餐饮企业管理必看.pptx

,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,餐饮酒店业 财务管理实务操作,课程大纲,酒店财务经理角色定位,酒店采购管理与控制,全面预算管理与执行,酒店收入管理与控制,酒店成本分析与控制,酒店财务状况分析与诊断,一、酒店财务经理的职责与角色定位,1,、职责：,应参与企业发展战略的设计，并着力促进企业发展战略与投资者的期望相一致；始终以追求所有者财富最大化为最高理财目标，并将这一目标始终与企业发展战略和日常经营管理活动有机地糅合在一起；,将自己视为企业家队伍中的一个重要成员；,应为企业战略管理带来能产生重大影响的全新财务理论，能够创建一个足以使企业实现战略目标和获得持续发展能力的财务支持系统。,2,、角色定位,想做好上司，先做好下属,定义自身的角色,角色的使命,理解自己的角色,下属常犯的错误,敬业精神,敬业为谁,忠诚必升值,敬业员工的特点,积极评价自己的企业,率先主动,懂得自我经营,如何看待薪水,薪水重要，看待薪水的态度更重要,判断一个人是否真正善于应变和自我提升,先核算薪水？还是先做好事？,在短期和长远之间寻求平衡,如何让自己的薪水升值,使自己不可替换,现在的放弃是为了将来的获得,主动要求加薪的人是危险的,坦然面对升降,上下级沟通的五大禁忌,急于表现自己,驳上司的面子,谈论上司的隐私,恃才傲上,相信小道消息,职场潜规则,只能与庄共舞,勿与组织为敌,业绩自动折旧,升职必先升值,关于潜规则,与同事相处的禁忌,野心不可外露,不必事事较真,拉帮结派不可为,远小人、近君子,当众炫耀招嫉恨,嫉妒是穿肠毒药,1,、正确解读公司财务信息。,2,、真实感知公司财务状况。,3,、了解您承担的会计法律责任。,4,、读懂注册会计师对财务报告的评价。,5,、学会组织公司经营计划和预算的制定。,6,、能够重视内部会计控制制度的建设。,这是公司经理的必修课,二、酒店采购管理与控制,采购直接影响到成本底线。有效采购节省下来的每一元钱将意味着为企业增加一元的利润,！,（美）,Jack D.Ninemeier,杰克,D,奈米尔,采购制度的建设,一、建立一个什么样的采购模式？,二、新的竞争环境对酒店采购管理的要求,三、采购、生产、与销售物流的整合,四、采购策略种种,五、采购业务控制,六、采购谈判与框架协议,七、供应商管理,建立一个什么样的采购模式？,采购模式一：分散型。各部门根据自己需要自 行采购物品。,采购模式二：分散与集中型。有采购部但鲜活 材料由餐饮部 自己采购。,采购模式三：完全集中型。酒店任何存货的采 购必须通过采购部统一采购。,第三种模式是酒店业大力提倡的采购模式，采用这种模式必须要建立相关的采购管理体系。,新的竞争环境对酒店采购管理的要求,一、应有明确的采购策略，例如对采购需求的分析，对供应商的培养等：,二、应注重长期供应商关系管理，例如从关注谈判向建立战略伙伴关系转变，从一味压价向建立互赢和激励机制转变。,三、把采购管理工作上升到战略性高度考虑（实施战略采购）。,四、要树立采购管理的“时空价值”管理观。,五、要具有“动态管理”和“运营效率”的观念，以最大限度地提高物流的流速和物流的效用。,六、应配备有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。,战略采购,战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，不是以最低采购价格获得当前所需要原料的简单交易。,战略采购充分平衡酒店内部和外部的优势，以降低整体供应链成本为宗旨，涵盖整个采购流程，从原料描述直至付款的全程管理。,战略采购的四原则,一、总体拥有成本考虑,-,战略采购的出发点。,二、建立坚实的谈判基础,-,事实和数据信息。,三、战略合作伙伴关系,-,双赢、互赢。,四、权利制衡,战略采购原则一,总体拥有成本最低,一、成本最优往往被错误的理解为价格最低。,二、采购的决策影响着后续的原料运输、调配、维护、调换，乃至长期产品的更新换代。,三、现金采购和赊帐采购的评估。,四、必须考虑整个采购流程和采购环节的隐性成本。,五、总体拥有成本,=,价格,+,使用成本,+,管理成本,战略采购原则二,建立坚实的谈判基础,一、谈判不是一味的压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。,二、总体成本分析、供应商评估、市场评估等为谈判提供了有力的事实和数据信息。