阿吉斯绩效管理整本书课件电子教案全套课件教学教程.pptx

Click to edit Master title style,Copyright 2013 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall,#,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Herman Aguinis,University of Colorado at Denver,第,1,篇,绩效管理的战略性总览,1-,1,第,1,篇,绩效管理的战略性总览,第1章绩效管理,第2章绩效管理过程,第3章绩效管理与战略规划,1-,2,第,1,章绩效管理,1-,3,内容概况,1.1绩效管理的定义,1.2绩效管理体系的目的和作用,1.3绩效管理对组织的贡献,1.4当绩效管理崩溃时：实施糟糕的绩效管理体系的危害,1-,4,内容概况,1.5理想化的绩效管理体系具备的特征,1.6绩效管理与其他人力资源管理和开发活动的整合,1.7未来即现在：绩效管理与今天的工作和组织的性质,1-,5,绩效管理的定义,1.持续性过程,识别。,衡量。,开发。,个人和团队绩效。,2.,与战略目标保持一致。,1-,6,绩效管理的定义,绩效管理不仅仅是对绩效进行评价。,1-,7,绩效管理的定义,绩效管理,与战略目标保持一致。,加强管理者与员工之间的对话和沟通。,持续反馈意见。,所以员工能够提高绩效。,绩效评价,由人力资源驱动。,评估员工。,优点。,不足。,每年一次。,没有对员工提供持续性的反馈和辅导。,1-,8,绩效评价,vs.,绩效管理,绩效评价 vs.绩效管理,你明白了什么,?,萨利直接提交绩效考核表格的行为有什么问题存在,?,这是绩效评价还是绩效管理？为什么,?,1-,9,绩效管理体系的目的,1-,10,表,1-,1绩效管理体系能够实现的目的,1.战略目的：帮助高层管理人员实现战略性经营目标。,2.管理目的：为制定员工管理决策提供有效和有用的信息。,3.信息传递目的：告知员工他们的表现如何，并传达组织、客户和管理者对他们的期望。,4.开发目的：使管理人员和他们的同事对员工提供教练式辅导。,5.组织维持目的：创建人才库，为人力资源规划和配置提供信息。,6.档案记录目的：收集可以用于各种目的的有用信息（如甄选测试工具开发、管理决策等）。,战略目的,将组织的目标与个人、团队的目标联系起来。,告诉员工企业最重要的战略活动是什么。,1-,11,公司聚光灯,西尔斯是美国最大的零售商之一，正在用绩效管理来振兴公司的文化。,步骤包括,:,重新修订员工的职责和目标。,鼓励领导者与员工之间进行沟通。,用,绩效管理,识别未来领导者。,1-,12,管理目的,为企业作出员工管理决策提供有效的和有价值的信息:,薪酬调整。,晋升。,留用员工或者解除劳动合同。,认可个人绩效优秀的员工。,解雇。,1-,13,信息传递目的,与员工沟通,:,期望。,哪些方面是最重要的。,他们的表现如何。,在哪些领域需要加以改进。,1-,14,开发目的,通过反馈来对员工提供指导。,识别员工的优势和劣势。,识别导致员工绩效不佳的原因。,针对问题采取补救行动。,1-,15,组织维持目的,规划有效劳动力。,评价未来的培训需求。,评价整个组织层面的绩效达成度。,评价人力资源干预活动所产生的效果。,1-,16,档案记录目的,验证最近刚刚使用的员工甄选工具的有效性。,帮助企业记录一些重要的管理决策信息。,当企业遭到法律诉讼时，这些信息会特别有用。,1-,17,绩效管理的贡献,1-,18,1.强化员工的自我认知与自我开发。,2.增强员工的自尊心。,3.强化完成工作的动力。,4.强化员工敬业度。,5.使员工更加胜任工作。,6.鼓励建言行为。,7.更加清晰地界定工作的内容及其需要达到的标准。,8.最大限度减少员工不端行为。,9.尽早解决绩效下降的问题。,10.强化员工的动机、承诺度和留在组织中的意愿。,11.使管理者对下属有更深入的了解。,12.使组织能更快、更及时地区分绩效优良与绩效不佳的员工。,13.上级对员工绩效的看法能够更清晰地传递给员工。,14.使管理活动更加公平和适宜。,15.使组织目标更加清晰。,16.使组织能更好地避免法律诉讼。,17.使组织变革更加容易推动。,绩效管理的贡献,对员工,对管理者,对组织/人力资源职能,1-,19,绩效管理对组织的贡献,强化员工的自我认知与自我开发。,增强员工的自尊心。