浙江康恩贝独辟蹊径.doc

汉邦医药保健品营销团队编辑
打造中国现代植物药旗舰企业
——浙江康恩贝集团有限公司发展纪实
这是一个植物形状的抽象图案：圆润有力的枝、叶，托着3朵花儿齐齐开放。宝蓝色象征着稳重、严谨、宁静，而绿色则象征着健康、生命、和平、活力。
“这是我们的企业标志，它不仅体现企业蓬勃向上的朝气和活力，传达企业‘绿色、健康、爱心’的理念，还反映企业‘致力于现代植物药创新发展’的追求。”浙江康恩贝集团有限公司的一名工作人员向记者介绍。
8月，一个炎热的下午，记者走进了康恩贝，走进了这个专注于现代植物药深度开发、以打造现代植物药的旗舰企业和第一品牌为己任的制药企业，沿着时间消逝留下的痕迹，去了解它的过去，关注它的现在，展望它的未来……
　　▲成长篇：化蛹终成蝶
提到康恩贝，就不能不提及前列康。这倒不单纯是因为，近两年的市场运作，这个上市20年的纯花粉制剂在前列腺治疗领域里异军突起，并快速为康恩贝打造出“现代植物药”的企业形象，更主要的是，在这个产品身上，打着康恩贝发展的烙印。
1969年，在浙江省兰溪县，一个以“黑五类”及其子女占总人数60％的城关镇养蜂场宣告成立。当时这个养蜂场有14名成员，蜂群200多群，流动资金仅为1720元。没有一个人能够预料，这个带有流放性质的养蜂场到底会发展成什么样子。
1976年2月，这个养蜂场正式更名为兰溪县云山制药厂——康恩贝的前身浮出水面。到了年底，云山制药厂的养蜂人放弃了逐花追蜜的游牧式生产方式，开始从事药品和蜂产品的专业生产。1981年8月，云山制药厂跨入浙江省专业药厂的行列。
“1985年是康恩贝发展史上一个值得纪念的年份。”康恩贝的相关工作人员这样对记者表示。因为就是在这一年，企业的领军人物和拳头产品几乎同时被推到了台前——
2月，26岁的胡季强被任命为云山制药厂厂长；3月，该厂与浙江医药研究院、国家体委科研所共同研制成功的“前列康”和“健力美”花粉糕（片）在杭州通过省级鉴定；7月，省卫生厅正式批复“前列康”的质量标准；9月，前列康正式投入生产，当年销售8万瓶并实现出口外销……
翻看着康恩贝的大事记，记者发现康恩贝将现代植物药作为自己的企业定位确实是理所当然的。养蜂场——蜜蜂——花粉——前列康；药厂——药品——前列康。这个坊间传言因若干个偶然因素而诞生的纯花粉制剂产品，证明了康恩贝介入制药行业其实一开始便是从植物药起家的。应该说，从那个时候，康恩贝就已经开始了对现代植物药的探索和研究。
历史的改变往往是因为偶然。1984年~1990年之间，云山制药厂的发展势头相当喜人，综合经济指标跃居浙江省同行业首位。但是，一次偶然事件提前结束了“云山时代”——
1990年，云山制药厂在广州召开客户答谢会，与此同时白云山制药厂也在同一地点答谢客户，不少云山制药厂的客户因粗心坐到了白云山制药厂那边。这件事给企业领导班子很大的震动——企业的名称一定要改！1990年11月14日，云山制药厂正式更名为康恩贝制药公司。
“康，是指前列康；贝，是我们当时另一个品牌产品贝贝血宝；恩，是英文AND的译音。当初给企业取名为‘康恩贝’，可能更多的是从企业产品这方面考虑的。但是现在我们对这三个字的理解是‘为人类健康，献至诚至爱’——这也是我们企业的宗旨。”康恩贝的一名老员工说。
　　▲飞跃篇：敢为天下先
“昨天的云山制药厂向您告别，今天的康恩贝向您走来”。当云山制药厂逐渐成为尘封的记忆时，一个锐意进取、一意争先的康恩贝越来越清晰地出现在人们面前。
1990年，康恩贝率先在国内制药企业中导入CIS计划，即企业形象识别系统，确立了业内全新的企业形象；1992年，浙江康恩贝股份有限公司正式成立；同年，“康凤合并”开创了中国证券史上非上市公司收购上市公司的先河，大大提高了企业知名度；1993年，康恩贝成为浙江省首批股份制试点企业之一，试点为企业注入了新的活力，提供了更广阔的发展空间；1994年，康恩贝成功将企业的决策中心、投资中心、信息中心、研发中心以及营销中心移师杭州，一个充满机遇的发展平台逐渐成形。
2004年4月12日那一声激动人心的锣响，标志着浙江康恩贝制药股份有限公司在上海证券交易所上市，从此迈上了新的发展平台……
在这一个又一个飞跃中，无论是转变体制，还是资本运作，康恩贝一直专注于现代植物药的研究和生产，企业的战略定位日益清晰。
继前列康之后，1993年康恩贝在国内首家上市了国际经典植物药“天保宁”银杏叶制剂。专家指出，银杏叶制剂在国际上热销的原因是疗效显著，“天保宁”的内在质量与国际品牌相同，是治疗冠心病较理想的药物。
1996年，康恩贝建成了当时业内最大的专业化植物药提取基地，并在业内首家通过国家GMP认证，在此后的产业发展中形成了国内享有盛名的专业化银杏叶提取基地。