,三、日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线走势的研判能帮助酒店认识自身的议价优势，掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。,战略采购原则三,双赢和互赢,一、对于采购和供应双方来讲，都要考虑成本和利润、长期伙伴和短期买卖关系等问题。,二、建立长期、短期、零时供应商的合作基础，确立双赢和互赢的合作基准。,三、帮助供应商优化供应计划，承诺最低采购量和价格保护等。,衡量采购技巧四阶段,第一阶段：讨价还价。,第二阶段：经过市场分析后再买。,第三阶段：联合定单采购和全球化采购。,第四阶段：与供应商建立合作伙伴关系。,酒店与供应商建立合作伙伴关系是采购技巧里的高级阶段。,战略采购原则四,权力制衡,酒店和,供应商,都有其议价的优势，如果对供应商所处的行业、业务战略、运作、竞争优势、能力等有充分的认识，就可以帮助酒店发现机会改善其目前的权力制衡地位，考虑如何利用供应商的技能来增强自己的市场竞争力。,战略采购的主要方式,一、成立采购部，通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本。,二、扩大供应商基础。通过扩大供应商的选择范围，引入更多的竞争机制，降低采购成本。,三、优化采购流程和采购方式。,四、在采购申请和设计时就充分考虑未来的采购、生产、运输、储藏等环节的运作成本，减少差异性带来的后续成本。,优化采购方式,一、通过招投标方式引入竞争，充分发挥公开招标中供应商之间的博弈机制，科学公正的选择最符合自身成本和利益需求的供应商。,二、通过电子化采购方式降低采购处理费用。,三、通过科学的经济批量计算合理安排采购频率和批量降低采购费用和仓储成本。,四、对供应商提供优质服务和原料进行有选择的购买。,注册,ID,号,:9000782,采购、生产与销售的物流整合,采购策略设计与规范,(,一,),一、识别采购需要的策略,二、保证采购质量的策略,三、就地采购的策略,四、常规订单的采购策略,五、追求简单化采购的策略,采购策略设计与规范,(,二,),六、采购节能产品的策略,七、采购再生的产品策略,八、以租代购的采购策略,九、减少一次性用品的策略,十、减少包装的策略,识别采购需要的策略,10-1,一、酒店应本着经济运行宗旨，明确所有采购需求，只购买确实需要的物品。,二、部门申购要考虑物品的时空价值，从严控制采购数量。,三、建立部门采购档案，明确采购使用责任，人为造成浪费的要列入考核，必要时要追究责任。,四、严防越权采购、重复采购,五、加强对采购过程中的信息不准确和不充分导致的采购失败的管理。,保证采购质量的策略,10-2,一、以适当的价格采购适当质量的物品。,二、不要因为价格的原因而购买后续维护成本、保养成本较大的物品。,三、购买有相应的售后服务物品,就地采购的策略,10-3,能在当地买的产品不到外地买，这样一来可以减少运输费用、出差费用和储藏费用，降低采购过程中的总成本。,常规订单的采购策略,10-4,对于易储藏的物品和客用品考虑到量大价优可采用年度常规定单的方式一次性签定合同根据实际需要分批汇款送货的策略,追求简单化采购策略,10-5,一、食品尽量采购精加工的,二、电器、办公等设备最好是,“,傻瓜,”,的，以减少多余功能的浪费。,三、包装材料最好越简单越好。,采购节能产品的策略,10-6,酒店的能源消耗在费用总额中越来越大，采购电器、灯泡、空调等尽最大可能选择节能产品。,采购再生的产品策略,10-7,从保护环境的角度出发越来越多的酒店在物资的使用上更考虑再生或可再生的产品。,以租代购的采购策略,10-8,对于一些物品和用品使用频率较少或只是一次使用应立足于以租代购的原则。,减少一次性用品的策略,10-9,从保护环境角度讲酒店应尽量避免采购一次性产品，以避免对环境造成较大的压力。,减少包装的采购策略,10-10,无论从环境还是从成本来看包装越简单越好，很多酒店都投入到采购包装简单化的行列里。,采购业务控制,一、采购价格核算和采购成本控制,二、采购成本分析,三、采购批量与库存控制,四、采购风险防范,五、采购与相关部门的协调,管理者的束手无策,“,我明明知道采购员们收取好处费，可我既没办法查，也没办法管。因为这一切都是在私下进行的，而且普遍存在。”,杜绝采购腐败的诀窍,限制采购人员腐败的三种主要手段：,1,、考核制度,2,、企业文化,3,、采购制度建设,念好绩效考核“紧箍咒”,考核不但是调动员工积极性的主要手段，而且是防止业务活动中非职业行为的主要手段。