,强化完成工作的动力。,强化员工敬业度。,更加清晰地界定：,工作的内容。,达到成功的标准。,1-,20,绩效管理对管理者的贡献,使管理者对下属有更深入的了解。,鼓励建言行为。,最大限度减少员工不端行为。,尽早解决绩效下降的问题。,强化员工的动机、承诺度和留在组织中的意愿。,1-,21,绩效管理对管理者的贡献,上级对员工绩效的看法能够更清晰地传递给员工。,使管理者对下属有更深入的了解。,使组织能更快、更及时地区分绩效优良与绩效不佳的员工。,使员工更加胜任工作。,1-,22,绩效管理对组织/人力资源职能,的贡献,使组织目标更加清晰。,使组织变革更加容易推动。,使管理活动更加公平和适宜。,使组织能更好地避免法律诉讼。,1-,23,实施糟糕的绩效管理体系的危害,对员工,对管理者,对组织/人力资源职能,1-,24,实施糟糕的绩效管理体系的危害,1-,25,1.伤害员工的自尊心。,2.增加人员流动。,3.破坏人际关系。,4.削弱完成工作任务的动力。,5.员工产生工作倦怠感，工作满意度下降。,6.使用错误的或者带有误导性的信息。,7.浪费时间和金钱。,8.产生偏见。,9.绩效评价等级体系不清晰。,10.绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平。,11.对管理者和员工的资源产生不合理的要求。,12.增加遭遇诉讼的风险。,实施糟糕的绩效管理体系对员工的危害,伤害员工的自尊心。,员工产生工作倦怠感，工作满意度下降。,破坏人际关系。,使用错误的或者带有误导性的信息。,1-,26,实施糟糕的绩效管理体系对管理者的危害,增加人员流动。,削弱完成工作任务的动力。,对管理者和员工的资源产生不合理的要求。,绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平。,1-,27,实施糟糕的绩效管理体系,对组织/人力资源职能,的危害,浪费时间和金钱。,绩效评价等级体系不清晰。,产生偏见。,增加遭遇诉讼的风险。,1-,28,公司聚光灯,雅虎因绩效管理体系不完善而受到起诉,失误包括:,员工强迫排名。,不明确的评级且缺乏公开性。,性别歧视。,1-,29,公司聚光灯,奥多比公司的良好绩效管理获得回报,回报包括,:,节省了大约80 000个小时的时间。,提高,员工的士气。,人员流动率下降。,1-,30,理想化的绩效管理体系具备的特征,1-,31,1.战略一致性,9.有效性,2.环境一致性,10.可接受性和公平性,3.完整性,11.参与性,4.实用性,12.开放性,5.有意义性,13.可纠正性,6.明确具体性,14.标准化,7.绩效辨别性,15.伦理性,8.可靠性,战略一致性,与组织和部门的战略保持一致。,个人目标必须与部门目标和组织目标紧密结合在一起。,1-,32,环境一致性,和组织文化乃至更广泛的民族和国家文化相匹配。,例子：某个组织的文化现状是沟通交流不畅且等级森严，那么，在这样的组织中，自下而上的反馈体系（即一个人得到来自直接下属对自己绩效的评价）可能就会受到抵制，不能有效地发挥作用。,1-,33,完整性,所有的员工（包括管理人员）都应当接受评价。,所有的主要工作职责都应当被评价。,应当对整个绩效周期内的绩效进行全面评价，而不是只对正式绩效评价前几周或几个月内的绩效进行评价。,对员工的绩效反馈不仅要提供积极的绩效信息，同时也要提供需要改进的负面绩效信息。,1-,34,实用性,可用有效的。,容易使用。,能被管理者用来进行决策。,使用绩效管理体系所产生的收益应当超出它所耗费的成本。,1-,35,有意义性,针对每一项工作职能制定的绩效标准以及评价内容必须被认为是重要的，而且是相关的。,绩效评价应该仅仅强调员工可以控制的那些职能。,绩效评价必须在恰当的时间进行，而且时间间隔必须有规律。,绩效管理体系应该为评估者提供持续不断的技能开发机会。,绩效评价结果应该成为重要管理决策的依据。,1-,36,明确具体性,它能给员工提供详尽而具体的指导：,组织和上级对他们的期望。,如何能够达到这种期望。,1-,37,绩效辨别性,绩效管理体系应当能够提供帮助组织识别有效绩效和无效绩效的信息:,行为。,结果。,将各种不同绩效水平以及所有员工的排序都分开等级。,1-,38,可靠性,稳定一致,没有偏差,评分者间信度,1-,39,有效性,相关的（即包括所有的关键绩效构成）。,没有缺陷的（即不能遗漏任何重要的绩效内容）。,没有受到“污染”的（即不能包括员工个人无法控制的因素和与绩效无关的因素）。