EPCM介绍.ppt

,EPCM,模式的先行者,汇报人：,诚信 创新 超越 共赢,EPCM,模式，即设计采购与施工管理,(EPCM-EngineeringProcurementConstructionManagement),是指，承包商全权负责工程项目的设计和采购，并负责施工阶段的管理，这是一种目前在国际建筑业界通行的项目交付模式。同时，,EPCM,管理方还需要对项目的其他方面进行管理，如：设计、采购和施工阶段的进度，与相关部门的沟通，准备成本规划、成本估算和文件控制等。,Preface Page,前言页,Contents Page,目录页,管理模式演变,第一部分,EPCM,概念内涵,第二部分,常规管理模式,第三部分,EPCM,管理模式,第四部分,管理模式对比,第五部分,EPCM,管理程序,第六部分,EPCM,客户价值,第七部分,EPCM,资源优势,第八部分,EPCM,管理模式演变,1.1,DBB,传统模式（设计,+,招标,+,建造）：业主,+,设计机构,+,承包商,DB,模式（设计,+,建造）：业主,+,某一实体,成本、工期与质量的不确定性,项目管理整合度,业主协调与管理难度,CM,模式（建造,+,管理）：业主,+,设计机构,+CM,单位,PM,模式（策划,+,定义,+,设计,+,建造）：业主,+,工程公司,EPC,模式（设计,+,采购,+,建造）：业主,+EPC,承包商,BOT,模式（建造,+,运营,+,移交）：政府机构,+,工程公司,EPCM,的概念内涵,2.1,EPCM,：,Engineering(,设计,),、,Procurement,(,采购,),、,Construction,（施工）、,Management,（管理）的组合，,EPCM,是我公司具有自主知识,产权的、先进的、科学的项目建设运作的管理理念。,EPCM,通过业主委托，负责工程设计、招标采购、施工等全面管理工作，并承担具体的设计、采购工作，是国际建筑业界通行的项目交付模式。,EPCM,模式除施工外，对工程其他方面负有全部责任，包括设计、招标代理、采购管理、造价咨询、质量控制、安全管理、进度控制、合同管理、信息管理、沟通协调等。,EPCM,单位要求具备较强的总包能力、整合力度、技术水平和管理能力，国内现状与国际相比还有一定的差距。,EPCM,概念,EPCM,内涵,EPCM,单位根据业主提出的投资意图和要求，管理团队提前介入工程设计，对经济、技术、质量、进度、施工图纸可操作性等各种指标进行分析及评价，优化施工设计，尽可能减少或杜绝施工中的工程变更、工程签证。,EPCM,单位在保证建设项目质量，进度的前提下，控制项目投资，达到质量最优、进度最快、投资最节约、投产或运营后效益最好，为业主提供专业的、一对一的、具有最佳的投资收益的服务。,EPCM,单位以设计管理为基点，以招标采购和造价咨询为方法，以技术咨询、项目管理、,BIM,支持为手段，提前介入工程，在强制性、技术性、经济性、可操作性等方面进行沟通、评价、调整、落实，在保证工程质量、安全的前提下，投资可控，完成建设项目。,常规管理模式,3.1,业主面对的单位,常规管理模式,3.2,1,项目管理部门,业主管理项目的业务部门，要求人员具有管理经验，适合项目特点,专业覆盖全面。实践中业主如其项目管理部门人员不足，专业不全，则委托项目管理机构进行管理。,2,规划 设计 单位,业主委托规划设计单位进行规划设计，提供规划许可所需方案，规划设计需要设计创作人员与业主密切配合，掌握设计需求。实践中由于方案设计公司的水平差距，方案设计良莠不齐，甚至决定了项目的生死。,3,招标代理 机构,业主委托招标代理机构，按照法定的招标采购程序，在主管部门的指定场所选择设计单位、监理单位、施工单位、供应商等。