2002年，康恩贝成立浙江省内首家企业办的民营研究院——浙江现代中药与天然药物研究院；2003年，它又与欧洲跨国制剂技术研发集团Ethypharm合作，共同建立了中药研发中心。
在理性分析国内与国际市场之后，康恩贝第一个在国内提出了“现代植物药”的概念，并豪情满怀地喊出了“现代植物药，源自康恩贝”的口号，致力于打造中国现代植物药的领域的旗舰企业和第一品牌。
“现代植物药与传统中药的主要区别，在于现代植物药要利用现代的科学与技术，对传统中药中的植物药进行改进，提取植物有效精华，实现规模化生产。将现代植物化学技术及制剂技术应用到传统植物药领域，一直是康恩贝努力的方向，也是我们产业发展的阶段性成果和目前的优势所在。”
“现代植物药是一个国际化的产业，迎合崇尚健康、回归自然的世界潮流，其前景十分广阔。我们提出‘现代植物药，源自康恩贝’，一方面是因为我们在国内最先提出的‘现代植物药’的概念，另一方面也表明我们决心成为国内‘现代植物药’的标准。”康恩贝相关人士这样表示。
智者先知，勇者先行，能者先达……“先”是一种精神，亦是一种姿态；它播种“因”，也收获“果”。
多年来，无论是前列康，还是天保宁，都服务了数千万人次。消费者对这些产品的高度认同，不仅为企业创造了可观的经济效益，还为股东提供了良好的投资回报。上市公司2005年年报显示，“前列康”单品种销售收入突破两亿元大关，比2004年净增86％。同时，康恩贝以工业产品销售突破5亿元，工业销售以高附加值的中药与植物药为主，占总额的89.87%。另外，进出口业务也有所增长，植物提取物产品国际市场前景良好。
▲提速篇：扬帆策远航
最近，康恩贝又有大动作——
继前列康、肠炎宁后，康恩贝乘势推出了打造现代植物药理念的第三品牌“康恩贝牌滴通鼻炎水”。
康恩贝医药销售有限公司执行总经理徐伟毫不讳言，根据胡季强总裁3年前提出品牌战略——以前列康产品品牌推动康恩贝企业品牌，再以康恩贝企业品牌带动“康恩贝肠炎宁”、“康恩贝滴通”、“康恩贝刻停片”等系列产品品牌。这条既定路线正被康恩贝人一步一步地践行。对于“滴通”这个在全国销售基本空白的产品，他表示，他们的目标依旧是将它做成年销售过亿的产品。
截至2005年年底，康恩贝资产规模已经达到25亿元，员工超过5000名，拥有16种剂型、50余条生产线，年销售收入16亿元，利税达到2.8亿元。这样的成绩和发展速度无疑是足以骄人的，但对康恩贝来说，却还是“人在旅途”。
在康恩贝，记者看到了企业定下的发展战略：以现代植物药为主导业务发展方向通过植物药提取分离技术、植物药质量控制技术与新型制剂技术的开发与产业化应用，提升传统中药与植物药的附加值及产业层级……
他们还提出：在未来3年内，工业销售实现15亿~20亿元（以国内市场为主）；未来5~6年内，工业销售实现50亿元，并成为植物药的跨国企业；在未来10年内，康恩贝要成为世界级植物药企业。
“心有多大，舞台就有多大。”康恩贝总裁胡季强对企业是这样评价的，“目前，在国际现代植物药研制生产领域，没有一家企业规模超过10亿美元。利用在现代植物药领域的先发优势，以资本、产品两个市场为依托，康恩贝完全可以走向世界，实现企业国际化。”
为了实现这个目标，康恩贝高层拟定了一个“三步走”计划：第一，产品进入国际市场：植物原料药及标准提取物——保健食品（食品补充剂）——植物药制剂；第二，产业国际化：通过国际并购或境外投资，实现研、产、销国际化；第三，就是引入国际资本或在境外上市，即资本国际化。
事实上，康恩贝也是在努力地接近自己的目标：20多年的努力和市场营销，“现代植物药”的概念已被业内和普通消费者接受；通过近几年的技术改造，康恩贝共计投资近5亿元，在杭州高新产业技术开发区、兰溪工业园等地建起了先进的现代化制药产业基地；由近百位研发人员、中科院院士及国际知名的制剂研发机构合作组成的专业研发团队，已构建起了康恩贝蓄势待发的现代植物药和新剂型的研发优势。
“由此可见，种种条件使康恩贝已经具备发展成为中国现代植物药制造旗舰企业的潜力。”一位业内人士这样评价。

浙江康恩贝独辟蹊径
从小品种入手﹡﹡﹡﹡带动大品牌
在处方药纷纷做心脑血管市场，非处方药集中在感冒药市场之时，有一家企业却另辟蹊径，从小品种入手，不仅使产品销量大增，也提升了企业品牌。它就是浙江康恩贝制药股份公司。
