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我如何做好企划部工作？
发 布 人：圣才学习网
发布日期：2010-1-25
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在做专职咨询顾问以前，我先后在五家企业打了10年工。每次的岗位名义上不同，分别是企划部经理、总办企划助理、市场总监等，但实际上都以“企划部负责人”为主要角色。
　　这五家中型企业（集团），我加盟以前可以说都没有企划部（或者只有广告宣传物资制作等单项功能）；组建企划部后，企业的经济效益都是高速增长；但集团公司上下一致承认企划部的伟大建树的同时，又异口同声地要求撤掉企划部。
　　那么多的企业对企划部又“爱”又“烦”，使我们不得不反思：
　　企业内部有没有必要设立企划部?
　　企业内部的企划工作，在内（内部企划部）外（外部咨询公司、广告公司）之间如何分配?
　　企业内部的企划工作人员（或企划部）应该怎样定位?
　　等等…
　　改行做咨询顾问后的经历，进一步刺激了我的“反思”。
　 　为客户服务时，总要完善客户企业组织的企划功能，帮助部分客户建立了小型企划部，部分客户培养了“品牌推广专员”、“企划专员”（实际上是“一人企划 部”），虽然人少、能力有限，但有外部的顾问支撑，倒也运作得风生水起、有声有色，企业上下赞誉多了、指责少了、企划思想贯彻得顺利了。
　　为什么我们亲手做企划是屡做屡败、遥控地做却频频得手呢?
　　我想，每个想用好企划功能的企业，每个想发挥所长、实现自我价值的企划人，都该同我们一起来探讨这个问题。
　　一、我的企划部都干了些什么?
　　我先后供职的5个企业，都是年销售额5000万以上、3亿以下的中型企业；我先后负责的5个企划部，从总经理、营销副总到分公司经理、业务员，无不认可企划对销售的巨大意义。
　　综合起来看，我干了如下“好事”：
　　1、系统推广、实施差异化营销。
　 　我想，大凡重视企划的企业，都是些“癩蛤蟆想吃天鹅肉”的企业：规模上属于中小型企业，所能运用的原料资源、政策资源、人力资源等都较为有限，规模小， 原料成本高、生产成本高、控制成本高、管理成本高，无力在主流市场同竞争者作正面竞争，无法做到“总成本领先”，却眼光远大，胸怀大志，决心挑战几十倍、 几百倍于己的竞争者。企业所想做的，都是“以己之长、击人之短，”都是“打造相对竞争优势”、“差异化营销”。
　　中国市场变数多，强者弱处不禁打，以“差异化营销”打击貌似强大的对手往往成功，中小企业难免不动王者之心。
　 　“差异化营销”似乎必然走向“企划枢纽”。因为，差异化的“产品”不再单是技术部门的“发明”，而是立足于顾客个性化需求、立足于企业个别优势的“企划 思路”（甚至是纯粹的“概念”）；差异化的服务也更多地以企划部制定的CI中的BI、VI为基础；就连铺货，也不再是销售部的数据化管理，而更多体现的是 企划思想；最终所要达成的“品牌形象差异化”，更是每一步都要以企划为枢纽。
　　不少贯彻差异化营销的企业，干脆成立企划中心，由企划中心负责、生产总监、分公司经理等的任命、考评，整合从技术到终端的全程。
　　2、培训。
　　向业务队伍灌输“品牌传播、品牌维护”的知识，训练“怎样传播差异化概念”的技能，等等。
　　3、规范广告投入。
　 　广告投入不再被“媒体掮客公司”、“会展掮客公司”、拉赞助者等牵着鼻子走。企业的广告投入，依据企业在不同细分市场的推广策略、竞争策略、价格策略、 利润目标（或销量目标或企业实体形象提升目标等），依据目标客户的采购规律，制订广告的分产品投入计划、分时间段投入计划，制订广告传播推广的目的整合计 划、手段整合（含广告表现整合）计划、节奏整合计划等，从而使企业的投入分清轻重缓急，互相呼应、井然有序、可测可评，广告公司、媒体等“万物皆备于 我”，为我所用而不为所制约。
　　4、相应的业务流程再造。
　　为做好“差异化营销”，业务队伍的考评内容不能再限于销售额、利润额；一 些他们并不熟悉的内容，如“顾客流失率是否超标”、“产品生命周期市场表现信息收集”等内容，都纳入了考核。同时，分公司经理、营销副总等管理人员，其 “裁判员”的角色被淡化，其“教练”的责任、功能被强化——运动员进不了球，下课的很可能是教练；“从下级了解上级”的方法被细化，“内部营销”、“内部 服务价值链”从学术著作中走到了企业的具体的考评体系中。