实践中招标代理的竞争激烈，以低水平的价格战作为市场竞争手段，影响了业主的合同文本水准和履约评价情况。,4,工程 设计 公司,工程设计公司负责初步设计和施工图设计，部分项目存在工程设计公司和方案设计单位不是同一单位的情形。实践中方案设计单位和工程设计公司相同的居多，便于项目理念传递和落地。,5,工程监理单位,工程监理单位主要负责监理项目的进度、质量、安全、合同、协调等。工程监理如为强制性监理范围，则应履行招标手续。监理单位竞争情况较为激烈。,常规管理模式,3.3,6,造价咨询公司,造价咨询公司负责工程量清单、控制价编制、施工过程造价控制、竣工结算、竣工决算等。实践中造价咨询公司一般以施工阶段为主，较少涉足设计，无法提供设计优化服务。,7,若干施工单位,施工单位是项目实施的重要责任方，将项目落地，负责质量、安全、进度、投资、环保、合同等各方面的事务。实践中施工单位的竞争较为激烈，在实力、资金、人员、业绩等方面存在较大差距。一个项目的施工设有总包一名，分包若干。,8,设备材料供应商,设备材料供应商比较重要，一是供应商的数量多，二是材料设备的投资比重大，三是良莠不齐，管理混乱。,9,现场周边单位,施工现场的周边单位与项目密切相关，其关系是否融洽严重影响施工进展，严重者甚至停工，协调工作非常重要。,10,政府部门、运营商,政府部门对于项目的影响显而易见，需要重要维护。运营商需要参与竣工验收环节，并对项目进行接收、运营。,EPCM,管理模式,4.1,招标采购,设计管理,造价咨询,技术咨询,施工管理,设备材料管理,试运行,协助竣工验收,监理管理,EPCM,设计,4.2,方案设计,标定一个项目的大方向，使一个大型、繁琐、复杂的工作可以有条理，有次序，有效率的实施。方案设计应当完成预期任务，达到预定功能，包含该项目的目标、要求、步骤与具体的任务划分。,初步设计,根据设计任务书要求、技术要求、使用要求，进行初步设计，会同造价咨询人员、项目管理人员对设计方案的技术性、经济性、功能性进行评价分析，提出修改方案，根据会审意见进行修改，设计成果报业主审批，进入一工作程序，如果业主不同意，重新进行初步设计。,限额设计,限额设计是按照投资或造价的限额进行满足技术要求的设计，是建设项目投资控制系统中的一个重要环节，一项关键措施。限额设计包括两方面内容，一是项目的下一阶段按照上一阶段的投资或造价限额达到设计技术要求，另一方面是项目局部按设定投资或造价限额达到设计技术要求。限额设计在整个设计过程中，设计人员与经济人员密切配合，做到技术与经济的统一。设计人员以投资或造价为出发点，优化设计；经济管理人员及时进行造价计算，提供信息和合理建议，达到动态控制投资的目的。,施工图设计,施工图设计按照限额设计对建设项目进行分解，分解的每一部分都给出合理的造价限额，原则上不得超过。施工图设计通过图纸，把设计者的意图和,全部设计结果表达出来，作为施工制作的依据，它是设计和施工工作的桥梁。施工图设计应形成所有专业的设计图纸：含图纸目录，说明和必要的设备、材料表，编制工程预算书。项目管理人员进行工程量清单、招标控制价的编制，对施工图设计文件进行经济、技术、施工可行性分析，应满足投资预算、设备材料采购、非标准设备制作和施工的需要。对不符合部分提出书面意见或建议，要求修改施工图设计，修改后再由造价、项目管理人员复核；直到最后合格后由,EPCM,管理人员报业主批准。如果业主不同意施工图设计或提出意见、新的要求，设计人员重新进行初步设计修改，直到业主满意为止。,EPCM,采购,4.3,设计招标,设计招标是,EPCM,中的一种特殊招标，如果,EPCM,自行设计，在建设程序中可能需要按照当地政府管理部门的规定，履行招标程序。