在康恩贝董事长胡季强眼里，中药行业可以细分为三类市场：第一类是以同仁堂为代表的传统中药；第二类是以天士力为代表的现代中药；第三类就是以康恩贝为代表的现代植物药。前两类固然在国内市场上有不俗表现，但在国际医药市场开始追捧天然植物药的潮流下,这些企业却由于历史原因以及中西方文化差异，能够直接与国际市场进行产业对接、使用国际通用语言对话的并不多。“如果将现代植物化学技术及制剂技术应用到传统植物药领域，市场将更加国际化。”胡季强如此认为。所以，他将康恩贝定位为现代植物药生产企业，启动了“打造现代植物药第一品牌”战略，首要目标选定治疗前列腺的小品种前列康，并希望通过前列康的带动，实现几个产品达到年销售超过5亿元的目标。
1985年就已研制成功的前列康，多年来一直低调销售。去年康恩贝举行了一次名为“飓风行动”的营销活动，将前列康作为该活动的重点产品。该公司品牌药营销事业部总经理徐伟向记者解释，选择前列康，是因为该产品具有以下优势：首先它由一种天然花粉提取而成，无污染，符合现代植物药标准；其次，国内有一个绝对数字不小的患病人群，患者需要长期服药，市场开拓有足够的空间，且该领域还没有强势品牌；第三，前列康通过自然销售就达到了1亿元的销售额，这就说明该产品的品质很好；此外，前列康价格便宜，平均2元一天，又进了国家甲类医保目录，加上企业刚上市，有一定的资金储备。在这些因素的推动下，前列康就“历史”地承担起了康恩贝品牌战略的重任。
为了通过前列康这个小品种快速提升企业品牌，康恩贝将其目标市场定在了广阔的零售市场。目前，康恩贝品牌药的营销队伍近400人，他们提倡“狼性文化”——“说到做到，指哪打哪”。广告高空轰炸，地面紧密配合，执行提倡简单化，仅一年半时间，就在全国进行了1000多场深度分销活动。同时，公司高层充分授权，使营销事业部各职能部门可以根据市场情况快速决策。
功夫不负有心人。前列康在2004年销售不过1亿元，今年已接近2.6亿元。
据悉，康恩贝目前已经将植物药平台所属的3支营销队伍进行整合。从2006年起，康恩贝在产品营销上将“两条腿”走路——品牌推广和学术推广同时进行。在前不久的央视招标会上，康恩贝频频举牌，以1.28亿元买下了央视重要的广告时段。与此同时，康恩贝还赞助了中华泌尿外科学术年会。

前 列 康
跳跃式营销：12 个 月，从5000万至2.5亿
前列康，一个有着20年历史的前列腺用药，2004年8月启动广告攻势，从03年的5000万（不包括渠道库存5000万），04年底实现销量1.7亿。2005年，前列康的销售的目标为2.5亿，根据第一季度的销售走势，这个目标完全可以超额完成。
　　如果要总结前列康整合营销传播策划的全过程，我们可以用“跳跃式营销”来概括。
前列康：承载一个企业的战略使命
　　在杭州，有三个20年以上历史的老产品：青春宝、21金维他、前列康。在本人的8年广告从业经历中，有幸先后深度介入到这三个产品的深度策划。
　　这里要谈的前列康，一个1984年上市的前列腺药品，是纯花粉制剂。
　　前列康属于上市公司浙江康恩贝股份有限公司旗下的主打产品，上市公司约80%的利润来源于这个产品。
　　2004年，康恩贝总裁胡季强看到植物药的市场前景，将自己定位于“现代植物药先行者”，战略目标是“打造中国现代植物药旗舰企业”。
　　无疑，在这一战略目标下，前列康承载着企业的使命，企业决策层寄望于通过3年左右的努力，实现前列康单品销售5个亿以上。
　　而在2003年底，前列康销量仅为1个亿左右，其中约有5000万为渠道库存。
　　2004年，徐伟，一位优秀的年轻营销人，走马上任康恩贝品牌药事业部执行总经理。随后，我们便深度介入到前列康的整合营销传播策划。
大策略：定位于“大前列腺药”　 跳出山外天地宽
　　 经过深度调查，我们发现，前列腺用药市场容量十分巨大，40岁以上的城市男性，50%以上患有前列腺疾病（包括急慢性前列腺炎、前列腺增生等），60岁以上城市男性患病率则高达70%，并且年轻化趋势越来越明显，不少30、40的男性开始出现前列腺疾病，但由于只出现初期症状，这类患者大多不知道自己已经得病。
　　随后，我们进一步发现，作为OTC类前列腺药品的第一品牌，前列康的销量并不令人乐观，问题在于：“该吃的没吃，吃的人没有长期吃”
　　老消费者----即已经确诊为前列腺疾病，并且曾经吃过前列康的患者。因为缺乏传播及其他原因，老消费者中的一部分人放弃了“前列康”而选择了其他产品。老消费者不断流失，造成“吃的人没有长期吃”。
　　新消费者——包括已经确诊有前列腺疾病，但没有吃前列康的人，以及有前列腺病症但不知道自己患病的人。
　　他们因为缺乏传播或其他原因，选择了其他产品或者压根没有选择任何产品，造成“该吃的没吃”。
　　在以往的传播中，前列康一直定位于一种治疗前列腺增生的药品。而事实上，前列腺增生与前列腺炎在症状表现上有很大的相似，并且，前列康对这两类疾病均有较好的效果。