,1-,40,可接受性和公平性,对分配公平的感受,实际完成的工作,对绩效评价结果的感受,对自己获得的报酬感受,对程序公平的感受,其中包括,:,决定绩效评价等级的程序。,将绩效评价等级和报酬联系起来的程序。,1-,41,可接受性和公平性,对人际公平的感受,绩效管理体系的设计和实施情况如何。,对信息公平的感受,绩效期望和绩效目标。,得到的反馈。,证明管理决策的信息。,1-,42,参与性,必须顾及所有可能会受到绩效评价结果影响的人的想法。,员工必须参与创建绩效管理体系的过程并提出意见,:,对哪些行为和结果进行衡量。,如何进行衡量。,在召开绩效回顾会议之前，应当首先从员工那里收集他们的个人绩效信息。,1-,43,开放性,绩效评价是经常性的，并且员工总是能够得到持续性的绩效反馈。,绩效回顾会议本身是一个双向沟通的过程。,绩效标准应当是清晰的，上级应当就这些标准持续不断地与员工交流和沟通。,绩效沟通不仅要以事实为依据，而且应该是开放的和诚实的。,1-,44,可纠正性,尽量将人为的主观因素减到最少。,建立申诉程序。,1-,45,标准化,对负责进行绩效评价的人这些人通常是各级管理者进行持续不断的培训:,人员。,时间。,1-,46,伦理性,管理者对他们的个人兴趣加以控制。,管理者应当确保只去评价那些自己能够掌握充分信息的绩效维度。,管理者尊重员工的个人隐私。,1-,47,绩效管理与其他人力资源管理和开发活动的整合,绩效管理提供信息的目的,:,人员规划。,为组织提供在不久的将来要掌握哪些技能方面的信息。,为组织的招募和雇佣决策提供依据。,薪酬体系发展。,1-,48,未来即现在：绩效管理与今天的工作和组织的性质,绩效管理的迅速变化由于,:,技术进步。,全球化。,人口结构的变化。,1-,49,技术进步,云计算技术使得上级和同事可以持续地提供实时的绩效评价，同时也使员工能够持续收到实时反馈。,大数据的可用性与电子绩效监控（EPM）的应用。,1-,50,全球化,世界各地虚拟团队的普及率越来越高。,绩效管理体系需要考虑当地规范社会文化和组织文化。,1-,51,人口结构的变化,婴儿潮一代（出生于19461964年）大量退休以及,X一代（出生于19651976年）和Y一代或千禧一代（出生于19771995年）大量进入劳动力市场。,1-,52,劳动力中的千禧一代,劳动力中的千禧一代,与千禧一代有关的一些刻板印象是什么？你将如何管理它们？,这些刻板印象中哪一个被特别夸大了？,1-,53,绩效管理的定义。,绩效管理体系的目的和作用。,绩效管理的贡献。,当绩效管理崩溃时：实施糟糕的绩效管理体系的危害。,理想化的绩效管理体系具备的特征。,绩效管理与其他人力资源管理和开发活动的整合。,未来即现在：绩效管理与今天的工作和组织的性质。,快速回顾,1-,54,第2章绩效管理过程,2-,55,概述,前提条件,绩效计划,绩效执行,绩效评估,绩效回顾,2-,56,绩效管理过程及其组成部分概述,2-,57,前提条件,对组织的使命和战略目标一定要有清楚的了解。,对涉及的职位有清楚的了解。,2-,58,了解组织的使命和战略目标,战略规划,使一个组织能够清晰地界定其存在的目的和原因。,组织在未来想成为什么样子。,组织的目标。,采取哪些战略来实现这些目标。,2-,59,使命与目标,对目标进行层层分解贯穿整个组织。,整个组织,各部门,每位员工。,2-,60,明确远景,这会导致人们对一个职位所需要的知识、技能和能力产生夸大的认识而这种夸大是基于职位上的现有任职者实际具有的较高水平的知识、技能和能力。,2-,66,评分培训,基于网络的培训:,耗时15分钟,共有五个步骤,在5个步骤中，参与者基本上练习他们的评分技能。,因此，有效地削弱了上述偏差所产生的影响。,2-,67,评分培训,五个步骤:,1.为评价者提供关于各个评价等级的定,义；,2.定义评价尺度锚；,3.描述每一个评价等级的潜在对应行为；,4.为评价者提供练习评价技能的机会；,5.提供评价练习的结果反馈。,2-,68,职位描述,工作职责,知识、技能、能力,工作环境,2-,69,通用性的职位描述,在线职位信息网（O*NET）,https：/www.onetonline.org,2-,70,对重型和挂斗卡车司机的总结性报告（摘自在线职位信息网）,71,描述,驾驶总重量至少2.6吨的挂斗卡车或卡车。可能还需要从卡车上卸货。需要有商业驾驶员执照。,需要完成的工作任务。