组织设计PPT课件.ppt

1组织设计 组织设计概述 组织设计影响因素分析 部门化 集权与分权2带着问题学习朋友新成立一个XX（造纸、家具)工厂，委托你为其设计组织结构，请你结合该朋友工厂特点，并考虑到未来发展需要为其设计完整的组织结构。并画图示意。火星市为提升决策水平，欲成立一家智囊性质的机构，不妨称之为火星社科院，火星社科院既承担火星市重大战略咨询任务，同时开展相关理论研究工作。请您为其设计组织结构。成功律师事务所是一家新兴的律师事务所，近年来业务量大增，业务朝综合性发展，除了传统法律咨询、代理之外，还开知识产权咨询业务，并有意要在沈阳开一个分所，请你为其设置总部和沈阳分所设置相应的组织结构。3组织设计是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工其实质是通过对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境、特定相互关系中的管理作业来使管理有机运转起来组织设计的必要性：1.管理过程是计划、组织、领导和控制，组织是载体 2.劳动分工 3.适应环境及发展需要（比如产品更新、新的任务和挑战）4.生产规模扩大或发生其它变化 5.外部环境发生变化 6.权力与职责及效益组织与组织设计4管理幅度、管理层次与组织结构管理幅度：有效指挥和监督的下属最大数量管理层次：在职权等级链上所设置的管理职位的级数 当组织规模一定时，管理层次和管理幅度之间存在着-种反比例的关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，则管理层次就越多。这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态，前者称为扁平型结构，后者则称为锥型（高耸型）结构。一般来说，传统的企业结构倾向于锥型，偏重于控制和效率，比较僵硬。扁平型结构则被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对比较高。5影响管理幅度的因素主管和下属的工作能力工作的内容和性质工作条件工作环境6组织设计的任务 设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职权 确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围 设计组织结构（1）（2）编制职务说明书组织设计的任务7复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部 门间的关系、人员和部门间的关系；个人、各部门所需信息及权限，个人、各部门应该向他人和其它部门提供的 信息（时间、地点、内容的详细程度）规范性：规章制度、程序化、标准化集权性：集权与分权的程度组织结构的特点8总经理总经理销售部销售部经经 理理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）分销分销经理经理主管主管电器类电器类广告部广告部经经 理理研发部研发部经经 理理制造部制造部经经 理理质检部质检部经经 理理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）分销分销经理经理主管主管仪器类仪器类产品产品研发研发主管主管客户客户研究研究主管主管采购采购主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管参谋职能典型组织结构典型组织结构直线9组织设计的工作步骤职务设计与分析部门划分结构的形成10组织设计的原则 （1）因事设计与因人设职相结合原则“事事有人做”“人人有事做”（2）权责对等原则 （3）统一指挥原则（命令统一）（4）柔性经济原则 （5）控制幅度原则 （6）目标至上原则11影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构（见下页图）综合而言为五个：环境、战略、技术、规模和生命周期 1.环境的影响 环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性组织设计的影响因素12组 织 结 构组合 影响 协调工作专业化 职权 规章部门划分 领导系统 等级制直线指挥系统 控制幅度 工作人员与职能参谋系统 战略外部环境技术绩效13外部环境的两个层次：任务环境与一般环境政治的政治环境法律环境政府管制产业政策技术的技术变革技术替代经济的要素市场与供给水平劳动力市场价格水平财政与税收政策顾客因素资本市场：利率、汇率与融资WTO社会的社会态度、信念与价值观人口的年龄结构与教育程度绿色化环境分析的PEST分析方法相关利益集团竞争者顾客供应商政府组织合作伙伴14讨论环境复杂多变，如何提高组织对环境的适应性？1 不限定范围。2 限定在组织设计层面。15（1）对传统的职位和职能部门进行相应调整（2）根据不确定程度设计不同类型的组织结构（3）根据组织的差别性、整合程度设计不同类型的组织结构（4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性（5）通过组织间的合作减少组织自身要素对环境的过度依赖性（6）调动员工个人积极性和创造性，利用员工层面的多种资本思考方法：环境方面因素、管理者本身、组织与环境关系、组织整体因素、组织内部结构与人员组织设计可通过下列原则性方法提高组织 对环境的应变性16 一般而言，战略发展有四个阶段，不同的 阶段应有与之对应的组织结构 第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化）第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域 发展到进一步向其它领域发展）第四个阶段：产品多样化阶段 2.战略对组织设计的影响17 研究发现：许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；实施多角化经营的公司，一般采用分权的事业部制结构18 梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型 （1）防御者型：环境稳定。集权、程序化、标准化作业 （2）探险者型：环境动荡。柔性、分权化的组织结构。研发新产品、寻找新市场、确立新目标19（3）分析者型：环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反应（4）反应者型 环境动荡。限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应付环境的不确定性20 3.技术的影响（课本P298-299）生产批量 单件、小批 成批 大批量 流程型 技术复杂程度 常规型技术 工艺型技术 工程型技术 非常规型技术21 4.