设计招标应在指定部门和媒体进行，重点应在设计方案评审，设计费用不为评审的重点内容。,监理招标,监理招标一般与施工招标同步进行。为对项目质量、安全进行管理监督，保证工程能够满足规范要求，施工监理一般公开招标。监理招标应在指定部门和媒体进行，重点应在监理大纲、人员业绩等评审，监理费用不为评审的重点内容。,材料设备采购,材料设备招标是材料设备 采购的一种特殊形式，通常采用招公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源采购、竞争性磋商等。材料设备的采购应当关注材料的质量、品牌、规格、厂家、报价、市场 占有率等方面。设备采购应当注意适用规范标准的差异。,施工招标,施工招标在,EPCM,管理或常规项目管理中最为常见，按照地方政府部门规定，一般属于强制性招标范围。通常为施工总承包人的招标。施工招标的评审重点在经济报价方面，技术标次之，应在及格分这上，人员简历、业绩仅为项目管理机构的辅助打分评审项目。,专业承包招标,专业承包招标、专业分包招标应与施工总承包人招标配合使用。有些地方政府部门不允许进行专业承包招标，要求总承包招标后可以进行分包招标。专业承包招标的评审重点同施工招标。,暂估价招标,暂估价招标属于,招标投标法实施条例,规定的法定招标情形之一，应与施工总承包人招标配合使用。暂估价招标应当注意暂估价的金额标准，没有达到法定标准的可以采用采购的方式。,EPCM,施工,4.4,进度控制,进度控制是,EPCM,管理的重点内容，控制难度相对较大，但对于项目和业主的意义非凡，应当高度重视，进度控制应当严格执行进度计划，通过横道图、网络图、,BIM,技术、施工方案、机械设,备、人员布置等方面进行调整控制。,合同管理,合同管理是,EPCM,管理的核心内容是项目管理的基本依据和物质基础。合同管理的主要内容包括合同体系策划、合同文本示范或者编制、合同条款编制研讨、合同违约处理、合同履行评价、合同常见争议和处理等。,造价咨询,工程造价咨询的主要内容如下：建设项目可行性研究经济评价、投资估算、项目后评价报告的编制和审核；建设工程概、预、结算及竣工结（决）算报告的编制和审核；工程量清单的编制和审核；建设工程实施阶段工程招标标底、招标控制价的编制和审核；施工合同价款的变更、洽商、签证及索赔费用的审核；提供建设工程项目全过程的造价监控与服务，提供工程造价信息服务等；提供工程造价经济纠纷的鉴定服务。,技术咨询,技术咨询是根据委托方对某一技术课题的要求，利用自身的信息优势，为委托方提供技术选用的建议和解决方案。技术咨询是对特定技术项目提供可行性论证、经济技术预测、专题调查、分析评价等咨询报告，它是技术市场的主要经营方式和范围。,试运行,指设备正式运行之前的不投料运行，与正式运行分开，试运行可以排出初期出现的问题,竣工验收,施工单位向业主提交竣工验收申请书，业主组织监理、设代、工程项目负责人等相关人员进行验收并签署验收意见，竣工验收应当编制竣工结算审核报告，并经多方签字确认。,EPCM,管理,4.5,按照我公司项目管理机构提出的现代项目管理体系的划分方法，从不同的管理职能和领域划分为,9,个方面。,见右图,管理模式对比,5.1,方案设计对比,常规管理,EPCM,管理,设计说明书，包,括各专业设计说明以及投资估算等内容。,总平面图以及建筑设计图纸。,设计委托书或设计合同中规定的鸟瞰图。,设计说明书，包括各专业设计说明、投资估算、经济指标对比分析等内容。,总平面图以及建筑、安装、市政等设计图纸及设备、材料采购市场比价。,设计委托书中规定的透视图、鸟瞰图、模型等。,经济咨询对比,常规管理,EPCM,管理,无这项内容。,业主在施工招标时计算招标控制价。,经济专家会提前到设计阶段介入，对设计的经济性进行对比分析。