项目工作分解必须在项目一开始由项目经理亲自组织做。,讨论：,1,）,WBS,是项目范围管理的有效工具，国际上普遍采用。,2,）项目范围的粗放管理，必然引起混乱和错误。,19,3.4.5,确定项目组织机构和项目组成员,（,1,）项目组织机构根据合同范围和项目,WBS,确定。,（,2,）,EPC,项目组的基本成员包括：,项目经理、项,目控制经理、质量经理、设计经理、采购经理、施,工经理、开车经理、进度计划工程师、费用控制工,程师、项目秘书。项目组成员通常应集中办公。,（,3,）按矩阵管理原则，项目组成员由项目经理提,出，经 协商，由职能和专业部室派出；如,果发生矛盾，由公司主管经理协调。,（,3,）重要项目应对项目组成员进行个人能力评价,和整体能力评价，确保项目成功。,讨论：项目组成员，大项目是专职的，小项目可兼职。,20,3.4.6,编制项目计划,（,1,）项目管理计划（,PMP,）,1,）是公司内部文件，不向业主发表。,2,）可包含公司的内部信息（复用设计、利润等）。,3,）由项目经理,亲自,编制（向公司经理报告执行本项目的主张,和建议）。,4,）经公司主管经理批准后，据以编制项目实施计划。,（,2,）项目实施计划（,PEP,）,1,）是项目实施的指导性文件。,2,）由项目经理,组织,编制。,3,）应报业主审查确认（有利于共同和协调执行）。,4,）做到完整、详细、合理、可行。,讨论：,1,）发达国家重视编制项目计划，经验和水平首先体现在计划上。,2,）项目实施“按计划进行最好”的观念，项目成功率高。,3,）把编制项目计划（策划工作）纳入项目管理程序。,21,3.4.7,召开项目开工会议,（,1,）项目开工会议是工程公司内部的会议，在,合同生效后,45,周内召开。,（,2,）项目经理主持，有关部门代表及专业负责人,以上全体项目组成员参加。,（,3,）项目开工会议的主要内容：,1,）正式宣布成立项目组织。,2,）宣布开工日期。,3,）发表,项目实施计划,。,4,）公司主管经理宣布,项目管理目标责任书,。,讨论：,1,）不宜用,开工报告,代替,项目实施计划,。,2,）开工日应在合同生效后,42,天内，是工期计算的起点。,22,3.4.8,发表项目协调程序,（,1,）项目协调程序是项目初始阶段形成的重要文件。,（,2,）其作用是使承包商与业主及其他有关方有序和,有效地协调工作,并得到业主的充分合作。,（,3,）项目协调程序的主要内容包括：,1,）业主代表和承包商代表；,2,）联络渠道；,3,）文件交付；,4,）文件审核批准；,5,）变更程序；,6,）报告制度；,7,）业主检验；,8,）重要会议；,9,）现场管理；,10,）考核验收等。,讨论：,1,）,项目协调程序,是否必须单独编制？,2,）印尼年产,15,万吨纯碱,项目协调程序,编制的经验。,23,3.4.9,发表项目设计数据,（,1,）项目设计数据根据项目基础资料编制。,（,2,）项目设计数据经业主代表审查确认后正式发表。,（,3,）项目设计数据的变更属重大变更，按变更程,序办理。,（,4,）因业主原因造成项目设计数据变更，导致进,度拖延和费用增加，承包商有权要求工期和,费用的索赔。,讨论：,1,）原料规格：乙烯裂解原料原用大庆油，后改为中东,油，属设计数据重大变更。,2,）地质资料：地耐力数据变更，属设计数据重大变更。,24,3.4.10,开展工艺设计,（,1,）工艺设计的作用是把专利商提供的技术文件，,转化为具体项目的工艺设计文件。,（,2,）工艺设计是与项目初始阶段工作并行进行的，,时间约,2 3,个月内完成。,（,3,）工艺设计作为工程设计的条件，发表给各专,业，作为工程设计的基础。,（,4,）工艺设计是不对业主发表的文件（业主代表可,以审查）。,讨论：,1,）对化工、石化行业是工艺设计，其它行业可能是方案设计。,2,）如果,EPC,工程总承包从详细设计开始，则不包括这项内容。