组织规模与生命周期的影响 组织规模 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率 生命周期 创业阶段 集合阶段 规范化阶段 精细阶段22组织部门化组织部门化的基本原则 部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。部门化的基本原则 因事设职和因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则23组织部门化的基本形式与特征比较 1.职能部门化 把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。a.特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。24总经理总经理人人 事事 部部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部 研研 发发经经 理理采采 购购经经 理理营营 销销经经 理理生生 产产经经 理理财财 务务经经 理理职能部门化组织结构图职能部门化组织结构图25 b.职能式组织结构的优势：在部门内实现了规模经济；可以促进员工发展更高层次的专业技能；部门主管易于规划和控制；有利于避免重复浪费。c.职能式的主要缺点：容易出现各自为政的情况，各职能部门往往 会片面追求本部门的局部利益；部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会 增多；高层主管难于协调；员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规 的精神，并且难以培养综合管理人才。26 d.适用范围：当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。27 2.产品部门化 围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。28产品部门化组织结构图总总 经经 理理法律事务所法律事务所研研 发发 部部财财 务务 部部人人 事事 部部A产品总经理产品总经理B产品总经理产品总经理财务财务经理经理营销营销经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理总经理办公室总经理办公室财务财务经理经理营销营销经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理29 优点：各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平；提高了决策的速度和有效性；各类产品的绩效易于客观评估；可以培养综合管理人才。主要缺点：需要更多综合管理人才，提高了培训成本；各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑；管理成本上升。30 3.地域部门化 为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。31地域部门化组织结构图地域部门化组织结构图总总 经经 理理法法 律律 部部人人 事事 部部财财 务务 部部研研 发发 部部中中 国国市场部市场部日日 本本市场部市场部韩韩 国国市场部市场部澳大利亚澳大利亚市场部市场部生产部生产部营销部营销部人事部人事部财务部财务部32 优点：可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区 主管参与决策；对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；充分利用地域资源和地区政策；为培养综合管理人才创造了条件。缺点：需要高素质的综合管理人才的数量较大；使高层经营管理增加了难度；管理成本很高。33矩阵型结构 a.基本内容和模式：由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一套纵向的职能管理系统，另一套为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。34研发部研发部 生产部生产部 市场部市场部 财务部财务部 人事部人事部A产品部产品部B产品部产品部C产品部产品部总经理总经理b.典型的矩阵型结构示意图35 c.矩阵式结构的优点：组织可以满足环境的多重要求；资源可以在不同的产品或地区或流程之间 柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传 递快，组织可及时地对外部需求的变化作 出反应；员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管 理技能。36 d.矩阵式结构缺点：有些员工接受双重命令，而且这些命令可能 是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平 衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和 解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人 际关系方面的特殊的训练；矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开 会上，并且可能提高管理成本。37 f.适用范围：矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题，在中等规模和少量产品线高新技术企业中最为有效。38 4.顾客部门化 建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。39顾客部门化组织结构图市场部经理市场部经理 批批 发发 商商 部部 零零 售售 商商 部部 法人团体部法人团体部40 优点：有利于集中顾客的需要，真正将用户放在 第一位；用户的感觉将更好；易发挥特定用户领域专家们的专长；建立持久性竞争优势。缺点：并不一定完全了解顾客真实的需求状况；顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；需要更多的顾客专家。41 5.流程部门化 按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。42流程部门化组织结构图总经理总经理维修部维修部生产部生产部财务部财务部人事部人事部锅炉锅炉部部送配送配电部电部发电发电机部机部汽轮汽轮机部机部燃燃 煤煤供应部供应部43 优点：可以充分发挥专业技术优势；规模经济；易于管理；简化了培训。