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　　二、我的企划部都招谁惹谁了?
　　企划部的工作，对即期销量的帮助是看得见、摸得着的：5个企划部，影响销量最小的是40%，最大的达11倍；对企业中长期销量的贡献，也是可以预期的。
　　但是，企划部的工作，却招惹了许多人。
　　1、破坏了企业原有的“影响力差序结构”。
　 　中国国内没有职业经理人的信用信息，法制环境不完善，职业经理人若有不轨行为，企业无力与之对簿公堂；中小型企业没有资金维持完整的监控体系；……所 以，中国中型企业的决策层，都以老板为中心、以三缘（亲缘、地缘、友缘）为核心，对外招聘的都是“打工仔”，即使如管理会计、培训师、工程师等也是“外 人”。决策层成员职务可能不高，但他（她）对老板的影响力远远大于位高权轻的打工仔，并从影响力中获得好处。举例而言，办公室主任往往是三缘成员，营销总 监则可以从外面招聘；表面上营销总监职位仅次于总经理，但是，营销总监不管公章，人权、财权都由办公室主任管控着。营销总监能发挥的，仅是他在管理、在营 销上的“技术专长”。
　　这是中国中小型企业的普遍现象。
　　企划人却不再是“听命于‘三缘’的普通专业人员”。他的职责是“匹配企业内 外资源”，调节所有人与人、人与利的位置；他的加盟，一定是以企业进入发展平台、老板“渴盼现代营销知识、对‘三缘’一定程度不满”等为前提的；他加盟企 业之后，他对老板的影响力，必须在“三缘”组织的多数人之上。
　　因此，企划人从加盟企业的第一天起，就“得罪”了“三缘”，就把自身存在的基础建立在了老板一个人身上：老板顶不住“三缘”的压力之日，就是企划人撤退之时。
　　2、好多人“利益受损”
　　中型企业“暗箱”很多，有些暗箱老板不知道，有些则是老板故意用来奖励“有功之臣”的。
　　以企划为枢纽的“业务流程再造”，“下线评议上线、下级评判上级”，相当地压缩了暗箱操作的可能性，不少人既得利益受损。
　　3、老板“失落感”可能滋生。
　 　中国中小型企业以“创业者威望”、“老板人格魅力”、“领导魅力”为基石，企业不仅是企业，还是老板的娱乐工具、报恩工具、实现政治抱负的工具、实验自 己理念的工具……．企划人把决策权交给了“制度”，企业只做企业该做的事，不再扮演家庭等角色。老板始而感到轻松愉快，继而就会感到大权旁落、个人魅力的 作用下降。
　　突破自我、超越自我，不是每个人都能做到的，也不是每个老板都能做到的。
　　老板个人心智模式的天然局限，将决定企业内部企划人能走多远。
　　4、企划人自身的缺陷。
　　作为“打工仔”，尤其是作为以“三缘”为特征的华人企业中“外来”的打工仔，“提高自己的不可替代性”，是所有人很正常的努力方向。
　　企划人自然也不能免俗。
　　企业内部的企划人，出于本能的“不可替代性”反应，往往在技术上藏一手，对“三缘”成员更是防范有加；更有甚者，在对外合作中，外面“朋友”的利益第一、企业利益第二，不守职业道德。
　　三、“客户”的企划部为什么运作成功?
　　我改行做专业咨询顾问后，先后服务了七个客户。新建立的7个企划部（或指定负责企划的个人）全都运作正常。
　　究其原因好下：
　　1、企划部经理（或企划人员）本身就是“三缘”成员，有的是董事兼执行总经理，有的是老板的至亲。老板把“配合顾问工作”当成一个有利于个人成长的机会，“奖”给了“三缘”集团中的忠诚、能干、有发展前途者。
　　由他（她）们向顾问们学一身本事，再回头服务于企业，工作中的阻力之小可想而知。
　　2、顾问们尽心尽力。顾问们不再需要“提高自己的不可替代性”，反而需要客户的人才茁壮成长，一方面“拿人钱财、为人效命”，要对得起客户的报酬；另一方面尽心打造客户的市场竞争能力，为自己建立新“个案”；三方面减轻自己的工作量。
　　这里，企划人与企业之间的利益关系彻底理顺了。
　　3、皆大欢喜。
　　老板没有了失落感，出身“三缘”、分管营销的副总不再耽心位置被新来者取代，财务部经理不再怀疑企划人吃回扣……
　　四、反思
　　正反两个方面的经验、教训，值得我们深思：
　　1