,25,3.4.11,编制初期控制估算,（,1,）合同签订之后，工程公司应在报价估算的基,础上，编制一份完整的初期控制估算。,（,2,）初期控制估算在工艺设计阶段和基础工程设,计阶段起控制作用（类似国内的限额设计）。,（,3,）初期控制估算的深度应分解到记帐码一级,（即每 一个专业）。,讨论：,1,）各专业设计方案的投资超出控制估算须经项目经理批准。,2,）设备采购费用超出控制估算须经项目经理批准。,3,）施工分包招标费用超出控制估算须经项目经理批准。,4,）未可预见费用的使用须经项目经理批准。,5,）对于,EPC,工程总承包项目，这是费用控制非常重要,的措施之一。,26,3.4.12,发表初步项目总进度计划,（,1,）多装置项目应在项目初始阶段编制项目总进,度计划，指导和约束装置主进度计划的编制。,（,2,）项目总进度计划还应协调和控制设计、采购、,施工、开车的进度衔接，指导和约束。设计、,采购、施工、开车进度计划的编制。,（,3,）进度交叉应合理、可行，掌握机会,风险。,讨论：,1,）年产,7,万吨聚丙烯装置，平行承包方式，建设周期一般,在,40,个月左右。中国石化工程建设公司总承包的长岭、,福建、武汉、九江等,6,套 年产,7,万吨聚丙烯装置，总承,包建设的周期在,2426,个月之间。,设计,采购,施工,开车,建设周期,27,3.4.13,编制设计计划,（,1,）项目设计计划是项目实施计划的深化和补充。,（,2,）项目设计计划在项目初始阶段编制，由设计,经理组织编制，项目经理批准。,（,3,）项目设计计划的主要内容应包括：,1,）设计范围及分工；项目设计工作分解结构；,2,）项目设计组织；设计分包；,3,）设计基础数据；项目设计统一规定；,4,）项目采用的标准规范；,5,）设计采用的工艺技术和主要工程技术；,6,）设计进度；,7,）费用控制指标（限额设计）；,8,）设计质量要求；,9,）用户的特殊要求（例如用户提供的设计规定）；,10,）设计协调程序等。,讨论：,1,）,设计计划,不只是设计进度计划。,2,）工程总承包项目的设计计划应重视与采购、施工、开,车的衔接。,28,3.4.14,编制采购计划,（,1,）项目采购计划是项目实施计划的深化和补充。,（,2,）项目采购计划在项目初始阶段编制，由采购经,理组织编制，项目经理批准。,（,3,）项目采购计划的主要内容应包括：,1,）采购范围及分工；,2,）项目采购原则；,3,）项目采购统一规定；,4,）项目采用的设备、材料及制造标准规范；,5,）合格厂商及采买、催交、检验、运输有关规定；,6,）采购进度；,7,）费用控制指标；,8,）业主的特殊要求（例如业主要求确认供货商和参加检验等）；,9,）采购协调程序等。,讨论：,1,）注意协调与设计及施工的衔接。,2,）控制设备、材料运抵现场的时间。,29,3.4.15,编制施工计划,（,1,）项目施工计划是项目实施计划的深化和补充。,（,2,）项目施工计划在项目初始阶段编制，由施工,经理组织编制，项目经理批准。,（,3,）项目施工计划的主要内容应包括：,1,）施工范围及分工；,2,）施工分包原则；,3,）施工分包招标规定；,4,）施工采用的标准规范；,5,）施工进度管理；,6,）施工费用控制；,7,）施工质量管理；,8,）施工安全管理；,9,）施工现场管理；,9,）施工协调程序等。,讨论：,1,）注意协调与设计、采购、开车的衔接。,2,）工程总承包施工计划与施工分包商施工计划的区别与衔接。,30,3.4.16,编制开车计划,（,1,）项目开车计划是项目实施计划的深化和补充。,（,2,）项目开车计划在项目初始阶段编制，由开车经,理组织编制，项目 经理批准。,（,3,）项目开车计划的主要内容应包括：,1,）开车服务的范围及分工；,2,）机械竣工（业主接收）前开车服务工作安排；,3,）预试车阶段开车服务工作；,4,）开车安全检查；,5,）投料试车阶段开车服务工作；,6,）生产考核服务工作；,7,）装置验收服务工作；,8,）开车进度（与设计、采购、施工进度的衔接）；,9,）开车协调程序等。