缺点：部门之间的协作有困难，而流程往往又要求 协作比较紧密；只有高层对利润负责，成本管理比较困难；不利于培养综合管理人才。44组织的层级化组织的层级化与管理幅度 1.管理幅度与组织层级的互动性 管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的 下属的数目。组织层级：由于受管辖人数的限制，从最 的直接主管到最低的基层具体工作人员之 间形成了一定层次即为管理层次，亦称组 织层级。45 互动性：组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比；在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。46 两种基本的组织结构形态：扁平式组织结构形态 1、8、64、512、4096 锥形式组织结构形态 1、4、16、64、256、1024、4096 扁平组织 优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失 真度低，能增强组织的适应性；上级 主管控制比较宽松，有利于发挥下属 的积极性和创造性。缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少 更多的升迁机会。47 锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个 下属；层级关系紧密，有利于任 务的衔接，有利于下属的提升。缺点：信息传递比较慢、失真多；增加 了管理成本和管理难度。48 2.管理幅度设计的影响因素 （1）管理工作的内容和性质 组织工作的混乱和组织结构的不完善是限制管理幅度的主要因素之一；主管所处的层次；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理事务的多少。（2）管理人员的工作能力 主管的综合能力、表达能力 下属符合要求的能力49（3）下属人员的空间分布状况 助手的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的相近性。（4）组织变革的速度 环境变化越快，程度越大，则组织中遇到 的新问题就越多，下级的请示就越必要，上级的管理幅度就越小。（5）信息沟通的情况 上下级沟通迅速 横向沟通便利50讨论题朋友新成立一个XX（造纸、家具)工厂，委托你为其为其设计组织结构，请你结合该朋友工厂特点，并考虑到未来发展需要为其设计完整的组织结构。并画图示意。火星市为提升决策水平，欲成立一家智囊性质的机构，不妨称之为火星社科院，火星社科院既承担火星市重大战略咨询，同时开展相关理论研究工作。请您为其设计组织结构。成功律师事务所一家新兴的律师事务所，近年来业务量大增，业务朝综合性发展，除了传统法律咨询、代理之外，还开战略知识产权咨询业务。请您为其设置51权力（Power）是政治学、社会学、领导学等多学科共同的研究对象。通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力。权利（Right），是宪法和法律赋予公民享有的某种权益（利益和自由）。这种权益，可以表现为权利享有者有权自己作出或不为一定的行为，财产所有人在法律允许的范围内，可以占有、使用和处分自己的财产；也可以表现为权利享有者有权要求他人作出一定的行为或抑止一定的行为。集权与分权52权力（Power）和权利关系比较复杂，都可以从以下三个方面进行考察：1)特定的指向性和适用对象，即只能由甲到乙，而不能由乙到甲、或丙到乙、或甲到丙，等等；2)有限的内容，即对a事而不对b事；3)肯定和/或否定，即使动和/或使不动。权力和权利是一种此消彼长的关系。例如甲可以命令乙做a事，则乙就不具有不做a事的权利。反之，如果乙可以不做a事，则甲就不具有命令乙做a事的权力。权利和权力的内容，一定程度上说明的是个人和他人的边界。集权与分权53职权是人们凭借较高的职位而拥有的权力。在正常情况下,下属人员要服从职位较高的人的职权。这种职权在很大程度上同这一职位的具体的人无关。即使任职者个人没有能力产生权力,但有了职位则会拥有职权。（由职位而产生的权力）职权来源于三个方面：特殊岗位所拥有的命令权 技术能力等造成的专长权 管理能力职权 权力与职责有所区别542.组织层级化中的权力来源与分配 强制权力（Coercive Power）奖励权力（Rewards Power）合法权力（Legitimate Power）专家权力（Expert Power）感召权力（Referent Power）其中合法权利等同于职权。专家权力是来自于专长、特殊技能或知识的一种影响力，感召权力独特智谋或个人特质，仰慕并认同 权力与职权并不完全相同55组织层级化设计中的集权与分权 集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散56 分权的标志戴尔（R.Dell）曾提出判断组织分权程度的四条标准：（1）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大 （2）较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大 （3）较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大 （4）较低的管理层次所作出的决策审核越少，分权程度就越大57 影响组织分权程度的主要因素有：（1）组织规模的大小 （2）政策的统一性 （3）员工的数量和基本素质 （4）组织的可控性 （5）组织所处的成长阶段 （6）领导者、高层管理者的偏好58分权的途径制度分权主管人员的授权二者主要区别制度分权有必然性，是基于系统分析与认真论证的。授权有随机性，与管理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长等具体情况相联系制度分权是将权力分配给职位，授权则是将权力委托给具体下属制度分权如果调整的话，影响面大，因此是相对稳定的。而授权则是可以是长期的，也可以是短期的、临时的制度分权式组织工作的原则以及在此原则指导下的纵向分工；授权则主要是领导的领导艺术，一种调动积极性、发挥下属作用的方法。二者互相补充59组织层级化设计中的有效授权（1）授权的含义及其有效性性 有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权 授权含义（方式）：分派任务授予权力或职权明确责任组织必须向授权者提供一些必要条件：共享的信息 知识与技能 权力 对绩效的奖励60（2）授权的过程 第一阶段：授权诊断阶段 第二阶段：授权实施阶段 第三阶段：授权反馈阶段（3）授权的原则 重要性原则 适度原则 权责一致原则 级差授权原则