,提出合理化建议供设计人员参考或者召开小型专题会议进行 方案优化。,对设计的各个模块进行 限额设计，以保证不超过投资概算。,管理模式对比,5.2,技术咨询对比,常规管理,EPCM,管理,无这项内容,技术专家会提前到设计阶段介入。,对设计的 通用性、经济性、技术可行性进行对比分析。,提出合理化建议供设计人员参考或者召开小型专题会议讨论定案。,投资控制对比,常规管理,EPCM,管理,施工图设计完成后进行投资控制。,过程进行设计变更、洽商等控制，最后结算往往超过投资概算，有时候要大大超额；,业主投资控制属于被动投资控制。,投资控制提前到方案设计及施工图设计，采取方案优化及限额设计，在施工过程中进行严格控制。,严 控 变 更 及 签证，比较容易完成投资概算目标；业主投资控制属于主动控制。,管理模式对比,5.3,施工可行性分析对比,常规管理,EPCM,管理,无这项内容,施工现场管理专家会提前到设计阶段介入，从人工、机械、材料、施工工艺、安全等方面与以往同类项目进行对比分析，确保施工图纸设计可以顺利地落实到实际施工中，尽量减少或杜绝工程变更、工程签证，控制投资的不必要超限、浪费。,进度控制对比,常规管理,EPCM,管理,确定进度目标，编制进度计划与资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用、安全目标协调的基础上，实现工期目标。在项目施工过程中必须不断掌握计划的实施状况，必要时采取有效措施，使项目进度按预定的目标,进行。,进度控制管理是全方位的进度控制，在设计、招投标、施工过程的基础上确定进度目标，编制设计、招投标、施工过程进度计划与资源供应计划，进行进度控制。,在与质量、费用、安全目标协调的基础上，实现工期目标。由于进度计划实施过程中目标明确，而资源较多，不确定因素少，干扰因素少，,较容易确保目标的实,现。进度控制管理是动态的、全过程的管理，其主要方法是规划、控制、协调。,管理模式对比,5.4,质量控制对比,常规管理,EPCM,管理,质量控制是狭的质量管理监理单位在施工中进行质量检查及验,收，业主单位事后监督；质量上出现问题事后整改，造成投资浪费、进度延迟，往往从质量问题引发更多问题。,质量控制是广义的质量管理，质量控制包括设计质量、投资质量、工程质量，全过程进行质量控制。,变事后控制为质量预防及质量控制相结合，进行全方位的质量控制。,招标采购管理,常规管理,EPCM,管理,业主自己招标或单独委托招标代理公司协助招标。,如果业主同意，可以协助业主进行招标或代替业主进行招标。,不必另外选择中介机构，不用多头管理。,管理模式对比,5.5,人力资源管理,常规管理,EPCM,管理,人力资源管理比较简单，也就是对业主代表、总监理工程师、项目经理及总工等少数人履约检查，以及各单位到位人数的检查。对工程实施所需其他人员管理非常欠缺，对组织内外相关人力资源不能进行有效运用，不能满足组织当前 及未来 发展 的需要，而人力资源又是实现项目目标的最重要的关键环节。,1,、对项目实施决策层，包括,EPCM,负责人、总监理工程师、施工项目经理及总工，可以说是人力资源管理关注的主要方面，除了做好履约检查外，更要分清每个人所负责的主要任务，做到各司其职；,2,、对一般管理者,EPCM,项目部更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”工作的角色。引导他们他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等；,3,、对一个普通员工，,EPCM,项目部引导他们思考自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能,力、如何设计自己的职业人生等，为每位员工提供有效的帮助。