erp沙盘规则.ppt

,ERP,沙盘模拟,王文铭,经济管理学院,“ERP,沙盘模拟”释义,“ERP,沙盘模拟”是讲授企业经营管理的实训课程，采用的是一种全新的体验式授课方法。本实训就是针对一个模拟企业，把企业运营所处的内外部环境定义为一系列的规则，由参训者组成六个相互竞争的模拟企业，通过模拟企业年的经营，使受训者在分析市场、制定战略、产品开发、营销策划、组织生产、财务管理等一系列活动中，参悟科学的管理规律，全面提升管理能力,。,本实训的目的和任务：,了解企业与企业的组织架构；认清沙盘模拟与真实企业之间的关系；,熟练掌握竞赛规则；了解各角色的任务和作用；深刻认识你所担任角色的作用和任务；,按照企业运行流程，履行你所担负的职责；团队协作，努力争取竞赛的胜利；,做好实训总结，获得最大的收获；,对低年级学生，激发学习专业课的兴趣；对高年级学生，学会理论联系实际，学以致用。,重要提示：,只有懂得规则，才能游刃有余；,只有认真对待，才能获得收获；,只有积极参与，才能分享成就。,重要提示：,学习规则是比较枯燥的，但却是必须的。只有懂得规则才能游刃有余。因此，要有以下三点认识：,一是要认清我们是在经营模拟企业，为运行方便将内外部环境简化为一系列规则，故与实际情况有一定差别，不可在规则上较真；,二是要有争强好胜的斗志，虽然是模拟经营，切不可简单地当成游戏，要有“假戏真做”当作真实企业来经营的态度；,三是要正确对待自己的角色，在一个企业里每个人会担当不同的角色，每个角色也都有其他角色所不可替代的作用，因此每个角色都是重要的，都值得重视和珍惜，都应该用心做好。,ERP,简介,供 应,市 场,采 购,加 工,销 售,需 求,市 场,物 流 过 程,资 金 流 过 程,资金流入 信 息 流 资金流出,物料流入 信 息 流 物料流出,ERP,简介,企业供应链,ERP,实质,合理使用有限资源,合理组织生产,实现利润最大,实现成本最低,ERP,简介,仿照军事指挥沙盘，对企业进行经营管理实践,企业经营管理必须经过实习,ERP,沙盘模拟完全仿真企业经营环境,模拟企业经营的关键环节,战略规划,资金筹集与运用,产品研发,市场营销,物资采购,生产组织,设备投资与改造,财务核算与管理,ERP,沙盘模拟,是对企业经营环境、企业管理的抽象,模拟,68,年的经营过程,市场分析,制定战略,营销策划,组织生产,财务管理,能力训练,掌握科学管理规律,提升管理能力,ERP,沙盘模拟,课程安排,一、组织准备工作,二、模拟企业概况,三、初始状态设定,五、实际模拟训练,四、企业运营规则,一、组织准备工作,企业创建之初，任何一个企业都要建立与其企业类型相适应的组织结构。组织结构是保证企业正常运转的基本条件。,在“企业经营沙盘模拟”实训中，采用了简化的企业组织结构，企业组织由几个主要角色代表，包括：,CEO,（首席执行官）、,COO,（首席运营官）、,CFO,（财务总监）、营销总监、生产总监、采购总监、人力资源总监和商业情报人员等。,1,、团队组建,一、组织准备工作,公司总裁,运营总监,财务总监,营销总监,财务助理,商务助理,采购总监,1,、团队组建,生产中心,营,销,与,规,划,中,心,物流中心,财务中心,制,造,业,运,营,流,程,一、组织准备工作,2,、职能定位,营销总监,总裁,CEO,运营总监,财务总监,财务助理,采购总监,2,、职能定位,营销与规划中心,市场开拓,产品研发,ISO,认证,区域市场国内市场亚洲市场国际市场,市场准入证,P2P3P4,产品生产资格证,ISO9K ISO14K,ISO,资格证,战略规划,2,、职能定位,营销与规划中心,营销策划,市场分析,市场定位,营销策略,竞争分析,广告投入,2,、职能定位,生产中心,产品生产管理,生产运作管理,物流中心,采购管理,库存管理,财务中心,账务核算,财务管理,“,希望”公司是一个典型的离散制造型企业，创建已有三年，董事会为了选出一个能够带领企业更好发展的领导团队，将采用企业经营模拟竞争的方式进行，用两天的时间模拟企业六年的经营过程，胜出者就是“希望”公司新的领导团队。,二、企业基本概况,二、企业基本概况,1,、公司发展与股东期望,该企业长期以来一直专注于某行业,P,产品,的生产与经营，目前生产的,P1,产品在本地,市场知名度很高,客户也很满意。同时企业,拥有自己的厂房,生产设施齐备,状态良好。,最近，一家权威机构对该行业的发展前景进行了预测，认为,P,产品,将会从目前的相对低水平发展为一个高技术产品。