,好的绩效考核可以达到这样的效果：采购人员主观上必须为酒店的利益着想，客观上必须为酒店的利益服务，没有为个人谋利的空间。,如何对采购员进行绩效考核？,许多成熟的经验可以借鉴，其中的精髓是：,一、量化业务指标,二、等级评价,采购人员的五大考核指标,采购人员就其工作职责，应该达到,“,适时、适量、适质、适价、适地,”,等目标。因此，其绩效评估应以数量化的指标作为衡量绩效的尺度，具体可以把采购部门及采购人员的考核指标划分为以下五大类：,1,、质量绩效,2,、数量绩效,3,、时间绩效,4,、价格绩效,5,、采购效率（活动）,五大考核指标之一质量绩效,采购质量可以从以下内容来判断。验收记录和生产记录,一、酒店专门的验收部门（验收小组）在接受供应商交货时，为酒店所接受或拒收的采购项目数量或百分比。,二、仓库保管员在接受供应商交货时，为酒店所接受或拒收的采购项目数量或百分比。,三、使用部门使用（生产）时：在使用和生产时发现质量不合格的项目数量或百分比。,五大考核指标之二数量绩效,采购人员为了争取数量折扣，以达到降低价格的目的时，却可能导致存货过多，甚至发生呆料、废料等。,实际采购数量与标准采购数量之比。,五大考核指标之三时间绩效,这项指标是用以衡量采购人员处理采购定单的效率及对供应商交货时间的控制。,定单的要货时间和交货时间的比较,标准采购定单数量和实际完成采购定单的数量。,五大考核指标之四价格绩效,这是酒店最重视及最常见的衡量标准。透过价格指标，可以衡量采购人员议价能力以及供需双方势力的消长情形。,采购价与市场价格比较、与同行业及上期价格比较,五大考核指标之五,采购效率,以上几个方面是就采购人员的工作效果来衡量。,同时可按照采购人员的工作效率衡量。,采购业务指标体系的内容,一、采购成本是否降低？（采购费用、采购价格、运输费用、订货成本、废弃成本、仓储成本）,二、采购质量是否提高？质量事故造成直接经济损失是否得到有效控制？,三、供应商的服务是否增值？,四、采购是否有效的支持其他部门？尤其是生产部门？,五、采购管理水平和技能是否得到提高？,个人素质指标体系的内容,一、谈判技巧,二、沟通技巧,三、合作能力,四、创新能力,五、决策能力,六、思维能力,个人素质的评价注意事项,一、相对灵活多样,二、要有能力的评价,三、要有进步的幅度,四、要看发展潜力,五、要有实际可操作的内容,目前酒店采购考核现状,一、对采购员的考核没有量化指 标或没有考核,二、缺乏能力的评价，更没有与业绩联系,三、采购员的职业培训机会较少,四、缺少职业规划设计,企业,10%,的利润是如何从原料采购的管理漏洞中,“,跑掉,”,的？,现金采购,长期执行无法监控,对专业物品的辨别有误差,供应商竞争贿赂执行员工,结帐周期太长,供应商提高供货价,时令产品没有计划性采购思路,高物质原料没有完善的监管制度,销售价格与原料价格对比的每日监控没有专人负责,如何管理和识别原材料的真伪,执行多方同时报价,交叉多方同时供货,.,发货时绝对保密货商资料,.,发货时记录编号,并待看起发率效果,对比实际价格比,从中选择这批货物,仓管员、采购、成本控制在每批货物验证后都要做产品特征记录,.,同样产品比价格 价低者强,同样价格比质量 质量优者强,同样质量比服务 送货及时者强,同样服务比结算 结算时间优者强,在费用不变的前提下产生更大的效益，用自己的智慧与知识创造美好的未来。,酒店存货管理与控制,酒店储存业务的特点：,非常容易产生日久变质或者存货缺损现像；存货的种类繁多，流动性强，进出频繁，极易产生管理疏漏。,存货管理目标：,对酒店存货进行正确计价并保持账实相符，合理提示存货方面的财务状况。保证恰当的存货储备量，实现即能满足生产销售的需要，又能减少资金占压，促进企业的资源优化配置。保证存货的安全。,酒店存货日常管理的制度设计,落实严格保管制度,建立严格的存货收发和计量制度,实施永续盘存制,健全实地盘点制度,实施存货保险制度,建立库存存货质量管理制度,7,人分粥的故事,:,规则,1,：指定一人负责分粥事宜，成为专业分粥人士；,规则,2,：指定一名分粥人士和一名监督人士；,规则,3,：谁都信不过，大家轮流主持分粥，每人,1,天；,规则,4,：大家民主选举一个信的过的人主持分粥：,规则,5,：民主选举一个分粥委员会和一个监督委员会；,规则,6,：对于分粥，每人均有一票否决权：,规则,7,：每人轮流分粥一天，但分粥人要最后领粥。