,各模式合同关系对比,5.6,勘察,设计,采购,施工,试运行,EPC/Turnkey,合同,DB,合同,EP,合同,PC,合同,FIDIC,合同条款,EPCM,管理程序,6.1,EPCM,参与方关系图,EPCM,组织机构图,6.2,EPCM,项目管理部,计划协调部,造价咨询部,质量安全部,招标采购部,设计管理部,技术部,综合部,组织设计,建筑设计,机电设计,室内设计,招标室,采购室,比选室,质量室,安全室,HSE,室,土建造价,安装造价,设备造价,计划室,统计室,协调室,技术部,BIM,室,人力资源,综合管理,财务管理,EPCM,管理职权表,6.3.1,序号,EPCM,项目管理内容,职责,1,项目启动阶段,项目管理合同签订后开始,1.1,建立项目组织机构,1.1.1,项目经理及班子成员任命,EPCM,公司任命，业主核准,1.1.2,项目组织机构策划,项目经理负责编制组织结构图,1.2,召开项目启动会议,1.2.1,EPC,合同交底,业主负责,1.2.2,提交启动会议纪要,EPCM,整理，上报业主,1.3,发表项目管理计划及程序文件,1.3.1,提交项目管理计划,/,实施计划,EPCM,编制，业主审核、批准,1.3.2,提交项目管理程序文件,EPCM,编制，业主审核、批准,1.4,发表设计基础数据文件,1.4.1,业主提交设计基础数据文件确认,EPCM,编制，提出清单，业主批准,EPCM,管理职权表,6.3.2,序号,EPCM,项目管理内容,职责,1.4.2,勘察提交设计基础数据文件确认,EPCM,编制，提出清单，业主批准,1.5,发表项目,EPC,总进度计划（里程碑）,1.5.1,EPC,合同进度目标分解,EPCM,编制，业主批准,1.5.2,进度目标（里程碑）分析论证,EPCM,编制，业主批准,1.6,发表监理、设备、施工及调试承包商招标文件,1.6.1,提交招标文件技术策划,EPCM,编制，业主批准,1.6.2,提交招标文件商务策划,EPCM,编制，业主批准,2,设计阶段,2.1,选择设计团队,2.2,发表设计计划,2.2.1,设计总进度计划评审,EPCM,编制，业主批准,2.2.2,专业设计进度计划评审,EPCM,编制，业主批准,EPCM,管理职权表,6.3.3,序号,EPCM,项目管理内容,职责,2.3,发表设计优化计划,2.3.1,设计规划审核,EPCM,编制，业主批准,2.3.2,设计实施细则审核,EPCM,编制，业主批准,2.4,发表基础或初步设计文件,2.4.1,基础或初步设计文件审核,EPCM,编制，业主批准,2.5,发表详细或施工图设计文件,2.5.1,详细或施工图设计文件审核,EPCM,编制，业主批准,2.6,发表基础或初步设计概算（,10,）,2.6.1,基础或初步设计概算（,10,）评审,EPCM,编制，业主批准,2.7,发表项目资金计划（年度）,2.7.1,EPC,总进度计划年度分解,EPCM,编制，业主批准,2.7.2,项目总投资年度分解,EPCM,编制，业主批准,EPCM,管理职权表,6.3.4,序号,EPCM,项目管理内容,职责,2.7.3,项目年度工程费、设备采购费、其它费等,资金计划评审,EPCM,编制，业主批准,2.8,发表关键设备,/,材料采购计划,2.8.1,设计提交的设备,/,材料清单及请购文件审核,EPCM,编制，业主批准,2.8.2,发表关键设备,/,材料采购计划,EPCM,编制，业主批准,2.9,发表设计外部协调、设计变更管理程序,2.9.1,提交设计外部协调程序,EPCM,编制，业主批准,2.9.2,提交设计