,出发前检查卡车，确保机械、安全和急救设备运转正常。,在运输危险货物时遵守适用的安全程序。,检查货物以确保货物安全。,根据相关的州和联邦法规，做好关于卡车的使用时长、维护及维修状态的日志记录。,扣紧卡车和挂斗之间的链条或绷带，以确保挂斗上所载货物在运输途中的安全。,技术技能,数据库用户界面和查询软件 drivers daily log program DDL；Easy Trucking Software；Fog Line Software Truckn 2004；TruckersHelper。,办公软件套装Microsoft Office。,操作系统软件Microsoft Windows。,路线导航软件ALK Technologies PC Miler；MarcoSoft Quo Vadis。,电子表格软件Microsoft Excel Hot technology。,对重型和挂斗卡车司机的总结性报告（摘自在线职位信息网）,72,知识,交通运输关于通过航空、铁路、海洋或者公路运送人员或物品的原则和方法等方面的知识，包括相关的费用和收益。,公共安全和保障与促进地方政府、州政府以及国家更好地保护人、数据、财产以及机构的安全有关的机制、政策、程序和战略等方面的知识。,客户和个人服务关于提供客户服务和个人服务的原则和程序方面的知识，包括客户需求评估、达到服务质量标准以及客户满意度评价。,英语运用关于英语的结构与内容的知识，包括拼写、语义、写作规则和语法。,机械关于机器和工具方面的知识，包括它们的设计、使用、维修和保养。,技能,操作和控制控制设备或系统的运行。,运行监控监控仪表盘、刻度盘或其他指示器，以确保机器正常工作。,时间管理有效管理个人及他人的时间。,批判思维运用逻辑和推理来确定不同的备选方案、结论或问题处理方法的优缺点。,监控监控/评价本人的、他人的和组织的绩效，以便加以改进或采取纠正措施。,能力,控制精度快速反复调整对机器或车辆的控制来到达精确位置的能力。,远视能力从远处看清细节的能力。,多肢体协调能力当坐、站或躺时，协调两个或多个肢体（如两只胳膊、两条腿，或一条腿和一只胳膊）的能力。不包括整个身体在运动状态时完成活动的能力。,近视能力在较近的距离内（在离观察者几英尺处）看清细节的能力。,反应时间当信号（声音、光、图片）出现时，（用手、手指或脚）作出快速反应的能力。,对重型和挂斗卡车司机的总结性报告（摘自在线职位信息网）,73,工作活动,操作车辆、机械装置或设备运行、操纵或驾驶车辆或机械设备，例如叉车、客运车辆、飞机或船舶。,检查设备、结构或材料检查设备、结构或材料以确定出现错误、其他问题或缺陷的原因。,获得信息观察、接收或者以其他方式从所有的相关来源获取信息。,识别对象、行动和事件通过分类、估计、识别差异或相似之处对信息加以确认，探测在环境或事件中发生的变化。,控制机器或流程使用控制机制或直接的物理活动来操作机器或流程（不包括计算机或车辆）。,详细的工作活动,检查机动车辆。,遵守车辆操作的安全程序。,检查货物以确保货物正确装载或固定。,记录操作或生产数据。,记录服务或维修活动。,工作环境,在封闭的车辆或设备中88%的人回答“每天”。,典型的每周工作时间84%的人回答“40小时以上”。,在户外，暴露在露天环境中76%的人回答“每天”。,时间压力69%的人回答“每天”。,非常热或非常冷的温度60%的人回答“每天”。,对重型和挂斗卡车司机的总结性报告（摘自在线职位信息网）,74,受教育程度,高中学历或同等学历（56%的受访者）。,高中学历以下（19%的受访者）。,高中学历以上（15%的受访者）。,工作风格,可靠性工作要求任职者可靠、负责、可信赖和履行义务。,自控性工作要求任职者保持镇静，稳定情绪，控制怒气，避免攻击性行为，即使是在非常困难的情况下。,注重细节工作要求任职者关注细节，并且从头到尾完成工作任务。,诚信工作要求任职者诚信且遵从伦理道德。,抗压性工作要求任职者接受批评，并且冷静、有效地处理高压的情况。,工作价值观,支持满足这种工作价值观要求的职位在员工背后提供支持性的管理。相应的需要是公司政策、人际关系监督以及技术监督。,独立满足这种工作价值观要求的职位允许员工自主开展工作并作出决策。相应的需要是创造力、责任感和自主性。,工作条件满足这种工作价值观要求的职位能够提供工作保障性和良好的工作条件。相应的需要是活动、薪酬、独立性、安全性、多样性和工作条件。