,讨论：,1,）注意协调与设计、施工的衔接。,2,）根据合同规定明确与业主的责任分工。,31,3.4.17,编制项目质量计划,（,1,）项目质量计划是项目实施计划的深化和补充。,（,2,）项目质量计划在项目初始阶段编制，由质量经,理负责编制，项目经理批准。,（,3,）项目质量计划的主要内容应包括：,1,）项目质量目标（包括业主要求或合同中载明的业主特,殊要求）；,2,）项目质量职责；,3,）设计过程质量控制；,4,）采购过程质量控制；,5,）施工过程质量控制；,6,）开车过程质量控制；,7,）文件控制、不合格品控制、纠正和预防措施、质量记,录控制、统计技术等，可引用公司质量体系程序文件。,讨论：,1,）业主的特殊要求及满足特殊要求的措施，包括特殊质,量要求，不按公司正常程序办理的要求。,2,）是否对每个项目都必须编制质量计划？,32,3.4.18,编制项目财务计划,（,1,）项目财务计划是项目实施计划的深化和补充。,（,2,）项目财务计划在项目初始阶段编制，由项目财,务经理负责编制，经项目经理批准后发表。,（,3,）项目财务计划的主要内容应包括：,1,）资金投入计划；,2,）资金回收计划；,3,）资金流动计划；,4,）资金筹措计划和方法；,5,）年度用款计划；,6,）月度用款计划；,7,）银行保函管理计划；,8,）项目保险管理计划；,9,）项目税务管理计划；,10,）项目盈利计划等。,讨论：,1,）工程总承包项目必须有项目财务管理，按项目进行核算。,2,）公司财务管理与项目财务管理的关系。,33,4 EPC,工程总承包实施阶段的若干问题,4.1,设计,4.2,采购,4.3,施工,4.4,开车,34,4.1,设计,4.1.1,设计在工程总承包中的主导作用,（,1,）保证进度：设计与采购、施工的合理交叉是缩,短工期的主要保证。,（,2,）控制费用：设计优化存在很大的价值工程潜力，,是节省工程费用的主要因素。,（,3,）保证质量：设计质量是工程质量的决定性因素。,（,4,）工程总承包商自行承担设计能充分发挥设计的,主导作用。,讨论：,1,）工程总承包商应具备,EPC,全功能。,2,）设计分包是允许的，但不是理想的。,35,4.1.2,设计程序和设计阶段的划分,专利商,工程公司,工艺包（,process,工艺设计 基础工程设计 详细工程设计,package),或基础设 （,process design),（,basic engineering),（,detailed engineering),计（,basic design),或分析和平面设计 或最终设计,（,analytical and,（,final engineering),planning engineering),1,工艺流程图,PFD 1,工艺流程图,PFD 1,管道仪表流程图,PID 1,详细配管图,2,工艺控制图,PCD 2,工艺控制图,PCD 2,设备计算及分析草图,2,管段图（空视图）,3,工艺说明书,3,工艺说明书,3,设计规格说明书,3,基础图,4,工艺设备清单,4,物料平衡表,4,材料选择,4,结构图,5,设计数据,5,工艺设备表,5,请购文件,5,仪表设计图,6,概略布置图,6,工艺数据表,6,设备布置图（分区）,6,电气设计图,7,安全备忘录,7,管道平面设计图（分区）,7,设备制造图,8,概略布置图,8,地下管网,8,施工所需的其他全部,9,各专业条件,9,电气单线图 图纸文件,提供工程公司作 把专利商文件转 为开展详细设计提供全部 提供施工所需的全部,为工程设计的依 化为工程公司文 资料，为设备、材料采购 详细图纸和文件，作,据，技术保证的 件，发表给有关 提出请购文件 为施工依据及材料补,基础 专业开展工程设 充订货,计，并提供用户,审查,特点：（,1,）渐进；（,2,）交叉；（,3,）有序；（,4,）连续。