,三、酒店预算管理与执行,全面预算的概念,全面预算是由一系列预算所构成的预算体系，是一种综合性的企业管理制度。,全面预算管理是一个由预算规划、编制、执行、控制、考核所组成的管理过程，是一个将业务流、信息流、人力资源流与资金流整合于一体并进行优化配置的管理系统，是一个以标准化管理为基础的战略目标管理。,全面预算编制的方法及出发点,编制方法,：,“自上而下、自下而上、上下结合”,出发点：,一、强调民主管理,二、强调参与管理,三、强调自我控制、相互控制、自上而下的控制,预算之前的准备,-,预算编制手册,酒店的预算编制手册通常包括以下的内容：,1.,预算编制目录,2.,预算编制指南,3.,预算政策,4.,酒店发展目标和未来规划,5.,预算表格,6.,酒店预算指标的编制说明,酒店预算指标的编制说明,一、预算表格注解：说明表中每一项目的含义、在填写该项目时需要注意的问题、该项目与其他文件的联系。,二、预算表格填写方法：表格数字的来源；数字的计算公式；项目之间的相互关系；,三、关键业绩考核指标（,KPIS,）,四、预算单位的确定：预算单位以各部门为相对独立核算中心来编制预算,五、编制预算的基本假设：对经营有重大影响的事项；未来经营的基础条件；未来经营的前提条件；,六、,酒店预算编制应考虑的内外部因素,七、国家宏观政策的分析,编制预算的基本假设,在对下一个业务周期的预算数据进行预测和汇总时，有关部门和预算负责人应该注意正面的假设条件：,价格：从,1,月起，所有产品的价格将上调,5%,；,市场条件：消费者的同期消费支出将增长,6%,；,债务：在收到发票的,30,天内，债务人将支付,80%,的应付帐款；,60,天内支付其余的,20%,；,供应商（原材料,/,零部件）：所有的采购价格从一月份起将上调,5%,；,通货膨胀率：根据预测，通货膨胀率将保持在,5%,。,汇率：汇率将保持不变。,利率：基本利率、透支利息、贷款利息保持不变。,税率：所有的税率将根据国家现行的规定，维持不变；,工资：所有人员的工资假定从元月一日起上调,10%,；,法律事务费用及其他固定性的费用维持不变；,预算人员应自行确定他所负责的那部分的收入和费用数据，并按照预算程序在预算委员会的指导下完成预算工作。,酒店应编制的三大核心预算,1,、经营预算；是与酒店日直接相关、具有实质性的基本活动的预算，主要包括：,客房经营计划：预算期的客房出租率、平均房价、客房营业收入与客房部门利润指标等,餐饮经营计划：预算期的餐厅就餐人数、人均餐饮消费水平、餐饮营业收入、餐饮成本率、以及销售利润指标等。,商品经营计划：包括预算期的商品销售额、销售的单项和综合毛利率以及销售利润指标等。,人力资源开发、使用计划：包括各部门各岗位的职工人数、饭店管理人员数目，职工培训计划、工资、福利和职工福利费用计划,营业推广计划：包括广告宣传计划、销售费用、目标顾客、销售地区，销售战略和战术以及推销方案等,维修保养计划,:,设备、设施的维修保养计划，更新改造计划，机器的使用计划等,行政管理费用计划、其他计划（固定折旧计划、物资采购计划等）,2,、财务预算,预计现金流量表,预计利润表,预计资产负债表,这些预算以价值量指标总括反映经济预算，和资本支出预算的结果。,酒店全面预算的基本步骤,1,酒店首先应具备明确的战略规划，即酒店发展战略与年度战略,行动计划,。,(,如何编制计划,),各种节日,2,根据战略规划，酒店各部门编制各自的年度运作计划。,全面计划,主题计划,专项计划,酒店全面预算的基本步骤,3,根据年度运作计划，生成各部门财务类关键绩效指标。,4,、财务部门在汇总各部门运作计划和预算后，形成酒店全面预算。,预算模式,预算说明,预算、核算与考核的同步协调,预算的编制仅仅是预算管理的开始，为发挥预算的作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。,如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。,(,考核案例,),考核是对已完成工作的分析和总结，但怎样考核？,(,指标分解探讨,),国际流行的做法是以,关键业绩指标,作为考核的主要内容。,(,考核与关键指标,),决定或影响预算编制方法的因素,决定或者影响一家企业采取何种具体预算编制方法的因素主要有以下几点：,企业的行业性质、业务特点,酒店的经营理念和管理模式,酒店的组织架构与决策程序,企业的财务、会计体系企业的管理文化等。