,绩效计划,结果,行为,开发计划,2-,75,绩效计划,:,结果,关键职责,具体目标,绩效标准,2-,76,公司聚光灯,发现信用卡成为了绩效计划的战略计划的关键部分,步骤包括,:,要求,人力资源专业人员,定期参与公司的业务会议。,要求管理者参加统一的课程及网络学习。,首先，管理者要在绩效计划阶段与员工开会讨论，就绩效计划阶段的标准达成一致；其次，制定行动方案；最后，要制定一项评价和打分标准来评判学习是否取得了成效。,77,关键职责,员工需要对产出成果负责的那些领域。,2-,78,具体目标,成果陈述应当,重要,可衡量,2-,79,绩效标准,用来评价员工在达成每一项目标方面做得如何的标准。,可接受和不可接受的绩效的信息,质量,数量,成本,时间,2-,80,绩效计划:行为,完成工作的方式,包括正处在争论之中的胜任素质,2-,81,胜任素质,指的是对于结果的达成至关重要且可衡量的知识、技能和能力。,行为应该比结果受到更多的关注。,2-,82,绩效计划,:开发计划,找出需要改进的领域,确定在每一个领域中需要达成的改进目标,2-,83,绩效执行:员工责任,对达成目标的承诺。,核查和绩效触点。,收集和分享绩效信息。,为绩效回顾做好准备。,2-,84,绩效执行:管理者责任,观察并记录。,更新。,反馈。,提供资源。,强化。,2-,85,绩效评价,管理者评价,自身评价,其他来源(比如直接上级、其他团队成员、客户等),2-,86,自我评价,(1=需要改进；5=极好)。,采用6个评价标准(“谷歌人”,问题解决能力,执行力,思想领导力,领导力,自我展现能力)。,为了减少偏差，谷歌的管理人员会聚在一起审查所有员工的绩效评价评级。,89,绩效回顾绩效评价会议概述,过去,行为以及结果,现在,薪酬待遇,未来,新的目标以及发展计划,2-,90,实施建设性绩效回顾的六大步骤,确定员工在哪些方面做得好，在哪些方面做得比较差。,征求反馈意见,讨论改变或不改变这些行为的意义。,2-,91,实施建设性绩效回顾的六大步骤,解释过去帮助他们取得成就的那些技能会怎样有助于他们应对现在遇到的绩效问题。,共同制定一份行动计划。,安排一次会议，对将要接受评价的行为、行动以及态度等进行跟踪并达成共识。,2-,92,本章要点总结,持续性的过程,在绩效管理过程的五个组成部分中，每个部分都扮演着重要的角色。,如果其中任何一部分没有得到有效实施，那么整个绩效管理体系都会受到影响。,必须在绩效管理体系的各部分之间建立起清晰的联系。,2-,93,快速回顾,前提条件,绩效计划,绩效执行,绩效评价,绩效回顾,2-,94,第3章绩效管理与战略规划,3-,95,概述,阐明战略规划的定义及其目的。,在绩效管理与组织的战略优先事项和战略方向之间达成一致。,战略规划过程,评价人力资源部门在战略规划过程中的关键作用。,在同时考虑内部（优势和劣势）和外部（机会和威胁）发展趋势的情况下，设计环境分析（即SWOT分析）方案。,为一个组织及其下属部门制定科学的使命和愿景陈述、目标以及战略。,在考虑一个组织和部门的愿景、使命、目标和战略的基础上设计职位描述。,建立支持,3-,96,战略规划:定义,过程,描述一个组织的终极目标,评估障碍,选择有效的方法,3-,97,战略规划:目的,以一种更有效和更有针对性的方式分配资源。,战略规划是一幅蓝图，它阐明了一个组织在努力实现最关键和最重要的目标的过程中将如何分配自己的资源。,3-,98,战略规划:目的,3-,99,1.帮助组织界定身份。,2.帮助组织为未来做好准备。,3.强化组织适应环境的能力。,4.使组织更加聚焦，同时更好地配置资源。,5.培养合作型的组织文化。,6.使组织看到一些新的选择机会。,7.提供能够指导员工日常工作的信息。,将组织和部门的战略规划以及职位描述联系起来,3-,100,战略规划:概述,组织的战略规划,使命、愿景、目标及战略,部门的战略规划,使命、愿景、目标及战略,职位描述,任务、知识、技能及能力,3-,101,联系战略规划与绩效管理,平衡计分卡,平衡计分卡方法的关键要素是什么?,这种方法如何在绩效管理和战略计划之间创造一致性？,3-,102,战略规划过程,人力资源部门的关键作用,外部和内部环境（即SWOT）分析,使命,愿景,目标,战略,职位描述,3-,103,人力资源部门的关键作用,传递战略规划方面的知识。,列出执行战略所需的各种知识、技能和能力。,提出薪酬体系方面的建议。,3-,104,战略规划过程环境分析,识别外部和内部趋势,为了理解在组织所处的特定环境和行业中的很多大问题而对外部和内部变量进行的分析。