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3M公司大中华区常务董事兼总经理余俊雄：“只有领导，没有管理”  

    你知道这个公司的名字——“3M”的正确读法是什么？当提问中用汉语说出“3”M时，余俊雄保持着微笑的神情立即变得异常严肃，他迅速地予以纠正——“应该读作‘threeM’。”在3~4次的读错——纠正——自我纠正之后，他严肃的表情会突然被开心的神态取代，“不错，你已经知道了。” 

    余俊雄，3M公司全球中央执委、大中华区常务董事兼总经理，一名在3M工作时间达到35年的员工，变革创新与保留传统之间，他坚守原则，但也不断思考和尝试变化，游刃有余。 

    当创新遭遇转型 

    和余俊雄一样，在3M公司，大部分领导人在公司工作的时间超过25年，他们不仅仅精通公司的工作方法，而且熟知公司文化，有了一种公司精神。 

    遭遇转型，他们能否适应？ 

    由于采用分权和小管理层的模式，3M几十个产品实验室分散在40个独立的业务部门里。研究员们可以将15%的时间花在他们自己选择的项目上。这导致的直接后果是，人们没有紧迫感，决策过程和项目进展缓慢，《执行》作者拉里·博西迪和拉姆·查兰在他们的新书《转型》中描述道，3M新产品问世的平均过程为4年以上。“放任自流的新产品开发程序不仅失去了其规范性和紧迫性，而且常常与市场营销工作完全脱钩。” 

    这一切随着GE的前高管麦乐年的到来而开始改变。 

    麦乐年把工作重点放在了发现导致公司没有能够发挥其全部潜能的原因，即那些存在于经营活动、人员配备和组织流程中的弱点上，3M面临着转型。 

    “创新不只是制造新的产品。适应麦乐年带来的转型文化，人们如鱼得水。”在余看来，麦乐年的转型文化与3M的创新文化不谋而合。 

    谈到转型的一个大的驱动策略——6sigma，余俊雄说，在麦乐年将GE的经验移植到3M的过程中，似乎接受起来并没有费多大的力气。 

    “人们有理由怀疑，从以往不受拘束地进行创新，到现在用科学化、数据化的6sigma，是否会扼杀人们的天才？”但事实上，大的决定分散成为一个一个的步骤，落实到每个人的过程相当顺利。“坦白说，是好的东西，在3M天然地容易被接受。” 

    余俊雄不愿意用复杂的数据和图表来表明6sigma是如何被接受的，“我想，读者接受这些语言要花费不少工夫。”他笑着举例说，就像人们在选择使用助动车还是自行车时一样，“虽然骑助动车的姿势很难看，但最终人们看到了它的好处，自然会选择使用助动车。” 

    “管理”创新 

    “你在人力资源管理上会花多少时间？”余俊雄的答案是——“我没有花时间。”令人惊诧的答案一时间导致冷场，余俊雄却略带狡黠地笑了，他解释说，“在3M，只有‘领导’这个词语，没有‘管理’的说法。” 

    “Tolead,Nottomanage。”他认为，作为公司的每一个级别的领导者，其职责是缔造环境，让员工好好发挥自己的专长，“当然，同时也要建立系统，让员工可以跟着系统走。”他强调说，人不是管理的，是要带着走的。 

    “我花很多时间，和我下面的16个领导沟通。”在余看来，他的责任首先是把公司的愿景清晰地传达给员工。 

    除了传递愿景，3M在“领导”方面还有自己的一套做法。3M的领导观念的依据是六项领导特质：其中包括掌握方向、实践3M价值观、提升目标、展现成果、鼓舞同仁以及多元化的创新。 

    20世纪80年代，硕士毕业的奈芳加入3M，那时，她的主管带她拜访客户，会告诉她天要下雨了，要带把伞，这样可以多拜访几个客户；宁愿不做生意，不能丢掉原则顺从低素质的客户。 

    在3M，领导者有责任并且愿意毫无保留地训练和教育员工。“对于领导者和员工来说，除了物质上的报酬以外，成就感更为重要。” 

    余俊雄强调，给员工以自我发挥的空间，需要耐心和细致的工作，即便是最基层的员工，也必须被传递这样的信号——他的工作在公司整个价值链中占了一个重要的地位。“你要让他明白，他的工作做得出色，就会增强公司的竞争力降低公司成本，从而创造更多的利润。” 

    改变低调也是创新 

    就像人们不知道应该如何读出这个公司的名字一样，3M在中国面临的一个重要问题是，人们不知道3M是做什么的。 

    “比如GE，老百姓不一定知道它具体是做什么的，但它的名字却无人不知。”余俊雄有些遗憾地说，而同样属于全球500强的3M，人们却不知道它在做什么。 

    一个简单的例子是，尽管在诸如百洁布这样的最普通也是最常用的日用消费品上，3M有自己的产品，并且也被相当一部分消费者认同，但如果到超市中去看看，它并不像可口可乐或者乐天口香糖那样随处可以找到。 

    如果一名消费者坚持要买3M的百洁布，那他必须到少数几个超级市场去才能如愿以偿。 

    当记者将这个问题抛给余俊雄时，他坦陈，“你说到我心里去了，我现在心底里都是痛的。” 

    他指了指桌上的手机，“包括你所使用的这部手机在内，应用于手机的3M产品就多达十几种，但是消费者对此并不清楚。”正如AC尼尔森的一份研究报告所指出的那样，长期的低调令普通受众对3M的品牌形象印象模糊。 

    “我们早期重工商业轻消费的策略导致了这种局面。”作为3M全球高管，余俊雄毫不掩饰自己的遗憾，“这是我犯的一个大错误。虽然工商业产品的销售额和利润远远高于消费品，但我们的知名度要靠老百姓的使用感受来提升。” 

    在地铁站的广告牌上，人们已经可以看到3M最知名的产品之一、保暖材料新雪丽的广告，3M公司为“新雪丽”的合作伙伴推出了完善的推广计划。3M另一重要产品——优视灯的广告也开始出现在电视上。 

    除了以广告的方式扩大产品的知名度以外，3M还通过各种公益活动来传递公司的文化和价值观。 

    非典期间，人们以为N95是口罩的标准，事实上，这仅仅是3M诸多标准中的一种。 

    另外一件事情也触动了3M。2004年10月，在上海投资有20年历史的3M，将第五座工厂的厂址选在了苏州。由于事前3M与外界沟通不足，消息传出后，被舆论认为是因成本过高撤离上海，这些负面消息对3M的形象产生了不好的影响。 

    基于此，在沉寂了数年之后，作为第一家在中国非特区地区成立的外商独资公司，3M开始寻找进行政府关系沟通的渠道，并且希望对中国一些行业标准的制定起到影响。 

    “这也是我犯的一个错误，政府关系部门成立太晚，失去了很多机会。”余俊雄说，3M的政府关系部门是不久前才刚刚成立的，“事实上，成立这个部门的意义不在于如何与政府部门打交道，获得优先的利益，而是要让政府认识这个公司的价值，了解这个公司在中国的投资状况。”