变更管理程序,EPCM,编制，业主批准,3,采购阶段,3.1,招标选择合格设备,/,材料供应商,3.1.1,建立合格供应商长名单,EPCM,编制，业主批准,3.1.2,建立合格供应商短名单,EPCM,编制，业主批准,3.1.3,签订设备,/,材料采购合同,EPCM,编制，业主批准,EPCM,管理职权表,6.3.5,序号,EPCM,项目管理内容,职责,3.2,发表设备,/,材料采购计划,3.2.1,提交设备采购进度计划,监理编制，,EPCM,审核，业主批准,3.2.2,提交材料采购进度计划,监理编制，,EPCM,审核，业主批准,3.3,发表设备制造计划,3.3.1,设备制造总进度计划评审,设备制造承包商提交监理审核，,EPCM,初审，业主批准,3.3.2,设备制造质量计划审查,设备制造承包商提交监理审核，,EPCM,监督，业主批准,3.4,发表设备监造计划,3.4.1,设备监理规划评审,监理编制，,EPCM,审核，业主批准,3.4.2,设备监理实施细则评审,监理编制，,EPCM,审核，业主批准,3.5,发表设备,/,材料供应报告（月）,3.5.1,设备,/,材料催交,施工单位负责，设备监理检查，,EPCM,监督,3.5.2,设备,/,材料运输,施工单位负责，设备监理检查，,EPCM,监督,EPCM,管理职权表,6.3.6,序号,EPCM,项目管理内容,职责,3.5.3,设备,/,材料供应报告（月）,施工单位负责，设备监理检查，,EPCM,监督,3.6,发表设备监造报告（月）,3.6.1,设备制造进度及质量报告（月）确认,设备监理提交，,EPCM,监督，业主批准,3.6.2,设备制造费用支付报告（月）确认,设备监理提交，,EPCM,监督，业主批准,3.7,发表设备监造协调程序,3.7.1,提交设备制造与设计协调程序,设备监理提交，,EPCM,监督，业主批准,3.7.2,提交设备制造与外协配套协调程序,设备监理提交，,EPCM,监督，业主批准,3.7.3,提交设备制造厂专家调试及试运服务协调程序,设备监理提交，,EPCM,监督，业主批准,4,施工阶段,4.1,施工准备的管理,4.1.1,招标选择合格施工及调试承包商,EPCM,负责，业主批准,4.1.2,召开项目开工会议,业主负责，,EPCM,、施工、监理参加,EPCM,管理职权表,6.3.7,序号,EPCM,项目管理内容,职责,4.1.3,发表施工年度及月度进度计划,施工单位编制、监理单位审核、,EPCM,复审、业主批准,4.1.4,发表施工阶段项目管理实施计划,施工单位编制、监理单位审核、,EPCM,复审、业主批准,4.1.5,发表施工质量计划,施工单位编制、监理单位审核、,EPCM,监督、业主批准,4.1.6,建立项目管理信息系统（,PMIS,）,EPCM,编制，业主批准,4.1.7,发表施工协调及变更管理程序,EPCM,编制，业主批准,4.2,现场总平管理,4.2.1,发表施工总平面布置图,施工单位编制、监理单位审核、,EPCM,复审、业主批准,4.2.2,发表总平面管理规定,施工单位编制、监理单位审核、,EPCM,复审、业主批准,4.2.3,现场总平协调,施工单位编制、监理单位审核、,EPCM,复审、业主批准,4.3,施工过程管理,4.3.1,施工进度管理,EPCM,负责，监理单位配合、施工单位执行,4.3.2,施工质量管理,监理单位负责，施工单位执行、,EPCM,单位监督,EPCM,管理职权表,6.3.8,序号,EPCM,项目管理内容,职责,4.3.3,施工费用管理,施工单位上报，监理单位复核、,EPCM,初审、业主批准,4.4,现场,HSE,管理,4.4.1,HSE,培训及宣传,监理单位负责，施工单位执行、,EPCM,监督,