,使组织能够在一个较为广阔的情境下进行决策。,3-,105,内部环境,3-,106,优势:,组织可以用来增强其竞争优势的那些内部特征。,劣势:,那些可能阻碍组织成功的内部特征。,外部环境,3-,107,机会:,可以帮助组织取得成功的一些外部环境特征。,威胁:,阻止组织取得成功的外部环境特征。,进行环境（SWOT）分析时需要考虑的各种发展趋势,3-,108,外部发展趋势,内部发展趋势,经济,组织结构,政治/法律,组织文化,社会,政治,技术,流程,竞争对手,规模,客户,供应商,差距分析,3-,109,分析:,外部环境,(,机会与威胁,),相对,内部环境,(,优势与劣势,),四种情形,3-,110,机会+优势=强势。,机会+劣势=约束。,威胁+优势=弱势。,威胁+劣势=困境。,战略计划对于组织,环境分析与差距分析提供的信息能够让组织去决定,:,他们是谁？,他们在做什么？,3-,111,进行一个SWOT分析,进行一个,SWTO,分析,组织应该在什么时候进行SWOT分析？,弱点和威胁有什么区别？,3-,112,公司聚光灯,3-,113,SWOT,优势,劣势,首先进入市场 房主激励（房主可以赚钱）方便使用（支持按照价格、位置、日期搜索）网站设计 个人档案（浏览并查看房主的档案）不需要每日更新房源,在新市场中缺乏品牌意识 公司质量取决于房主和客户 竞争者容易进入 处理分区法律的法律成本（例如，禁止人们经营企业）保护房主和客户的保险费用,公司聚光灯,3-,114,SWOT,机会,威胁,比酒店更便宜 与城市及其文化的连接更紧密 有归属感，与当地居民建立联系 临时住房的市场广阔 在线预订的使用日益增加,现有的住宿提供者（例如酒店）在线客房（例如Craigslist，沙发客网站）竞争对手复制商业模式 关于糟糕的房间、客户或房主的负面新闻,公司聚光灯差距分析,3-,115,提供可以替代酒店的临时住房，既让房主赚钱，又让客户在省钱的同时体验当地文化。,提供方便使用的网络平台，一方面使房主可以非常方便地发布房源信息，另一方面也可以使用户便捷地搜索和筛选房源。,使命,科学的使命陈述能够很好地回答下面这些问题:,组织为什么存在?,组织的活动范围是什么?,组织要为哪些客户提供服务?,组织要提供哪些产品和服务?,3-,116,使命陈述包括的内容:,3-,117,组织准备提供的基本产品和服务（组织是做什么的）；,组织所要服务的主要市场或客户群体（组织要为谁服务）；,组织所要提供的产品或服务具有的独特的好处和优势（组织 能够带来哪些好处）；,组织准备用来生产产品或提供服务的技术；,通过谋求增长和盈利获得生存的基本关注点。,愿景,关于其未来发展愿望的一种陈述。,使命陈述更强调现在，愿景陈述则更强调未来。,提供内容进行评估,机会,威胁,3-,118,良好的愿景陈述具备的特征,3-,119,1.简洁,5.聚焦,2.可证实,6.可理解,3.有时限,7.鼓舞人心,4.不断更新,8.延展性,目标,目的在于将组织中长期的期望以书面形式正式表达出来。,即未来35年,3-,120,目标,为履行组织的使命提供了更加具体的信息。,为决策提供一个良好的基础。,使组织可以将每个单位、小组以及个人应该达到的结果与其实际达到的结果进行比较。,可以成为动力的源泉。,为员工提供更加具体的努力方向。,3-,121,战略,讨论如何履行使命、实现愿景以及达成确定下来的那些目标。,所解决的问题,:,成长,生存,转向,稳定,创新,人才获取,领导力,3-,122,制定部门级战略规划,我们描述了分支机构有一个与整个组织的使命陈述具有一致性的部门使命陈述。,类似地，各部门或业务单元的愿景、目标和战略也需要与整个组织的愿景、目标和战略保持一致。,3-,123,职位描述,职位描述也需要与组织和部门的使命、愿景、目标和战略保持一致。,它提供了一个人应该做什么、如何去做以及会产生哪些结果的路线图。,3-,124,回答“这对我有何用”的问题以争取得到支持,对于高层管理人员,:,绩效管理可以成为帮助他们实现愿景和达成战略目标的一个重要工具。,对于所有参与者,:,传递非常明确的信号，即绩效管理体系的实施是一项非常重要的组织活动，为整个组织增加了价值。,所有员工高度参与以及他们能够就绩效体系发表自己的意见和看法，提供反馈。,3-,125,个人与组织绩效,组织和单位使命、愿景、目标导向,绩效管理体系:,激励员工,将发展计划与组织的优先级相一致,3-,126,这对我有何用？,回答一个问题即“这对我有何用”。