` 业人员，如企划师、会计师（管理会计、投资顾问等）、工艺师等，应该同企业保持什么样的关系?
　　一旦“结婚”，可能待遇下降，可能处处遭忌、遭防备；
　　只保持“朋友关系”，以智力换金钱，钱货两讫，似乎机制更顺；
　　2、企业，有没有必要养那么多的专业人员?
　　专业人员个人能力往往超过“三缘”成员（否则就没有雇佣价值了），总让能人被不太能干的人领导，能人不服；专业人员往往比“三缘”更在乎待遇，要价较高，外来下级的薪水比我还高，“三缘”也不服，最后是老板难当，两头顶着压力、两头不是人。
　　3、雇佣稳定的“外脑”辅以自己信得过的配合外脑工作的“自己人”，这一模式可不可以推广?
　　企业自己的“企划部”（企划人），只负责组织企业各部门配合外脑做方案，帮助企业各部门理解、消化方案，帮助老板贯彻执行，多动腿、多动嘴、少动脑，这样的定位是否能满足中小型企业面对市场竞争的“差异化营销”的需要?

从门外初入门里的感悟（如何做好企划人）
    工作4年，作企划还是第一次。还没有跨进企划这道门的时候，几乎对其一无所知。在门外人眼中，这个工作还是较 为容易的 ,  但不失挑战性。凭着年轻人的意气迈进企划大门，真正做起来才知道做好这个工作并不容易。面对全新的工作眼前只有两条道路：要么不做，要做就做好。既 然选择了后者就要认真地研究它，一步步地使自己从各个方面都能成为“门里人”，成为一个合格的企划人。那么，企划人应有什么样的性格才能适合、还要具备什 么样的素质呢？