,酒店全面预算的基本程序,酒店总经理,宏观计划,经营性预算,现金流预算,资本性预算,各部门参与,财务编制,各部门参与,酒店经营预测的基本程序,(,一,),市场预测,销售预测,生产预测,前厅,预测,客房,预测,餐饮,预测,工程,预测,采购,预测,人力,资源,其他职,能部门,财务部,预测汇总,酒店经营预测的基本程序,(,二,),预算委员会,受理预算,建议书,批准各,个子预算,定期,完成,差异,报告,确定,预算,调整,措施,执行,预算,修改,方案,如何做好预测的准备工作,?,一、收集相关的预算信息和数据,二、对经营收入进行预测,三、对费用支出进行预测,预测的外部影响因素,一、竞争对手的产品,二、竞争对手的业务活动,三、竞争对手的战略,四、劳动力市场的变化,五、通货膨胀率,六、国家政策有什么重大变化？,七、旅游业在全国及本地的市场前景如何？,竞争分析内容,（）确定哪些酒店是拟建酒店的直接竞争对手，哪些是间接竞争对手,（）判断近期内当地是否有新建酒店,（）确定当地现有酒店和拟建酒店的客房数量,（）分析各个竞争对手酒店目前的房价结构，历年客房出租率、市场定位、设备和服务设施,预测的内部影响因素,（）经营方针有什么重大变化？,（）环境设施、设备标准有否变化？,（）在提高服务质量上要采取什么措施？,（）平均房价、食品售价等有否调整的设想？,（）固定资产要否更新改造或进行大修理？,（）收入构成发生什么新的变化？,（）酒店所需食品、饮料进货渠道、市场售价有何变化？对成本的影响是什么？,（）人员构成有何变化？工资待遇有何调整？,（）人员数量、素质对工作质量、工作效率有何影响？,（）有何重大债权、债务变化？,酒店营业收入,的预测,酒店客房销售的预测,市场,分类,客房数量,平均房价,出租率,客房收入,Revpar,占比例,会议,旅游团,协议散客,散客,合计,餐饮收入的预测,一、预测餐位的上座率（早、中、晚）,二、预测人均消费（早、中、晚）,三、预测餐厅可供消费的餐位数,四、使用下列计算公式计算餐饮的早中晚收入,营业收入餐厅座位数,座位上座率,人均消费,每月天数,五、将早、中、晚汇总得出每月的餐饮总收入,酒店其它收入的预测,一、娱乐性项目,二、商场,三、商务中心、电话,四、洗衣等,对收入进行预测要注意的事项,一、至少要提供前两年的财务信息。,二、每种类型的客房餐饮销售数量和按市场细分的平均销售价,商务、散客、长住客、会议等。,三、财务信息要以月为基础细分，在某些情况下甚至要按日细分。,四、按市场细分的客房出租率、平均消费,直接营业费用,的预测,直接营业费用的构成,一、已售商品的成本（原材料成本、商店成本）,二、工资及相关费用,三、其它费用,工资及相关费用构成,一、工资（基础工资,+,效益工资）及相关补贴,二、工作餐,三、工作服,四、三费（福利费、工会经费、教育经费）,五、三金（退休养老金、失业保险金、医疗保险基金）,六、公积金,七、培训费,编制现金预算所需信息,1,、预计现金销售和赊销的百分比。,2,、预计赊销的收账期限。,3,、预计其他现金收入包括贷款、出售固定资产和投资所得。,4,、预计用于存货项目的支付。,5,、预计工资支付,6,、资本费用（财产税和保险费）,7,、一份债务支付清单,8,、其他支出（预测的固定资产及设备的购置）,月现金,预算表,现金预算明细项目,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月合计,月初现金余额,预计现金收入,客房现金收入,餐饮现金收入,其它现金收入,(,娱乐、商场等,),应收帐款回收,银行利息收入,收到房屋出租现金,预计可使用的现金,预计现金支出,支付员工工资及工资性支出,支付能源费用（水电汽油煤）,支付原材料采购,(,包括固定资产及更新改造项目的现金支出,),营业推广费（佣金等）,支付税金,应付帐款（每月现金支出的）,支付通讯费,洗涤费用（客房、餐饮布草）,其他行政费用支出（招待、差旅、维修、汽车使用、花卉、灭害等）,预计期末现金余额,酒店全面预算的之,资本,预算,资本预算应关注的问题,一、资本预算的编制涉及获取设备、土地、建筑物和其他资产与设施的规划,二、确定固定资产的标准,(,郁闷的问题,),三、货币的时间价值,四、在资本预算过程中，如何考虑拥有不同寿命的可供选择的投资。,人力成本要注意的事项,一、各项福利（工作服和工作餐等）成本的增加或是减少。,二、工资及其工资性费用（保险、医疗等）增加的幅度。,三、员工培训计划及费用安排。,四、编制的增加或减少的人数。,五、绩效考核制度的变化。