,如何回答这个问题为绩效管理体系建立支持？,语境在制作绩效管理信息中扮演什么角色？,3-,127,快速回顾,阐明战略规划的定义及其目的。,在绩效管理与组织的战略优先事项和战略方向之间达成一致。,战略规划过程,评价人力资源部门在战略规划过程中的关键作用。,在同时考虑内部（优势和劣势）和外部（机会和威胁）发展趋势的情况下，设计环境分析（即SWOT分析）方案。,为一个组织及其下属部门制定科学的使命和愿景陈述、目标以及战略。,在考虑一个组织和部门的愿景、使命、目标和战略的基础上设计职位描述。,建立支持,3-,128,第2篇 实施绩效管理体系,第,4,章,界定绩效及选择绩效衡量方法,第,5,章,衡量结果和行为,第,6,章,绩效分析,第,7,章,推行绩效管理体系,4-,129,第4章,界定绩效及选择绩效衡量方法,4-,130,概述,界定绩效,绩效的决定因素,绩效维度,衡量绩效的方法,4-,131,公司聚光灯,利用五项核心维度来制定开发计划。,这些维度同时考虑了任务绩效和周边绩效。,包括:,公司要求员工把自己在各个维度上表现出来的行为事例写下来。,公司非常关心员工是如何完成这些工作的，以及他们如何对形成一个追求卓越的工作环境作出自己的贡献。,132,界定绩效,绩效包括:,行为和行动,员工做了什么,4-,133,界定绩效,绩效包括,:,结果和产出,员工的行为产生了怎样的结果,4-,134,界定绩效,4-,135,绩效的行为和结果的两个特征,可评估的,消极的,中性的,积极的,多维度的,许多不同类型的行为和结果,帮助（或阻碍）一个组织实现其目标,4-,136,行为不总是.,可观察的,可测量的,4-,137,结果和产出通常是.,用来推断行为,作为行为测量的代理,4-,138,绩效的决定因素,绩效,=,能力和其他特质,X,知识和技能,X,情境,4-,139,绩效的决定因素,4-,140,能力和其他特质,认知能力,人格,稳定的动机倾向,身体特质和身体能力,4-,141,知识和技能,工作有关的知识和技能,态度和可塑造的动机状态,4-,142,陈述性知识,一些信息关于,事实,说明,原则,目标,理解某一既定任务的要求,4-,143,程序性知识,知道,应该做什么,如何去做,技能,认知,身体,知觉,动力,人际关系,4-,144,情境,人力资源政策和程序（例如薪酬体系）,同事和管理人员的领导力,组织文化和国家文化,与绩效产生的时间以及时机有关的问题,组织为员工提供的完成工作的机会和资源,4-,145,能力和其他特质以及知识和技能,知识和技能更具可塑性这意味着它们更容易改变。,一般来说，不容易改变的个体差异称为“特质”；而那些更容易改变的，例如可以通过培训项目或其他组织干预措施改变的则称为“状态”。,4-,146,动机,选择,是否付出努力(状态动机),努力的程度(状态动机),是否坚持付出某种水平的努力(稳定的个人特质),第三种特质动机被认为是一种相当稳定的人格特质，称为“成就动机”。,4-,147,刻意练习,练习时心中的信念和目标是：我一定要提高、提高、再提高！,关注于,正在发生的事情。,以及你以某种方式处理这件事情的原因。,完成任务之后，听取专家的反馈意见，反馈越多越好。,建立自己对工作、现状以及组织的心智模式，即你看待这些事物的方法和习惯。,持续不断地重复步骤14。,4-,148,刻意练习,概述,关键职责,绩效目标,绩效标准,5-,171,关键职责,指员工需要取得某些结果的比较宽泛的工作领域。,5-,172,界定职责,主要的信息来源还是职位描述。,当职责被确定下来后，需要确定它们的相对重要程度。,员工在完成每一项工作职责方面花费的时间占总工作时间的百分比是多少？,如果员工未能充分履行自己的职责，是否会对实现所属工作单位的使命产生重大影响？,员工的工作失误会产生重大不良后果吗？,5-,173,目标,目标是对一项重要并且可衡量的结果进行的陈述，这种结果一旦达成，就会更好地促进职责的履行。,5-,174,确定目标,目的是找到一旦达成就会对整个组织的成功产生巨大影响的一定数量的重要结果:,数量有限,重要,对整个组织的成功产生巨大影响,5-,175,有效目标的特征,5-,176,1.具体且清晰,6.有时间限制,2.富有挑战性,7.可达到,3.能够达成共识,8.经过充分沟通,4.重要,9.灵活,5.有优先顺序,10.数量有限,确定,SMART,目标,使用,SMART,目标的好处是什么？,选择一个短期的个人或职业目标，并使用SMART来确定目标。