企划人性格

    可能和原来的工作有关系，我总喜欢从人事的角度去分析一份工作。因为一个人的性格适不适合这项工作对于企业来讲尤为重要，当然对从业者个人发展也很为重要。我们要先来分析一下，企划工作和什么关系最为紧密，也就是说什么能够决定企划工作的顺利出色完成。
    企 划工作需要企业支持，需要适合做企划的人才来参与。对于一个完全相同的课题，经历不同，背景不同的、未经过磨合的企划人会得出不同的结论。企划的差异是和 企划人才华、知识、对行业的了解成正比的。企划能够充分反映人的个性，人的价值观，世界观和市场观。比如，近年来企划行业分成“南派”和“北派”；“北 派”企划以北京为中心，偏重于企业战略、企业文化等比较厚重的企划；而“南派”企划以深圳为中心，偏重于企业战术、广告策略、执行方式等比较轻灵的企划。 两种派别的企划充分表明了地域特性、经济发展和企业文化的差异。就象一个导演，同样的素材，因为导演的艺术观、价值观、审美情趣、艺术才华和艺术立场的不 同，他们的作品有很大的差异。如内地的《武则天》注重历史，注重表现武则天恢弘的气势，而香港版的《武则天》则突出人性色彩。也就是说，任何作品，都是创 作者性格的表现。企划作品也是如此。
    企划人的性格差异是企划作品最根本的差异，如叶茂中的飞扬，朱玉童的灵气。假如能够把中国的企划放 进世界管理咨询的箩筐，那么我们的许多大师的企划顶多只能算是本性企划，而和世界先进的管理咨询有着很大的差距——只要您看到一个企划案，就可以知道出自 哪位大师之手，这就是中国企划和世界高水平管理咨询的差距！我们知道，世界知名管理咨询公司如麦肯锡、罗兰贝格之流，实行的是项目管理，聚集的是行业精 英，所有的企划作品充满理性，而在实施中又带有感性的飞扬与灵动。也就是说，大企划有其个性，但是基本上消除了个人性格、知识的差异，而更多地呈现出一种 科学性。
    既然性格差异是企划作品最根本的差异，那么优秀的企划人需要怎样的性格呢？
    首先，企划人必须具备丰富的想象 力。企划工作是一个认识性非常强的思想活动，要求企划人在掌握认识规律的同时，充分发挥主观能动性大胆思考，广泛征求想法、主意、见解、梦想。因此，勤于 思考善于思考，内心世界丰富多彩是企划必须具备的基本条件。他们对任何事情都有强烈的好奇心，遇到新事物，新问题就立刻张开想象的翅膀，进入梦幻世界；他 们一边思考可能发生的情形，一边思考解决问题的办法。“白日做梦”“异想天开”“杞人忧天”“痴心妄想”等等是形容优秀企划人的绝妙好词。
    第 二，鲜明的个性不是单纯的个性张扬，而是能够清晰、冷静、客观地判断事件。清晰、冷静、客观地判断事件和丰富的想象力没有矛盾，它是企划过程的不同阶段的 表现。也就是说，企划人必须善于把感性的思维上升到理性的思维高度，形成理性认识。假如企划人不会整理思路，不会判断分析，那么斑驳的思维只是点子，只是 主意。体现在企划上就变成某一思维片段的炒作，某种噱头的营造。
    鲜明的个性和丰富的想象是企划人的基本功力，想象时不拘泥于营销理论的 条条框框，传统观念的点点滴滴，敢于提出各种各样的假说与思路；而判断时企划人必须冷静地评价经过思考的假说，运用各种评估的工具和方法来论证企划的框 架，充实企划的细节。只有这样，企划才能兼备感性与理性，稳妥与飞扬。
    勤劳和刻苦是企划人的第三个性格特征。优秀的企划，不仅善于用 脑，更善于用脚。他们精力充沛，热衷于涉足社会的各个领域，各个层次，愿意和各种各样的人打交道；他们“长袖善舞”能够巧妙地周旋于社会、政治或者娱乐舞 台，尽情地施展他们的外交手腕。因为，企划人的勤劳刻苦和他们所获取的信息资源成正比。他们接触的人、事、物越多，他们的信息资源也就越丰富，因而解决问 题的手段也就更加多元化。企划人的勤劳不仅仅表现在日常工作上，而是灌输在企划人生活的方方面面。
    卓越的沟通能力是企划人性格特征中的 重要方面。企划人必须深入了解沟通的内容、过程、方式与沟通的环境，并正确地运用到企划中来。沟通是实施企划的重要环节，是企划执行的保证。没有良好的沟 通，企划只是纸上谈兵。因此，不具备沟通能力的企划人是无法想象的。企划人在企划的初期，就必须充分了解企划方案本身的沟通问题，然后在企划过程中融进沟 通的因子。就是说，企划该沟通什么，和谁沟通，如何灌输，采用怎样的沟通手段都必须经过精心的设计和执行，才能达到有效沟通的目的。企划人既是某一领域的 专家，又必须是该领域的“传教士”。
    良好的包容能力和创新能力是企划人的另一性格特征。企划人在奉献思想的同时，必须具备对不同思想，不 同观点的包容能力。包容能力是企划人博大心胸的体现，也是企划思想体系的基础。创新能力是基于包容能力之上的企划功力，企划人必须在包容各种思想，各类知 识的同时，运用创新能力吸收各种思想、知识的精华，并成为企划源源不断的素材库。企划人的包容和创新还体现在对待专业和人才的心态上，企划人只有永远站在 专业知识、理论的最高层，才能更加娴熟地运用各种知识；企划人只有包容不同性格、不同才华的人才，企划才不会陷进本色企划、个性企划的泥潭。
    最 后，企划人还必须具备对细节的把握能力。很多人都在谈专业，但是到底什么是专业？专业就是对某一领域或所从事的行业有着非常深入、透彻的理解和领悟。专业 的一个重要标志就是对细节的把握能力。我们常常说“某某不专业”，指的就是对细节的把握不够，处理不好。企划人的细节把握不仅仅是重视细节，更重要的是对 细节的洞察力。注意细节、重视细节是许多成功人士的成功之道。
   总之，企划人不仅需要大方针的智慧，也要有最细的心思。有人说，会做最简单的事才是真正的不简单；能做最容易的事才是真正的不容易，阐明的就是重视细节，把握细节的道理。