4.4.2,发表现场,HSE,管理工作策划及危险源辨识清单,监理单位负责，施工单位执行、,EPCM,监督,4.4.3,现场应急预案管理,监理单位负责，施工单位执行、,EPCM,监督,4.4.4,承包商生产要素配置审查,监理单位负责，施工单位执行、,EPCM,监督,4.4.5,现场,HSE,实施管理,监理单位负责，施工单位执行、,EPCM,监督,4.5,现场物资管理,4.5.1,发表物资（接收、保管、检验、领用）管理工作规则,EPCM,单位负责，监理单位检查、施工单位执行,4.5.2,现场物资管理,施工单位负责，监理单位检查、,EPCM,单位监督,4.6,沟通及信息管理,4.6.1,发表沟通及信息管理规则,EPCM,编制，业主批准,EPCM,管理职权表,6.3.9,序号,EPCM,项目管理内容,职责,4.6.2,现场沟通管理,EPCM,单位负责，监理单位、施工单位执行,4.6.3,现场信息管理,EPCM,单位负责，监理单位、施工单位执行,4.6.4,现场文件资料管理,EPCM,单位负责，监理单位、施工单位执行,4.7,合同管理,4.7.1,发表合同管理工作规则,EPCM,单位编制，业主批准，,EPCM,单位、监理单位、施工单位执行,4.7.2,合同履行过程控制,EPCM,单位负责，监理单位、施工单位执行,4.7.3,合同变更及索赔与索赔的管理,施工单位上报、监理单位复核、,EPCM,单位初审、业主批准,5,试运及竣工验收阶段,5.1,试运准备的管理,5.1.1,建立试运组织,EPCM,单位负责、业主批准,5.1.2,发表试运计划,EPCM,单位负责、业主批准,5.1.3,生产人员培训,EPCM,单位负责、业主批准,EPCM,管理职权表,6.3.10,序号,EPCM,项目管理内容,职责,5.1.4,发表试运条件检查确认表,EPCM,单位负责、业主批准,5.1.5,发表生产运行手册,EPCM,单位负责、业主批准,5.2,试运实施的管理,5.2.1,启动前试验,设备承包商负责、监理单位检查、批准、,EPCM,单位监督,5.2.2,启动试运行及性能考核,设备承包商负责、监理单位检查、批准、,EPCM,单位监督,5.2.3,发表性能考核报告,设备承包商负责、监理单位检查、批准、,EPCM,单位监督,5.3,竣工验收,5.3.1,工程验收,业主负责,5.3.2,办理项目接收证书,业主负责,5.3.3,办理项目,EPC,履约证书,业主负责,6,项目收尾及交接,6.1,办理竣工结算,EPCM,管理职权表,6.3.11,序号,EPCM,项目管理内容,职责,6.1.1,保留金及履约保函退还审核,承包商提交，,EPCM,审核、业主批准,6.1.2,竣工结算支付申请审核,承包商提交，,EPCM,审核、业主批准,6.2,办理项目资料归档及移交,6.2.1,项目竣工资料移交清单审核,施工单位负责，业主批准,6.2.2,项目竣工资料移交,施工、监理单位负责，业主接收,6.2.3,提交项目管理总结,EPCM,负责，业主批准,EPCM,客户价值,7.1,项目实施流程的节约、专业化,项目实施的集约化,项目实施协调关系界面清晰,项目投资节约,合同管理过程,设计,采购,施工,项目实施流程的,节约、专业化,业主不必组建一个大而全、临时的项目管理机构，有利于业主集中精力做,好项目的规划管理、项目运营所需的人力资源准备和培训。,EPCM,项目管理公司对项目建造有着丰富的经验，有项目建设所需的各种专业人员及设备，专业的人做专业的事，有利于业主规避临时人员招聘所带来的人员不称职、没经验而由此对业主项目建设带来的人员风险。,EPCM,项目管理公司管理项目可以帮助业主减少招标代理、造价咨询、技术咨询等专业流程，只与,EPCM,项目管理公司、监理公司、施工单位签订合同，有利于业主进行合同管理，减少合同风险以及增加几家专业公司所带来的沟通风险。