,为此,公司董事会及全体股东决定将企业交给一批优秀的新人去发展，,他们希望新的管理层,投资新产品的开发，使公司的市场地位得到进一步提升。,开发本地市场以外的其他新市场，进一步拓展市场领域。,扩大生产规模,采用现代化生产手段,获取更多的利润。,2,、产品市场的需求预测,二、企业基本概况,P1,产品由于技术水平低，虽然近几年需求较旺，但未来将会逐渐下降,P2,产品是,P1,的技术改进版，虽然技术优势会带来一定增长，但随着新,技术出现，需求最终会下降。,P3,、,P4,为全新技术产品，发展潜力很大。,3,、,企业经营简要说明,企业经营者需要了解：,股东期望,企业目前的财务状况,市场占有率,产品,生产设施,盈利能力,资产负债表,利润表,二、企业基本概况,总资产为,1.05,亿（,105M,），其中流动资产,52M,，固定资产,53M,；负债,41M,，所有者权益,64M,。,1.,流动资产,52M,：现金,20M,，,3,个帐期（,3Q,）的应收帐款,15M,，在制品价值,8M,，成品价值,6M,，原料价值,3M,。,2.,固定资产,53M,：一个价值,40M,的大厂房和价值,13M,的生产设备，包括三条手工生产线和一条半自动生产线。,3.,负债,41M,：长期贷款,40M,，应付税金,1M,，目前没有短期负债。,4.,所有者权益,64M,：股东资本为,50M,，利润留存,11M,，年度净利,3M,。,4,、企业,财务现状描述,二、企业基本概况,三、初始状态设定,产品,P1,M,空桶,1,个,资 金,产品,/,在制品,P2,R1,R2,R3,R4,原料,(,供应商,),P3,P4,原料订单,红色,-R1,橙色,-R2,兰色,-R3,绿色,-R4,P1=R1+1M,P2=R1+R2+1M,P3=2R2+R3+1M,P4=R2+R3+2R4+1M,产品,BOM,三、初始状态设定一生产中心,厂房,40M,设备价值,13M,P1,在制品,8M(4,个,),P1,产品,P1,产品,P1,产品,P1,产品,3M,3M,3M,4M,3Q,2Q,1Q,3Q,2Q,1Q,1Q,2Q,3Q,1Q,2Q,三、初始状态设定一物流中心,P1,成品,6M(,3,个,),R1,原料,3M(3,个,),R1,订单,2,M(2,个,),三、初始状态设定一财务中心,20M,20M,长期贷款,40M,现金,20M,应收账款,15M,三、初始状态设定一营销与规划中心,已取得,P1,生产资格,已拥有本地市场,金额,销售收入,+,35,直接成本,-,12,毛利,=,23,综合费用,-,11,折旧前利润,=,12,折旧,-,4,支付利息前利润,=,8,财务收入,/,支出,+/-,4,额外收入,/,支出,+/-,税前利润,=,4,所得税,-,1,净利润,=,3,资产,金额,负债,+,权益,金额,现金,+,20,长期负债,+,40,应收款,+,15,短期负债,+,0,在制品,+,8,应付款,+,0,成品,+,6,应交税,+,1,原料,+,3,一年到期的长贷,+,0,流动资产合计,=,52,负债合计,=,41,固定资产,权益,土地和建筑,+,40,股东资本,+,50,机器和设备,+,13,利润留存,+,11,在建工程,+,0,年度净利,+,3,固定资产合计,=,53,所有者权益合计,=,64,总资产,=,105,负债,+,权益,=,105,利润表,资产负债表,单位：百万,单位：百万,企业目前的财务状况及经营成果,三、模拟企业概况,四、企业运营规则,关于企业生存,企业在市场上生存下来的基本条件：一是以收抵支，二是到期还债。如果企业出现以下两种情况，就将宣告破产：,资不抵债,如果企业所取得的收入不足以弥补支出时，导致所有者权益为负时，企业破产。,现金断流,如果企业到期的负债无力偿还，企业也会破产。,国际,本地,区域,亚洲,国内,四、企业运营规则,1,、市场划分与市场准入,各市场可同时开发；费用按开发周期平均支付；可中断或终止；,投资全部完成后领取进入证，下一周期可以争取订单；,开发完成的市场每年必须投入维护费,1M,，否则视为放弃；,本地市场无维护费，但不能放弃，至少要有,1M,的广告,市场,开拓费用,开发时间,区域,1M,1,年,国内,2M,2,年,亚洲,3M,3,年,国际,4M,4,年,四、企业运营规则,2,、销售会议与订单争取,分市场、产品填写广告费,；,本地市场必须有产品投入广告费，,其余市场广告投入允许放弃；,有,ISO,的订单，需有认证、投入且,仅需投入,1M,。