　　要解决“该吃的没吃，吃的人没有长期吃”这一核心问题，必须走出画地为牢的误区，扩大目标人群——即患有各类前列腺病症的人群。
　　因此，我们将前列康定位于“大前列腺药”，而不只是前列腺增生药。
　　所谓，大前列腺药意味着“前列康”是适合各种前列腺病症的用药，是治疗前列腺各种症状效果很好的药；
　　意味着是治疗前列腺病症运用人群最广的药；
　　意味着是适合各类前列腺患者的用药。
　　通过这一诉求策略，将“前列康”定位于大前列腺药品牌，分割整个前列腺药市场。它是适应于各类前列腺病痛的、标本兼治的解决之道。
策略定位的跳跃，使前列康跳出一个狭窄的市场空间，面临一个更广阔、更有作为的天地。
传播的跳跃：四大战术组合，拉动市场
　　2004年8月开始，围绕“大前列腺药”的定位策略下，我们组合四种传播战术，在浙江、湖南、江苏等7个重点市场，发动了传播攻势。这种攻势的深度、有力度，在前列康20年的营销历程中是前所未有的，是跳跃性的。
　　1、科普式启动，先声夺人：在市场启动期，我们发布了一系列科普式软性平面：《40岁以上男人请注意：不要漠视你的敌人》、《5000万问题男人，行动起来》、《告别盲目，对生命负责》。这一系列平面，以事实为依据，以科学为后盾，唤起目标人群对自身疾病的正视与关注，同时，软文捆绑前列康硬广告，使人们在关注疾病的之后，立刻发现前列康。这一系列广告刊登之后，康恩贝800咨询电话从原来的每月10多个，迅速窜升到每月200多个，一个月之后，终端抽样调查表明，终端销量上升1倍。
　　2、从症状出发，对号入座：之后，我们立即投放《小人篇》电视广告，通过常见男性标志，卡通化表现前列腺疾病症状，亲切、自然。并且在平面硬广告中，延续小人形象表现症状，保持传播的一致性。与此同时，投放系列症状篇平面《排尿不畅怎么办？》、《前列腺患者请注意》、《洗手间里的一声叹息》。广播广告《马桶篇》、《出租车篇》相继投放，使很大一部分有前列腺疾病症状，但不知道自己已经得病的患者迅速对号入座。
　　3、阐述机理，深度说服：症状宣传之后，我们推出系列《机理篇》平面：《前列腺疾病到底要怎么治？》、《治疗前列腺疾病，为啥需要三个月？》（说服消费者按疗程购买前列康）、《有件事，男人不一定告诉妻子》、《坚强的男人、脆弱的前列腺》。值得说明的是，这一系列平面并非软文，而是经过药监局审批的长文案硬广告，虽然经过审批部门的删改，它们仍然具备比软文更强的说服力和销售力。这四篇平面排版设计有两种风格，前两篇更具隐藏性，更像报纸的常规文章；后两篇的设计更具特点，既区别于普通软文隐藏式设计，又区别平面广告的常规设计，既吸引阅读，同时又具备一定的品牌感。
　　4、针对竞品，强力区隔：由于前列康强大的广告攻势，以及明显的市场反应，一部分竞品开始图谋搭顺风车，分割前列腺用药市场。这种争夺，一方面来自竞品的终端拦截，一些消费者到终端指名购买前列康，营业员便拿出一些带“前列”两个字的产品，说这就是前列康，或者说这个产品比那个作广告的前列康效果更好。另一方面，来源于形形色色民办医院的男性专科，这些医院的特点大量投放平面，截取了部分不明真相的消费者。针对这一现状，我们投放《区隔篇》系列广告。《解析前列腺疾病治疗的三大误区》、《一个前列腺病患者的困惑》、《前列康只有一个》、《选购前列腺药品，请擦亮眼睛》等，极具杀伤力。
　　以上四大战术组合，具备极大的说服力与销售力，迅速拉动市场。2005年1月，康恩贝决策层决定在开发8个重点市场，继续以四大战术组合，冲击市场。
　　要点总结1：平面广告的销售力＝吸引力x说服力
　　对于otc产品、特别是功能性较强的otc产品而言，平面广告的销售拉动力不可忽视。
　　但做好otc平面广告并不容易，一方面，药品广告的审批越来越严格，另一方面，消费者的识别力也越来越强。
　　我们认为，otc平面广告不能象保健品一样只依靠软性文章，软性文章往往不能提产品，说得再多也是隔靴搔痒；但也不能象做那种画面很漂亮、只有寥寥几行文字的平面，这样的广告根本无法传达有效的内容。
　　实效的otc平面广告，仍然应该以文字为主，但可以做得更有创造性。无论是标题、设计风格、内文都可以有更大的突破。
　　智旗广告一直用这样一个公式来考量一个平面广告好坏：
　　一个平面广告的销售力＝吸引力x说服力
　　而在平面广告中，排版与设计好坏直接关系到吸引力的大小，而内文是否逻辑清楚、是否说理到位、是否容易阅读，直接关系到说服力的大小。如果其中任何一方为0，那么，这个平面广告的销售力就为0，等于把客户的钱打了水漂。 　　
　　品牌的跳跃：从专业前列腺药品到中国男性前列腺常规保养品
　　前列康到底应该做成怎样一个品牌？
　　如果它仅仅是一个治疗前列腺疾病的药品，它能做到5个亿甚至更多吗?