,设计阶段 主 要 文 件 用 途,36,3.3.6,设计工作的矩阵管理,职责分工,:,（,1,）项目组：,1,）合同管理；,2,）基础资料；,3,）进度控制；,4,）费用控制；,5,）变更控制等。,（,2,）专业室：,1,）专业技术方案；,2,）设计质量；,3,）人力调度和保证；,4,）进度保证等。,矩阵管理的优越性：,（,1,）从项目管理和专业室,两个方面保证项目目标的,实现。,（,2,）有效利用人力资源。,（,3,）有利于对职员进行考核。,公司经理,项目部,项目经理,项目经理,设计部,工艺部,系统室,设计经理,工艺负责人,4.1.3,设计的矩阵管理,（,1,）设计矩阵图：,（,2,）矩阵职责分工,:,（见下页）,（,3,）矩阵管理的优越性：,1,）从项目管理和专业室,两个方面保证项目目,标的实现。,2,）有利于保证进度。,3,）有利于费用控制。,4,）有利技术水平的提高。,5,）有利于质量校审。,6,）能有效利用人力资源。,7,）有利于经验积累和基础工作。,8,）有利于对职员进行考核。,公司经理,项目部,项目经理,项目经理,设计部,工艺部,系统室,设计经理,设计经理,工艺负责人,工艺负责人,系统负责人,系统负责人,管道室,设备室,仪表室,土建室,电气室,管道负责人,设备负责人,仪表负责人,电气负责人,土建负责人,管道负责人,设备负责人,仪表负责人,电气负责人,土建负责人,37,（续）设计矩阵管理的职责分工,专业设计室 项目设计经理,（,1,）人力选派、资质、资格 （,1,）实现合同目标,（,2,）项目设计基础数据 （,2,）项目基础资料,（,3,）有效标准规范 （,3,）设计计划管理,（,4,）专业技术方案 （,4,）进度控制,（,5,）人力保证、进度保证 （,5,）费用控制,（,6,）质量保证、校审 （,6,）专业间协调管理,（,7,）,工作手册,管理 （,7,）变更控制,（,8,）培训、考核 （,8,）及时满足业主要求,（,9,）行政、后勤管理 （,9,）绩效考评,讨论：专业技术方案应有经济观点，超出预算须经审批。,38,4.1.4,采购纳入设计程序,ACF,Advanced Certified Final Drawings,，先期确认图纸。,CF,Certified Final Drawings,，最终确认图纸。,讨论：采购纳入设计程序是,EPC,工程总承包的显著特点，与单纯承担,设计有重大区别。,设计,采购,设计计划与采购计划协调,设计提交请购文件,设计负责技术评审,设计参加,VCM,会议,采购催交,ACF,图,采购催交,CF,图,设计审查确认,ACF,图,设计审查确认,CF,图,必要时设计参加检验,（,1,）先关键设备，后一般设备，再,70%,、,85%,、,100%,材料；缩短建设周期。,（,2,）设计负责报价技术评审，保证订购设备符合设计要求。,（,3,）设计负责确认制造厂商图纸，保证施工图纸安装尺寸与到货设备一致。,39,4.1.5,设计与施工的衔接,（,1,）把施工经验加入设计，避免现场返工。,（,2,）落实图纸和设备交付进度，避免窝工。,（,3,）设计与施工的内部协调，降低运作成本。,讨论：,EPC,工程总承包的设计工作得到施工部的有力协调和支持，,使设计符合施工要求，降低工程成本。,设计,采购,施工,设计计划与施工计划的协调,可施工性研究,施工动员会,分期交付施工图纸,设计交底（向施工工程师）,现场设计服务（必要时）,设计修改,40,4.1.6,设计与开车的衔接,（,1,）把开车经验加入设计，避免开车时返工，造成工期和费用损失。,（,2,）设计与开车服务的内部协调，降低运作成本。,讨论：,EPC,工程总承包的设计工作得到开车部的有力协调和支持，,使设计符合开车要求，提高设计质量，降低工程成本,。,设计,开车,设计计划与开车计划的协调,提出操作原则,提供,PCD,和,PID,提出开车要求,编制操作手册,编制培训计划,提供开车帮助,参加生产考核,危险性和可操作性审查,41,4.2,采购,4.2.1,采购在工程总承包中的地位和作用,（,1,）设备、材料采购的费用约占工程总费用的,5060%,。