,其它费用的构成（客房）,一、有线,/,卫星电视（按照合同）,二、佣金（按照中介收入占客房收入的比率,提佣比率）,三、洗涤（按照业务量）,四、针棉织品（按照预计配备标准测算）,五、营业用品（按照定额间天消耗,月间天数测算）,六、清洁用品（按照定额间天消耗,月间天数测算）,七、低值易耗品摊销（依照会计摊销标准为依据）,八、电话（按照定额数测算）,九、餐具用具（按照定额数测算）,十、水果香烟（按照标准配备测算）,十一、维修保养（按照计划保养测算）,十二、其它（估算）,其它费用的构成（餐饮）,一、市场考察费（按照每月计划标准测算）,二、食品节费用（按照食品节计划测算）,三、洗涤（按照业务量测算）,四、针棉织品（按照预计配备标准测算）,五、营业用品（按照定额消耗,月消费人次测算）,六、清洁用品（按照定额数测算）,七、低值易耗品摊销（依照会计摊销标准为依据）,八、电话（按照定额数测算）,九、餐具用具（按照定额数测算）,十、煤气费 （按照实际使用比率测算,0.5%-1%,左右）,十一、维修保养（按照计划保养测算）,十二、其它（估算）,销售费用的预测,一、工资及工资性福利,二、部门办公用品,1,、办公用品,2,、物料消耗,3,、维修费用,4,、电话费用,5,、网络费用,三、宣传促销费用,1,、市场调研费,2,、广告费用（报纸、杂志、电视、电台、户外广告牌、各种告示指示牌、互联网）,3,、宣传品制作（宣传册、食品节、圣诞节等介绍、明信片、纪念品,/,礼品）,酒店间接费用,的预测,间接营业费用的构成,一、未分配营业费用,二、管理费用（管理公司的费用）,1,、按照营业收入一定比例提取的费用（基本管理费）,2,、按照扣除未分配营业费用后利润（,GOP,）的一定比例提取的费用（奖励费）,三、固定费用,未分配营业费用,一、行政管理费用,二、人力资源费用,三、信息系统费用,四、保安费用,五、市场营销费用,六、特许经营费用,七、交通费用,八、资产运营和维护费用,九、基础设施费用（电、气、油、水、煤、其他燃料）,工程设备维修保养计划及预算,项目 设备名称 责任人 所需费用 保养时间,强电系统,(,高压配电、发电机组、动力照明,),弱电系统（音响、消防、电话）,空调系统,（制冷机组、风机盘管、冷却塔、信风机组、冷库）,管道系统（生活泵、消防设备、管道）,机修（机房、厨房、洗衣房）,电梯,锅炉,装修,固定费用的构成,也称作,承载力成本,，因为它同用来为顾客提供商品和服务的物质设备的承载力相关,一、租金,二、财产税,三、保险费,四、利息,五、固定资产折旧及其它资产摊销,用支出进行预测要注意的事项,一、按照经营部门化分（直接,/,间接）和按照业务量化分（固定,/,变动）的明细。,二、以月为基础划分。,三、两年的成本费用变化的绝对数和相对数。,四、客人用品的价格变化和标准变化,预算委员会的组成,由三部分人员组成：,一、酒店最高管理层（董事长或总经理）。其作用是提出酒店的战略方针、保证预算内容符合酒店的管理目标。并履行对预算的最后的批准责任。,二、酒店的高级管理人员（总监或部门正职），其作用是参与预算讨论会议，并为酒店制定预算管理流程。,三、酒店的财务人员（总会计师或财务总监）为预算提供专业性的建议和支持。,预算委员会的作用,一、提出预算要求，对预算进行全面的协调和指导。,二、确定将规定具体的预算周期。,三、确定预算周期的子周期（比如销售预算）。,四、颁发一些列有关预算指南，指导有关的预算人员编报预算并对预算的执行进行监督。,预算管理委员会对预算工作的控制程度越大，那些没有经验的经理人员制定预算和管理预算的工作就会越轻松。,预算管理委员会的责任是当“实际”数据出现偏差时，确保预算的有效性并解决出现的问题，以避免整个预算系统出现差错和失误。,如何做好预算的监控工作？,一、建立预算的监控程序,二、研究经营收入,三、核查经营支出,建立预算的监控程序,一、切实履行你的签字责任（控制）,二、管理人员应该迅速、准确、无误和清楚地收集并汇总收入、费用等资料。,三、从收入、费用产生的环节做起。,四、应该按照“意外事件管理法”对预算进行有效的监督与管理。,如何做好预算的执行与管理,?,一、发现预算中的差异,二、实现预算收入目标,三、控制预算支出,四、调整预算内容,没有战略的预算是没有方向的；,没有预算的战略是空洞的。,麦肯锡的,增长炼金术,认为持续增长之谜，在于对资金、业务、人力资源三个层面的平衡管理。,做预算的道理：,1,、不断地变化意味着你必须做预算，如果业务不变，就不需要编预算。,2,、预算在工作过程中节省时间，如果有效地做预算，就不会占用太多的时间。