,5-,177,SMART目标,绩效标准,帮助人们理解目标在多大程度上得以实现的一种尺度。,为绩效评价者提供了有用的参照信息，帮助他们判断绩效达到了何种水平。,5-,178,绩效标准,衡量依据,:,质量,目标完成得如何。,数量,产出情况如何，包括有多少单位的产出、产出的频率是怎样的、产出的成本是多少等。,时间,即要在预定的期限内（以多快的速度）完成任务，严格遵守时间表、工作周期以及最终完成期限（如时间表、进度报告等）。,5-,179,绩效标准要素,行动,期望达成的结果,到期时间,某种形式的质量或数量指标,5-,180,良好的绩效标准应当具有的特征,5-,181,1.与职位相关,4.有意义,2.具体、明确、可衡量,5.现实且可达成,3.容易衡量,6.能够定期审查,衡量行为:概述,识别胜任素质,识别指标,选择评价体系,5-,182,识别胜任素质,可测量的,KSA集合,知识,技能,能力,对于判断结果的达成情况具有至关重要的作用。,5-,183,公司聚光灯,在施乐资本服务公司，成功的领导力开发项目的第一步就是要识别领导力胜任素质。,步骤如下,:,高级管理人员和领导者确定了XCS成功的12个最关键的胜任素质。,公司会开发一系列课程，包括材料阅读和每周就一个话题进行讨论的特殊课程。,5-,184,胜任素质的类型,区别性胜任素质,这种能力是区分绩效一般员工和绩效优秀员工的一个重要因素。,基准性胜任素质,它是任何一个人要达到令人满意的最低绩效标准都必须在工作中展现出来的能力。,5-,185,识别要素,可观察行为,用于衡量能力是否存在的程度,5-,186,描述胜任素质的要素,胜任素质的定义,一些具体行为的描述,有效展示出某种胜任素质,无效展示出某种胜任素质,为开发某种胜任素质提出的建议清单,5-,187,选择一种评价体系,相对评价体系,通过将员工相互比较来衡量的。,绝对评价体系,通过将员工与事先确定的绩效标准加以比较来衡量的。,5-,188,相对评价体系和绝对评价体系,5-,189,相对评价体系,绝对评价体系,简单排序法,评语法,交替排序法,行为核查清单法,配对比较法,关键事件法,相对百分位法,图等级评价尺度法,强制分布法,相对评价体系的类型,简单排序法,交替排序法,配对比较法,相对百分位法,强制分布法,5-,190,简单排序法,优点,:,简单易操作,结果清晰,缺点,:,仅基于一维的评价绩效,可能难以排名类似的绩效水平,5-,191,交替排序法,优点,:,简单易操作,结果清晰,使用两个锚（最好和最差）,缺点,:,仅基于一维的评价绩效,可能难以排名类似的绩效水平,未指定可接受绩效的阈值,5-,192,配对比较法,优点,:,彻底的,最后排名更准确,缺点,:,非常耗时,可能会遇到比较“苹果和橘子”的问题,5-,193,相对百分位法,优点,:,简单易操作,评估特定的绩效或整体绩效,缺点,:,很难兼顾考虑,耗时程度不等,5-,194,相对百分位法,5-,195,相对百分位法举例,Don,Desiree,Heather,强制分布法,优点,:,将员工划分到不同的绩效等级中,促进报酬评估,竞争可能有利于组织绩效,缺点,:,类似于正态分布的比例,可能阻碍周边绩效和团队合作,5-,196,公司聚光灯,通用电气公司强制分布法的变迁,包括,:,公司的管理者可以更频繁地向员工提供绩效反馈和绩效辅导。,通过聚焦于指导、绩效辅导以及对员工提供反馈来帮助员工实现目标。,5-,197,强制分布法,为什么强制分步法会降低员工的积极性？,强制分布法如何变迁？,5-,198,强制分布法,相对评价体系的好处,很容易解释,评价结果一目了然：很容易看出员工个人的绩效分布在绩效序列的什么位置上。,容易出现的偏差包括宽大倾向、严格倾向和居中趋势。,工作自主性很高。,认知能力水平较高的个体更容易被吸引。,5-,199,相对评价体系的缺点,排名可能不够具体:,无法让员工得到有用的反馈,容易受到法律方面的挑战,无法了解员工之间的相对绩效差别到底有多大,强制分布法的具体问题,5-,200,公司聚光灯,德勤放弃了强制分布评级，转而采用按项目或季度提供反馈的系统。,变迁包括,:,记录在案，每周与员工“登记,”,主管如何评估绩效的培训,5-,201,绩效分布的性质,使用强制分布体系就意味着全部绩效分数必须符合某种特定的分布形状。,有几项以60多万名员工为对象开展的研究表明，绩效分布实际上遵循的是重尾分布。,结果是,有很多“明星员工”。,高绩效员工与一般绩效员工之间的绩效（曲线下方的面积）