,EPCM,项目管理模式可以有效地实现质量管理控制,设计与施工的完美对接,EPCM,客户价值,7.2,合同管理过程,设计,采购,施工,项目实施的集约化,不同于常规的项目实施管理，,EPCM,项目管理把设计、造价咨询、技术咨询、招投标、项目管理进行集约化管理，在最充分利用一切资源的基础上，更集中合理地运用现代管理与技术，充分发挥集团资源的积极效应，提高工作效益和效率。,工程项目的实施为了充分保证投资、进度、质量、,HSE,，要求生产要素的相对集中，经营集团化、规模化。,EPCM,项目管理把“分散、按专业划分”和“各行其是，各自为战”的局面改变为大兵团作战，充分保证了业主的投资收益。,项目实施的集约化是效益效率经营的特征。集约化经营以提高效益为最终目标，坚决杜绝“高成本、低效率”和“少、慢、差、费”的状况，全力向“低投入、高产出”和“多、快、好、省”的投资目标努力。,EPCM,的优势,7.3,项目实施协调关系界面清晰,EPCM,项目管理模式关系协调比较简单，界面比较清晰，主要包括以下单位,1,、业主：需要分别与,EPCM,单位、监理单位、施工单位签订合同，合同关系简单；项目管理更是简单，抓住,EPCM,单位即可，在,EPCM,单位的推进下项目就可以顺利开展。,2,、,EPCM,单位：首先要对业主负责，然后又要管理好监理单位、施工单位。,3,、监理单位：对工程质量、,HSE,管理负责，接受业主、,EPCM,单位的监督。,4,、施工单位：接受业主、监理单位、,EPCM,项目管理单位的监督检查。,有效地实现质量管理,控制质量事前控制：,EPCM,项目管理模式以项目管理人员提前介入设计，消除设计图纸中不利于施工、不利于投资、不利于安全的方面，预防质量问题的发生。质量事中控制,:EPCM,项目管理模式中，在施工实施阶段以监理人员为主要质量控制人员，防止政出一门，权力过大，由于个别人员的原因，造成质量的失控。质量事后控制,:EPCM,项目管理模式中，,EPCM,项目管理人员可以对监理人员签字验收后工程质量进行抽查或监督，为工程质量监督把关。,项目投资节约,1,、常规项目管理模式各项费用如下，以,1,亿元投资为例：设计费,110,万元，设计概算编制,15,万元，工程量清单,21,万元，招标控制价,16,万元，施工过程造价控制,102,万元，竣工结算,31,万元，竣工决算,14,万元，施工招标代理,31,万元，监理招标,22,万元，设计招标,22,万元，设备材料采购最少,30,万元，建管费,110,万元，合计,520,万元。,2,、,EPCM,管理模式：上述内容费用约为,300,万元。,设计与施工的完美对接,EPCM,项目管理模式是以设计为龙头，技术、经济控制为核心，项目管理为手段，过程管理为特点的新的、科学的管理模式。在项目实施中，尤其是在复杂的工程上面，提前介入工程施工计划管理，能够现场解决碰撞和优化问题，有效地实现了与工程施工的完美对接，使得项目实施得以顺利地开展。,EPCM,资源优势,8.1,产业地产咨询机构,CBRE,、戴德梁行、仲量联行、世联地产、同策咨询、易居克尔瑞,国内规划机构,中规院、北规院,监理单位,中城建、北高监、北京国轩、北京逸群等,保税区智能化供应商,东方口岸、上海熙菱、深圳航通、南京三宝,物流咨询机构,FABLOG,、中冶嘉恒、中经博泰、中物联、创新源、亿博、欧麟,施工单位,中央企业：中铁建、中铁工、中建总、中冶、中水等集团和下属局集团等。,地方国企：北京城建、北京建工、北京住总、北京市政等,民营企业：,感谢观看 请多指点,2017.11,中国建筑一局（集团）有限公司,