,EPC,工程总承包项目中，采购,工作存在很大的利润空间。,（,2,）采购工作在,EPC,工程总承包项目中，对设,计和施工起承上启下的作用，能提高工程,的质量，缩短工期，节省费用。,（,3,）采购纳入设计程序能提高设计和施工质量。,（,4,）工程公司负责采购能缩短建设周期。,（,5,）工程公司负责采购能降低成本。,42,4.2.2,采购与施工管理的衔接,采购,施工,采购计划与施工计划的衔接,运抵现场,开箱检验,库房管理,竣工试验指导（联系供货商）,缺陷修复（联系供货商）,讨论：工程公司负责采购，能减少施工返工和加快施工进度。,43,4.3,施工,4.3.1 EPC,工程总承包项目中施工管理的特点,（,1,）工程公司自身通常不拥有施工队伍。,（,2,）工程总承包中的施工管理实质上是施工分包,管理。,（,3,）施工分包可以委托给一个施工总承包商承担，,也可以分别委托给几个施工分包商承担。,（,4,）工程总承包中施工分包管理的主要工作是：,1,）施工计划（总体规划、单项施工计划等）。,2,）协调施工与设计、采购、开车之间，以及,与业主、分包商之间的工作。,3,）控制施工质量、安全、进度和费用等。,（,5,）发达国家施工分包多数采取专业分包的方式，,因而总承包商计划、协调、控制的工作量大。,讨论：,1,）设计院转变为工程公司施工管理人员和经验缺乏。,2,）设计院转变为工程公司施工管理基础工作缺乏。,44,4.3.2,项目各阶段施工管理主要任务,项目初始阶段 设计阶段 采购阶段 施工阶段 开车阶段,(1),任命施工经理,(1),编制施工分包,(1),施工动员会,(1),施工经理进驻,(1),配合竣工后试验,(2),编制施工计划 招标文件,(2),开箱检验 现场,代理项目,(2),缺陷修复,(3),协调主进度计,(2),施工招标,(3),交接保管 经理部分工作,划,(3),编制施工管理,(2),检查开工前准,(4),组织现场调查 程序文件 备工作,(5),准备施工分包,(4),编制施工进度,(3),建立现场管理,计划 制度,(5),设计可施工性,(4),规定施工分包,分析 商的报告要求,(6),熟悉设计文件,(5),设备材料的交,(7),召开施工动员 接保管,会,(6),管理分包商,(7),施工监督,(8),整理竣工文件,(9),机械竣工,讨论：工程公司施工管理贯穿项目全过程。,45,4.3.3,施工分包,（,1,）确定分包方案：施工总承包，专业分包，分包范围等。,（,2,）招标准备。要求设计完成到一定深度，保证标底的准确性。,（,3,）确定招标方式。邀请招标、公开招标。,（,4,）编制标底。控制在批准的控制估算之内。,（,5,）编制招标文件。招标文件的内容、格式应规范化。,（,6,）对投标单位的资格审查。选定,35,家为邀请投标单位。,（,7,）发出投标邀请通知。,（,8,）发出招标文件。,（,9,）接受投标文件。,（,10,）开标、评标和决标。,（,11,）签订分包合同。,讨论：,1,）总承包商应保证施工分包商有适当的利润，否则对执行合同不利。,2,）应尽量使用工程所在地的专业施工队伍。,46,3.5.5,机械竣工,竣工试验 机械竣工 竣工后试验,承包商负责 签发接收证书 业主负责,承包商管理 管理权移交 业主管理,3.5.6,施工与设计、采购、开车的衔接,4.3.4,施工与设计、采购、开车的衔接,设计,采购,施工,开车,设计采购施工开车计划的衔接,施工动员会,设备材料运抵现场,机械竣工,对设计进行可施工性分析,开箱检验和交接,47,4.4,开车,4.4.1,开车服务在工程总承包中的意义,（,1,）,EPC,工程总承包的最终目标是开车成功，承包,商提供开车服务对项目成功起关键作用。,（,2,）开车服务贯穿项目实施全过程，包括保证开车,成功的全部活动。,（,3,）总承包商提供开车服务能提高设计质量，保证,开车安全，为开车需要而提出的变更，都规定,为强制性变更。