　　经过周密调查与分析，我们认为，很难！
　　那么，前列康应该向何去处？
　　我们最终发现一个目标——将前列腺做成中国男性前列腺常规健康品。
　　前列腺是男人标志性器官，前列腺的健康直接影响男人的整体健康。而前列康是一种纯花粉制剂，本身就兼具治疗和保养的作用。在3年以后，随着前列腺健康知识的进一步普及，将前列康逐渐做成男性前列腺常规健康品，是完全可能的。到那时，我们将针对30岁以上男性进行这样的诉求：“前列腺对男人很重要，要保护前列腺健康，你需要前列康。”
　　 这样的品牌定位，使前列康实现了品牌的跳跃，从一个治疗性药品，跳到一个男性常规健康品，无疑更进一步，进入一个巨大的市场空间。
　　诚然，路要一步一步走，饭要一口一口吃，要达到这个品牌目标，首要的任务是赢得前列腺用药市场的胜利，同时还要为今后的品牌提升做好铺垫。
　　在此策略的指导下，我们决定聘请影视演员高明作为前列康的形象代言人，在保证目前市场实效的前提下，有步骤、有计划地导入前列康作为常规健康品的品牌定位。
　　因此，我们有了新的电视广告。
　　在一个室内环境里，高明站在男人的角度，真诚地对镜头说：尿频、尿急、尿不尽，是前列腺有问题，第一不要急，第二别乱吃药，我推荐前列康……”
　　要点总结2：循序渐进做品牌
　　大多数中国企业都想进行永续经营，捞一票就走的毕竟是少数，都知道一个有竞争力的品牌是永续经营的基本保证。
　　一些企业往往操之过急，一上来就要做个如何如何的品牌，然而，品牌建设往往是一个循序渐进的过程，贪急吃不了热豆腐。
　　智旗广告认为，做一个成功的品牌，应该由以下3个程序：
　　首先要有一个正确的品牌定位；空泛的、不切实际的品牌定位注定是要失败的，最忌拽着自己的头发上天，是土豆就不要妄想做成地瓜。并且，在品牌成长过程中，在不同阶段，品牌定位也有可能是不一样的。
　　其次要有一个科学的品牌规划；规范好品牌的各种要素，并且在传播中注意不能偏离品牌的各种规范，在每一个传播中，都为品牌加分，而不是相互抵消，比如，作为药品，前列康的品牌个性应该有严肃的一面，在广告中就不能搞怪。
　　再次，是在品牌建设中，必须有严格的计划性，今年走到哪一步，3年之内走到那一步，要有清晰的界定。以前列康举例，它必须首先走完“大前列腺药”的路，才能成为“男性前列腺健康品”，否则的话，它很难坚持到明天。毕竟，走药品路线，更容易激发消费者的购买紧迫感，而“男性前列腺健康品”，是市场发展和前列康品牌成长顺利成章的终点站。
　　关于品牌建设的理论与实务，在此由于篇幅关系，不再展开。 　
渠道的跳跃：打通任督二脉，打造渠道优势
　　03年底，由于销售指标压力，品牌药事业部前任总经理不得已向经销商进行压货，各商务经理使劲浑身解数，以前列康即将提价的诱导（这一招在前列康的营销工作中并非第一次使用），使经销商大批量进货。这是5000万的产品压到一级经销商手里的，而正是这些庞大的渠道库存，为04年的营销工作带来了巨大的困难。
　　而04年初，预期中前列康提价并未出现，经销商大失所望，在加上传播的缺乏，终端走货缓慢，渠道流量小。在经销商群体中，弥漫着一种普遍的消极情绪，无疑严重影响了前列康的整合营销传播进程。
　　经销商与企业的关系，简单地说是一个利益联盟。但影响这个利益联盟的因素，多种多样。其中最重要的两个因素，一是信任、二是信心。
　　前列康当前的渠道体系中，就是这两个因素出现了问题。
　　以提价的诱导进行压货，占用经销商大量资金，但提价并未执行，经销商有一种被欺骗的感觉，这是信任问题。
　　前列康传播乏力，终端销售疲软，渠道流量缓慢，使经销商对这一产品的市场业绩缺乏信心。
　　在这一背景下，我们与客户一起，共同制定了“打通任督二脉”的计划，并且配合客户严格执行。这一计划，就是解决信任和信心的两个问题。
　　计划的执行分为三个部分：
　　第一：巡回沟通，各个击破： 作为计划的第一程序，新上任的事业部总经理徐伟，巡回拜访各地经销商，表明康恩贝对经销商的支持。在这个过讨校熳芩硐殖龅某峡矣肫橇γ蟠蟮赜昧司痰男湃巍?