,3,、小公司承受错误的余地很小，因此好的预算很重要。,4,、如果公司人员有限，公司预算可以帮助你分配最有限的资源。,2,、核心内容,在酒店初始时期，以资本预算为重点,酒店进入成长期，以销售预算为重点,酒店进入成熟期，以成本控制为重点,酒店进入衰退期，以现金流量控制为重点,预算中经理人常遇到的问题或行为剖析,、全面预算管理与企业战略的对接,、只停留在预算的编制阶段,、预算不够全面,、预算的调整,、上下对立,、年末狂欢,总的建议：,、对预算要规划,、预算只是手段，而并非最终目的。,、保持有好的态度,、寻求恰当的工具,、控制“回旋余地”,、将损害降到最低程度,、好的计划预算不是主观设定的，而是通过逐步改善形成的。,给财务人员三点建议,（）学会放弃不能对谁都不放心，要相信别人,（）积极向上思考问题,（）要经常换位思考,例,1,：企业年底还有,80,万的预算没有执行，花还是不花？,例,2,：对企业文化建设上的投入应如何对待,给您个人的建议：参与公司预算管理是充分展示自己管理能力的“广告”。,它能够宣传：,、您的深谋远虑,、您的精确的判断,、您对全局的敏感性,、您的分析能力,、您的创造力,、您胜任更高职务的潜力。,祝您：事业更加成功！,四、酒店成本分析与控制,1,、酒店内部控制的原则、方法与要点,主要原则是职责划分，办法是分工，如设立夜间审计的目的，就是对收款员的帐目进行勾稽。内部控制的要点：,支付员工工资时，应查阅核对员工工作记录；随时查阅顾客名单及欠款情况，并与应收帐款记录核对；定期审阅应收帐款报表，以了解帐款回收情况及是否发生呆帐；每日收入的现金是否存入银行,.,（一）怎样建立酒店内部控制制度,现金支出要监督控制，防止发生重复付款及避免发生错误；应尽量以支票付款；不定期盘点现金，防止钱账不符；银行对帐；订立工作目标、建立标准成本控制制度，以便衡量工作绩效；存放财物的地方要加强管理；重要职位要定期轮调，如会计，采购；同一岗位应有替补，重要岗位实行强制休年假制度。任用内部稽核人员，经常查帐；聘请外界会计师及专家，对内部各种管理办法工作程序，业务活动进行定期检讨，提供改进意见；检查各部门的各种工作报告。,2,、货币资金控制,尽量通过银行结算；防止财务人员贪污行为。及时用银行存款偿还银行借款。建立健全备用金管理制度。,3,、费用控制,明确各部门在费用管理工作中的职责、权限及各项费用开支的标准和审批手续；建立费用报销制度；定期编制费用开支预算，做为掌握和考核费用支出的依据；分析完成执行情况，检查有无超支；制定费用节约、浪费的奖惩制度。,4,、财务部门在内部控制工作中的责任,通过对会计凭证的审核，确证所有交易事项及资料的真实性可靠性；通过会计组织系统及严密的记帐程序，确保财务变动与财物增减的正确性和安全性；通过财务报表及管理报表的提供，加强业务的管理控制，提高经营绩效；通过实地盘点方法，使财物的实际存量与账面记录保持相符，确保资产安全；标准成本制度的实施，正确衡量经营绩效，公平考核工作业绩；参与监标监验及相关工作，确保财物买卖及工程建设程序的合法性，预防内外合谋作弊行为；提供管理信息及分析报告，协助管理者作出正确决策。,（二）如何理解酒店成本的形成,有效控制成本的理念：,1,、成本观念涉及每个人,2,、事先成本控制,3,、考虑成本控制的效果,4,、力量要用在最有效的地方,5,、用花钱的办法省钱,6,、征集降低成本的建议是一项行之有效的措施,（三）质量成本案例分析,酒店的餐饮成本要有一个合理的水平，不能通过降低产品质量，损害顾客利益来降低成本。,（四）酒店人力、能源成本分析与控制,“,我们要获得世界最高水平的人才，就要给他们支付最高水平的薪资。但我们不能把我们不需要的人留在公司里。如果我们想少雇用人又能多产出，那我们就必须雇用更优秀的人,”,-,杰克,韦尔奇,1,、人力资源成本构成,人力资源取得成本,人力资源开发成本,人力资源使用成本,人力资源离职成本,2,、人力费用的日常控制,制定先进合理的劳动定额和编制定员,落实工资预算，控制工资费用支出,3,、能源费用的控制,酒店设计阶段的节能管理,日常运行中的能源管理,建立健全能源管理机制；严格定额计量管理；开展节能潜力分析；加强节能技术改造。