企划人的素质

企划人正式登上“企业经营舞台”也就是最近几年的事情。对企划人的应具备素质问题始终是热门话题，很多人做出了不同的见解。虽然作企划时间不长，但细为体会，对此也形成了一些拙见，分享如下。

会听

    企 划人首先要是个“会听”的听众，可以说“会听”与否是一个人能否成功的基础条件。 “会听”意味着能够从老板的言语之间听出老板所勾勒的公司的真正愿景；“会听”意味着企划人可以从广告商口中多为公司节省几个“铜板”，因为，企划部是花 钱的部门，省钱，用1000万元的广告款做出1亿元的效果，就是直接为公司创造了效益；“会听”意味着在与自己部门或其他部门员工沟通时，能够听出企业内 部经营管理中的弊端所在，然后努力加以改之；“会听”意味着与竞争对手交流时能够把握竞争对手的思路，发现竞争对手不轻易告人的公司信息；“会听”意味着 可以从顾客或客户的抱怨和不满中发掘新的企划着眼点，为公司培育新的“亮点”；“会听”还意味着可以从时事新闻中找到新的焦点来“烘托”品牌等等。总之， 举不胜举，要做成功的企划人就一定要“会听”。

能说

    企划人要“能说”，因为企划人有太多的人要说服，否则寸步难 行。举例来说，信心十足的企划案做了出来，负责人却迟迟不能拍板，左担心、右挂虑，这时就需要企划人“能说”，即，具备突出的说服别人的能力。企划人可以 在企划案的基础上从各个角度来论证企划案的执行效果，排除负责人的担心和忧虑，在最大限度内为公司创造效益。企划人要“能说”还体现在其它一些方面，例如 引导下属、培训员工、公众演讲、代表公司答记者问等等。一言以蔽之，成功的企划人必须在“会听” 的基础上“能说”。

精读

    企 划人要“精读”，这里的“精读”是指：企划人要精于从浩如烟海的报刊杂志和文献典籍中拣选出适合自己又对工作有益的“养料”，一方面供自己“充电”，以不 断提高自己的综合素质，另一方面也为企划积累必要的信息资源。这就不难看出，“精读”的实质是要求企划人必须具备持续学习的能力和意识，同时也要懂得如何 在信息海洋中搜集企划必备信息。知识经济社会倡导终生学习，尤其是企划人，一定要能够很好的通过阅读来学习提高，否则，很快就会被社会淘汰，自然也就没有 什么成功可言了。

擅写

    企划人要“擅写”，即，擅长写作。可以说，企划人每天都要“写”，不论是写“情况参考”、 “期刊杂志”、“文献资料”，还是“产品推介方案”、“宣传手册汇编”，甚至是企划人自己的工作感悟、生活随笔等等，总之，企划人每天都有写不完的东西和 写不尽的“写欲”，因此企划人一定要“擅写”。此外，“写”也是企划人总结经验、表达思想、提高个人素质的一种有效方法，作为企划人，无论是从工作角度还 是从个人成长角度都应该“擅写”。

慎卖

    “慎卖”是社会对企划人在道德修养上的要求，企划人应该谨慎，不能出卖自 己的良知和道德，通俗点说就是，不能昧着良心出卖自己的道德拿回扣，损“司”肥私。企划人不仅要在“会听”、“能说”、“精读”、“擅写”的优秀表现上， 也要在“慎卖”上展现出自己的卓越品质。

自身感悟

    综合企业工作特点，企划人还应该具有更为全面的素质。如摄影、朗诵、经济学基础、心理学基础、公共关系正确运作等等知识点都要娴熟掌握，要作一个“杂学家”。这些方面我还做得不是很到位，相信定能够在以后的工作中不断完善自我，提高个人素质。