　　第二：将深度分销进行到底：
　　在各办事处经理带领下，100多位分布在各局域市场的商务专员，帮助经销商进行前列康的分销，并采用“流向积分、推广会、针对经销商的外勤奖励、营业厅促销”等四种模式，将一、二级经销商的库存，有力度、有深度分销到渠道中的下游客户，包括零售药店、诊所、厂矿医院、医药批发站等等。
　　3个月下来，深度分销工作成效显著，渠道流量逐渐加速，经销商的信心开始回升，并且，在深度分销工作中，前列康商务专员所表现出的勤奋、踏实，也使经销商受到触动。
　　第三：召开8·28大会，发布“前列康·飓风行动”计划：
　　2004年8月，前列康的整合营销传播计划已经出炉，再加上前期一系列工作的有效铺垫，全面赢得经销商的信心与信任，提升渠道优势的时机已经成熟。
　　我们决定在8月28日召开一个经销商大会，与经销商集中沟通。
　　在大会之前，我们先后在《医药经济报》连续发布3个头版半版，表明康恩贝开拓前列康“而今迈步从头越”的信心与决心，以大市场、大营销的理念，以大思路、大手笔的作风，向市场发动一场全新的攻势。不但震动了前列康的经销商，并且在引起了整个医药界的注意：康恩贝有大动作了！
　　8月28日，“前列康·飓风行动暨全国经销商大会”在浙江省人民大会堂如期召开。近两百家一级经销商与二级经销商中的一部分参加了本次大会，80%的经销商单位，都是老总亲自参会。
　　在大会上，康恩贝总裁胡季强阐述了康恩贝集团的战略规划：集中人力、资金，以前列康为龙头，用两——三年的时间，发动一场市场攻势，从而带动康恩贝旗下的一系列现代植物药品牌。
　　随后，徐总向经销商介绍了前列康的营销工作部署，清晰的目标、科学合理的执行计划、严格的组织保证与制度保证，是经销商耳目一新。
　　同时，徐总在大会上宣布：从8月29日零点起，前列康售价从原来的7.03元，提价到8.03元，凡在会议当天签订进货意向的经销商，享受7.03元的价格。徐总诚恳地表示：“这次提价有别于以往任何一次提价承诺，是绝对能执行、也是绝对必须执行的，如果此次提价未能执行，我将引咎辞职，向各位经销商朋友谢罪。”如此真诚的表白，使经销商为之一振。
　　最后，我们向经销商介绍了“飓风行动·前列康整合营销传播计划”，计划主要包括以下四点：
　　1、选择7个重点市场，进行中心突破，而后图谋全国；
　　2、组建一支300人专业otc队伍，建设6000家样板终端店，辅助深度分销，强化终端销售力；
　　3、在高空广告上，将以6000万的投入，进行多靶点立体式投放，全面整合中央级电视媒体、各省级卫视、省市级各类媒体。
　　4、运用中国特色的整合营销传播方式，在品牌运作的同时，重视传播的实效性和适应性，整个传播活动将有条不紊，环环紧扣，高潮迭起。最终实现前列康在2005年的大突破。
　　“飓风行动”计划使经销商精神一振，许多经销商表示，只要按这样的计划到位执行，前列康一定能卖好。
　　8·28会议最后圆满结束。
　　会议成果是：
　　1、经销商现场签订进货意向3500万元，并在10天内全部进帐；
　　2、经销商对康恩贝、对前列康的信心与信任得到空前的加强；
　　3、《医药经济报》、《中国医药报》等业界媒体纷纷报道康恩贝这次大动作。一个医药企业的经销商会议，受到如此关注，恐怕还是第一次。
要点总结3：整合营销传播策划，渠道环节不容忽视。
在整合营销传播策划中，渠道环节往往是被忽视的一环。一种情况是，企业与广告策划公司都认为只要有广告开路，没有拿不下的山头；另一种情况是，企业有这方面的需要，迫切希望有外脑能帮助整合渠道资源、理顺渠道关系，但广告公司却因为不愿研究企业的渠道环境、不愿去研究中国经销商群体的特点、不愿去研究企业营销体系，因而没办法提供这方面的服务，结果往往是广告投了，产品却因为渠道体系的淤塞，被堵在自家的仓库里。智旗广告一贯主张，整合营销传播是一个系统工程，渠道的疏通与整合，直接关系的广告策划的效果。
要点总结4：如何构建有竞争力的渠道体系。