,（五）餐饮成本费用分析与控制,1,、怎样控制食品成本,采购成本的控制,验收管理,食品原材料初加工的成本控制,标准成本控制的功能,食品标准成本及售价的确定,食品成本日报表,（五）餐饮成本费用分析与控制,2,、怎样控制酒水成本,酒水标准成本的制定,标准份量 标准配方,酒水标准成本的控制,（六）信用风险管理与控制,1,、完善酒店信用管理的途径和方法,明确认识信用管理对企业的重要性,正确地实施角色定位,提高合同履行质量及加强内部管理,设立专门信用管理部门,（六）信用风险管理与控制,2,、风险控制,利用商业保险来转移经营风险,投资风险控制,（七）成本目标制定、分解和实 施过程控制 （八）酒店激励与成本的相互依 赖 （九）酒店成本过程整合,五、酒店收入管理与控制,（一）收银归属的争论与管理,（二）收银流程规范与经营手段矛盾冲突,（三）,营业收入的控制要点与目标,六、酒店财务状况分析与诊断,（一）建立适合企业管理的财务报表,1,、,比较经营,情况（损益）表,2,、,客房损益,明细表,3,、客房销售指标统计表,4,、,餐饮,损益明细表,5,、餐饮营业指标报表,6,、行政管理费用表,7,、市场营销费用表,8,、工程维修保养费用表,9,、,水电,能源费用表,10,、工资福利费用表,（二）不同利益相关者对财务报表不同财务需求,1,、投资者的财务需求,2,、债权人的财务需求,3,、潜在的投资人和债权人的财务需求,4,、税务部门的财务需求,5,、员工的财务需求,（三）如何正确掌握财务报表的分析方法,（四）酒店行业竞争力分析,1,、决定酒店行业竞争力的因,素,现有企业的争夺,新加入者的竞争威胁,潜在的进入者,买方的砍价能力,供方的砍价能力,2,、竞争战略分析,总成本领先战略,差异化战略,目标集聚战略,（五）如何判断财务结构是否合理,1,、资产负债表结构分析,2,、资本与负债的平衡,（六）如何判断酒店短期与长期偿债能力,1,、流动比率,2,、速动比率,3,、资产负债率,（七）如何分析酒店的营运能力与经营业绩,1,、人力资源营运能力分析,劳动生产率,=,销售收入,/,平均职工人数,每间客房的用工数,=,期末职工人数,/,酒店固定客房数,2,、客房设施营运能力分析,客房出租率,=,本期实际出租客房数（间,天）,/,可出租客房数量,本期日历天数,平均房价,=,某期间客房销售收入（元）,/,当期出租客房数（间,天）,每间可出租房客房收入,=,年客房收入,/,可出租房间数,日历天数,每间可出租房每日客房收入,(RevPar)=,出租率,平均房价,3,、餐厅设施营运能力分析,餐位利用率,=,计算期间该餐厅就餐人次数,/,（该餐厅固定餐位数,计算期日历天数）,平均餐饮消费水平（元,/,人次）,=,某期间餐饮销售收入,/,当期就餐人数,每平方米每日餐饮收入,=,年餐饮收入,/,（餐饮营业面积,日历天数）,4,、流动资产营运能力分析,应收帐款周转率,=,年赊销收入净额,/,应收账款平均余额,赊销收入净额,=,营业收入,-,现销收入,应收账款平均余额,=,（期初应收账款,+,期末应收账款）,2,存货周转率,=,销货成本,存货平均余额,如何分析饭店的经营业绩,5,、了解资产负债表与利润表的相关性,6,、判断利润的来源及其稳定性,（八）如何分析酒店盈利与盈利增长能力,1,、盈利能力分析指标,经营毛利率,=,经营毛利润,/,营业收入,100%,资本利润率,=,利润总额,/,资本金额,100%,每平方米经营毛利润,=,年经营毛利润,/,总建筑面积,人均经营毛利润,=,年经营毛利润,/,年平均职工人数；,成本利润率,=,利润总额,/,成本费用总额*,100%,2,、标杆比较分析,确定业绩评估依据及指标,获取标杆比较数据,评估数据,分析最佳标杆,综合指标,比较方式,国际管理五星,国内管理五星,业主自行管理五星,平均出租率,70.4%,74.6%,64.8%,平均房价,727,604,518,RevPar,512,450,336,食品成本率,占食品收入百分比,32.3%,41.9%,40%,饮料成本率,占饮料收入百分比,19.4%,20.8%,30.9%,每间房能源费,以每间可出租客房计算,25109,21543,19282,经营毛利润率,39%,37.8%,31.8%,员工数与房间比,1.6,1.76,1.77,餐厅：每个就餐人次耗用工时,2.15,2.13,1.77,3,、盈利增长能力分析指标,收入增长率,=,（本期总销售收入,-,上期总销售收入）,/,上期总销售收入,100%,经营毛利润增长率,=(,本期经营毛利润,-,上期经营毛利润）,/,上期经营毛利润,100%,可持续增长比率,=,资本收益率,（,1-,股利支付比例,),股利支付比例,=,支付现金股利,/,税后利润,提高盈利能力的措施,盈利来自好客户,不能把每一个来者都当作客户，必须选择那些能使你实现盈利的客户,充分关