,（,4,）承包商提供开车服务能大大缩短开车周期。,48,4.4.2,施工阶段与开车阶段的衔接,MC,mc,mc,mc,投料试车,出合格产品,达到设计指,标,生产考核,验收,预试车,投料试车,开车阶段,施工阶段,mc,按系统或单元机械竣工，管理权移交，部分进入预试车。,MC,全装置机械竣工，进行工程交接，全面进入预试车。,49,4.4.3,开车服务与设计、采购、施工的衔接,设计,采购,施工,开车,开车计划,审查设计图纸提出,开停车和安全要求,审查操作原则,编制操作指导手册,根据合同编制,（,1,）安全手册,（,2,）分析化验手册,（,3,）化学清洗程序,（,4,）性能考核测试程序,（,5,）维修手册,培训计划,投料前的安全检查,危险性与可操作性分析,50,5,赢得值原理的应用及其它,5.1,进度计划编制过程,（,1,）项目进度计划通常是指带时标的网络计划。,（,2,）项目进度计划编制的依据：,1,）项目活动清单。,2,）项目活动排序。,3,）项目活动周期估算。,（,3,）项目进度计划编制应考虑约束条件：,1,）强制性日期（例如合同规定的工期）。,2,）主要里程碑。,（,4,）有多种编制项目进度计划的方法，最常用的,方法有关键路径法（,CPM,）。,（,5,）有多种编制项目进度计划的工具，最常用的,工具有,P3,软件、,PMIS,软件等。,51,5.2,进度计划编制过程（续）,EPC,工程总承包项目进度计划,（,1,）项目总进度计划,（,2,）装置主进度计划,（,3,）设计,/,采购,/,施工,进度计划,（,4,）专业（记帐码）,进度计划,（,5,）工作包进度计划,工艺,01,02,03,E,P,C,T,02,E,系统,土建,电气仪表,系统,EA02,EA02,52,5.3,项目进度控制过程,（,1,）项目进度控制工程师负责项目的进度控制。,（,2,）项目进度控制的对照基准是项目进度计划。,（,3,）项目进度控制通过连续测量绩效、分析偏差、,纠正措施或调整计划来实现。,（,4,）现代进度控制技术是赢得值管理（,EVM,）技术。,（,5,）由于业主原因造成进度延误，承包商有权索,赔工期延长或费用赔偿,。,（,6,）由于承包商原因造成工期延误，承包商应支,付误期损害赔偿费；,FIDIC,合同条件例举，,每延误一天赔偿合同价格的,0.02%,。,53,5.4,（续）控制论在项目控制中的应用,讨论：项目控制的有效工具是项目控制系统和,PMIS,软件。,目标计划,进度计划,预算及分配,检测基准（,BCWS,）,执行结果,统计赢得值（,BCWP,）,记录实耗值（,ACWP,）,管理行为,e=0,系统稳定运行,e=0,采取纠正措施,纠正效果,赢得值（,BCWP,）变化,实耗值（,ACWP,）变化,偏差,e,进度偏差（,SV,）,费用偏差（,CV,）,分析报告,调整计划,54,5.5,（续）赢得值原理在进度控制中的应用,费用,/,进度综合控制的十二个步骤,第一步：明确项目任务，进行项目工作分解（,WBS,）。,第二步：确定项目代码和编码。,第三步：确定项目组织分解结构（,OBS,）。,第四步：落实责任分工。,第五步：编制进度计划。,第六步：编制费用估算。,第七步：建立执行效果测量基准（,BCWS,）。,第八步，控制基准的审查和批准。,第九步：测量赢得值（,BCWP,）。,第十步：记录已完工作的实际费用消耗（,ACWP,）。,第十一步：费用,/,进度偏差分析和趋势预测。,第十二步：报告和监控。,55,5.5,（续）赢得值原理在进度控制中的应用,CV=BCWP-ACWP CPI=BCWP/ACWP,“0”,符合预算；“,+”,低于预算；“,-”,超预算”,1,符合预算；,1,低于预算,;1,进度提前,;0,进度提前；,SV0,费用节省；,CV0,，费用超支。,（,5,）趋势预测。,（,6,）纠正措施或调整计划。,70,5.6.4,项目费用控制过程（续）,输入、工具和技术、输出,输入,输出,工具和技术,1