有竞争力的渠道体系，关键在于赢得经销商的支持，要赢得经销商的支持，关键就在于四个字“信心、信任”。对产品前景有信心、对企业（包括企业的决策层与执行层）有信任。一切工作都可以围绕着四个字做文章。而要获得经销商的“信心与信任”，首先要有真诚、务实的态度，中国经销商都是人精，跟他们耍小聪明是行不通的。除此之外，还要会善于造势，前列康之所以最终赢得经销商，离不开8·28大会的造势。8·28会议前《医药经济报》连续三篇有气势、有力度半版广告；8·28大会的每一个细节、每一场讲话，都注重营造一种“势场”，给经销商以信心，甚至是震动。 　　
终端的跳跃：既务实也务虚，打造终端防线
　　终端作为营销战最前沿的阵地，其重要性不言而喻，如果说广告的作用是把产品铺到消费者的心里，让消费者愿意去买，那么，终端建设就是把产品铺到消费者的面前，让消费者想去买。对于首次启动广告攻势的前列康而言，的终端现状不容乐观，终端铺货尚不到位，更谈不上终端建设。而且，2004年前列康的营销队伍中，全部是商务专员，他们习惯了在渠道中折腾，要让他们变换工作岗位、转变工作观念，从事繁杂而单调的终端工作，更是一件非常困难的事情。
　　基于这种现状，我们提出“既务实也务虚，打造终端防线”的思路。
　　一、务实：脚踏实地，建设otc队伍；
　　我们决心从零开始，帮助客户建设一支有战斗力的otc队伍，一方面从现有商务队伍中抽调部分人员，作为otc队伍的骨干力量，同时面向社会广泛招聘，招聘进的人员首先在康恩贝营销学院进行为期三个月的基础培训和模拟训练，然后丢进市场，通过市场实战进行筛选淘汰，剩下来的人才是正式otc代表。
　　随后，我们提交了《otc队伍管理制度》《otc主管执行手册》、《otc代表执行手册》、《终端建设标准化执行手册》等一系列实操性文本，以保证otc队伍的执行力。
　　半年之后，成绩斐然，重点市场终端铺货达到100%，a、b类重点终端开始出现有了前列康的终端pop，一些代表从终端工作中的迅速成长起来，成为新市场otc主管，人才的不断复制，到2005年3月，前列康已经拥有一支110人的otc队伍。
　　二、务虚：召开10·28大会，打造终端大联盟
　　为了赢得中国大型连锁药店对前列康的支持，以减少终端建设进程中的苦难、加速终端建设进程，我们与客户共同决定，在2004年10月28日，联合中国医药商业协会，召开“中国100强医药连锁西湖高峰论坛”，因为有医药商业协会的号召力，108家大型连锁药店的总经理参会。
　　在大会上，除讨论“新形势下的终端盈利之道”，康恩贝与各位连锁药店总经理进行了深入真诚的沟通，即展示了康恩贝的企业实力与市场运作的魄力，同时也发布了一系列与终端进行深度合作的、互利双赢的政策，对连锁老总深具吸引力。　
　　在平时的终端工作中，各办事处经理很难见到连锁药店的老总，在10·28大会的会下，办事处经理借此机会，与连锁药店老总进行了相对平等的沟通。
　　10·28大会之后，许多老总直接指示分店经理，对前列康的终端建设多开绿灯，大大加快了前列康终端工作进程。
　　要点总结5：营销策划，既要务实，也要务虚。每一个企业都面临一个复杂的营销环境，面对各种各样的人和事，除了要思路清晰，判断准确、执行到位，在方法上，更要注意务实与务虚的结合。什么是“务实”，相信大家都容易理解。什么是“务虚”呢？务虚是改变对方的观念与认知；务虚是一种更高层面的推动、是一种更深层次的沟通；务虚是一种容易意会，难以言传的工作。只懂得务实，埋头苦干，往往事倍功半，处处碰壁；只懂得务虚，没有脚踏实地的扎实工作，结果变成真正的“虚无”。无论是在前列康的渠道整合还是终端建设中，都体现了务实与务虚的有机结合，有心的读者可以发现这一点。
　　后记：
　　到目前为止，前列康的前进还在继续，2005年4月，由高明代言的广告片即将投放，一场全新的营销攻势与传播攻势即将展开，由于涉及的企业机密，在此不作公布。
　　前列康的跳跃式营销，也许能为许多企业带来借鉴与思考。
　　所谓跳跃式营销，很大程度是一种思维方式的跳跃，跳出过去带给我们的营销经验、跳出各种营销与广告教科书的死板教导，从市场客观实际出发，创造性发挥营销人与广告人的智慧与专业技能，创造性地整合各种资源，实现企业市场业绩的跳跃，实现超越自我的跳跃。

前列康“飓风行动”策划揭密
——2004.7.1 - 2005.12.31，从年不过亿到年销2.6亿
今天，中国营销界特别是医药营销界，很多人都知道有一个“飓风行动”。它之所以被很多人提起，是因为通过这一奇特的行动，一个卖了20年，销量从未过亿的治疗男性前列腺疾病的小门类产品，经过500天不到的时间，达到了年销量2.6亿。而且，在2006年，它的目标是年销3.6亿（截至笔者写稿的5月，这一目标的实现看来已成定局）。
　　应该说，这一业绩的取得，在近年来竞争极其激烈的医药OTC市场，确属一个不大不小的奇迹。也许正因如此，生产这一产品的企业——康恩贝药业，在2005年成了中国医药界的一匹黑马。
　　没错，您可能猜到了，这个产品就是每晚都在中央一套招标黄金时间，由“老大哥”高明推荐的前列康，它的全称是前列康牌普乐安片。康恩贝在中央电视台2006年度招标中名列医药行业前茅。前列康问世于1984年。它的唯一成分是植物花粉。在今天，这种只有唯一成分的中药，正在被康恩贝打造成一个全新的门类——植物药。
　　牵手是必然的
　　2004年年初，康恩贝药业成功的在上交所上市。借此契机，这个奋斗了多年的药厂，上上下下都憋着一股劲儿，希望能大干一场。康恩贝总裁胡季强，那一阵子经常研究两家企业，一家是老牛跑出了火车速度的蒙牛，另一家就是杭州的同城兄弟——民生药业。民生药业的21金维他在不经意的三年间，从8000万做到了8个亿。也许，民生与康恩贝都属医药行业的缘故，值得借鉴的东西更多一些，康恩贝最终找到了21金维他的全案策划者——灵诺策划传播机构。于是，康恩贝常务副总裁张伟良及品牌事业部总经理徐伟，与灵诺总经理张家祎进行了为数不多，但深度不浅的洽谈。很快，2004年7月1日，双方签署全面合作协议，决定以康恩贝前列康为整个康恩贝上台阶的突破口，开始康恩贝药业再上台阶的全面行动。
　　也许是鉴于签约时正是夏季，热带风暴很多的季节，也许是内在涌动的激情像飓风一样渴望掠过大地，也许我们期待拥有飓风般摧枯拉朽的气势，一扫前列康销售多年来沉闷的气氛，于是，整个行动被命名为“前列康飓风行动”。　　
　　立体的飓风 系统的飓风
　　如果说，自然界中的飓风是只能感知而无形的东西的话，那么前列康的飓风从一开始定下的基调就是立体的、全方位的、系统的。灵诺策划近年来在公司内锐意提倡整体项目的概念，它的核心含义是灵诺每接的一个项目，为了最终达成销量和品牌目标，必须全方位立体的考虑营销和传播的全过程。并用结果倒推的观点，审视营销和传播的每一块短板。哪里有问题，就下力气去解决哪里。绝不做泛泛的、套数似的应付差事的策划。正是基于这样的一个本质的出发点，灵诺在接手前列康项目之后，开始全面审视前列康需要解决的问题。
　　大量装腔作势的营销传播书籍，总是把简单的问题人为的复杂化，灵诺人绝不上这个当。前列康当时面临的问题，可以归结为简单的两句话：第一句话，如何让目标人群能够买到并且很方便的买到前列康（方便的买到是因为前列康被同类产品替代的可能性极大）。第二句话，如何让目标消费群想买。第一句话的解决，需要的是渠道和终端的全面系统策划。第二句话需要解决的是传播问题。正是从这本质的两句话入手，灵诺开始了前列康系统的策划。
　　渠道与终端，两场大会吹响掘进号角
　　前列康作为一个卖了20年的老产品，渠道和终端无疑都是有货的。问题的关键是，由于多年的主客观原因，前列康的渠道经销商以对待鸡肋的心态，对待前列康。不卖不行，断断续续总有人买；卖又卖不大，挣钱也不多。所以，当时康恩贝的经销商对待前列康的态度是放任自流。前列康要想实现真正的突破，必须唤起经销商对它的热情和重视。否则，一切都将是空谈。
　　再看终端。实事求是的说，中国城乡的几十万家药店，很多都有前列康卖，问题是，前列康并不大的包装往往蓬头垢面，躲在药店货架的某一角落。除了一小部分忠诚的消费者指名购买时，售货员才不得不从货架上找出不易察觉的前列康之外，在整个终端，前列康给人的感受是被冷落，在相当多的药店，甚至是被遗忘。不全方位解决好