,填写广告费,按市场、产品,P1P4,的顺序发放订单,四、企业运营规则,2,、销售会议与订单争取,每年初各企业的销售经理与客户见面并召开销售会议，根据市场,地位、产品广告投入、市场广告投入和市场需求及竞争态势，按,顺序选择订单。,市场地位（市场老大）：针对每个市场，,上年,在该市场取得（所有产品的）,订单销售额,最高的企业,为市场领导者。,如果上年的市场老大未能全部交货，,则取消市场第一的资格，本年没有老大。,四、企业运营规则,2,、销售会议与订单争取,市场老大首轮优先选单（本市场有广告费的各产品）,无市场老大时，产品的广告投入量多者优先,产品广告投入相同，本市场广告总量（包括,ISO,）多 者优先,市场广告总投入量相同，按上年该市场排名来决定,上年排名相同，采用竞标方式,每公司每轮只有一次选单机会,选择订单的顺序原则,1M,广告投入，仅获得一次拿单的机会；,每增加,2M,广告投入，可能增加一轮次拿单的机会。,4 P3,8M/,个,=32M,帐期：,2Q,ISO9000,本地市场,2 P3,8.5M/,个,=17M,帐期：,4Q,本地市场,3 P3,7.6M/,个,=23 M,帐期：,4Q,本地市场,2 P3,9 M/,个,=18 M,帐期：,1Q,ISO14000,本地市场,注意：,各个市场的产品数量是有限的，并非打广告一定得到定单。能分析清楚“市场预测”、并且“商业间谍”得力的企业，一定占据优势。,产品,广告,定单总额,数量,9000,14000,P1,P2,P3,2,P4,产品,广告,定单总额,数量,9000,14000,P1,P2,P3,5,P4,产品,广告,定单总额,数量,9000,14000,P1,P2,P3,1,P4,1,第四年,-C,组（本地）,1,第四年,-A,组（本地）,1,第四年,-B,组（本地）,3,、市场竟单实际操作（以,P3,为例）,32,+17,23,18,3,4,+2,2,4,、交货规则,所有订单必须在规定的期限内按订单上的产品数量交货,加急订单：第一季度必须交货,普通订单：本年内任何交货期均可按订单的产品数量整单交货,交货违约处罚规则,本年市场地位下降一级（如果是市场第一的，则该市场第一空缺）,下年必须先交上违约的订单后，才允许交下年正常订单,交货时扣除订单额,25%,的违约金,四、企业运营规则,四、企业运营规则,5,、厂房购买、租赁与出售,厂房,买价,租金,售价,容量,大厂房,40M,5M/,年,40M,（,4Q,）,6,条生产线,小厂房,30M,3M/,年,30M,（,4Q,）,4,条生产线,年底决定厂房是购买还是租赁，购买时放入等值现金；,厂房可随时出售，计入,4Q,应收款；,年末时，售出的厂房中有生产线，必须付租金；,厂房不提折旧。,现金,购买：,从现金区取出现金放置厂房价值区,出售：,从厂房价值区取出现金放置应收帐款,4,帐期处,购买与出售厂房,6,、生产线购买、转产与维护、出售,生产线,购买价格,安装周期,生产周期,转产周期,转产费用,维护费用,出售残值,手工线,5 M,无,3Q,无,无,1M/,年,1M,半自动,8 M,2Q,2Q,1Q,1M,1M/,年,2M,全自动,16M,4Q,1Q,2Q,4M,1M/,年,4M,柔性线,24M,4Q,1Q,无,无,1M/,年,6M,所有生产线都能生产所有产品，所需支付的加工费相同，,1M/,产品。,转产：,现有生产线转产生产新产品时可能需要一定转产周期并支付,一定转产费用，最后一笔支付到期一个季度后方可更换产品,标识,购买：,投资新生产线时按安装周期平均支付投资，全部投资到位,的下一个季度领取产品标识，开始生产；,四、企业运营规则,柔性线,1Q,全自动,1Q,半自动,1Q,2Q,手工线,1Q,2Q,3Q,维护：,在籍的、已经安装过的（包括转产）的生产线交维护费,1M,；,出售：,出售生产线时，如果生产线净值小于残值，将净值转换为,现金；如果生产线净值大于残值，将相当于残值的部分转,换为现金，将差额部分作为费用处理（综合费用,-,其他）,折旧：,每年按生产线净值的,1/3,取整计算折旧。当年建成的生产线不,提折旧，当生产线净值小于,3M,时，每年提,1M,折旧。,全自动,生产线购买具体操作（以全自动线为例）,自己领取生产线牌，放置到某个厂房位置，放置,4,个空桶,第一季度（领牌季度）投入,4,个币,第二季度投入,4,个币,第三季度投入,4,个币,第四季度投入,4,个币,第五季度可以投入 使用，所有投入放置设备价值区，,当年设备价值当年不计提折旧,设备价值,资金短缺可以中断,现 金,全自动,1Q,7,、产品生产与原材料采购,采购：,根据上季度所下采购订单接受相应原料入库，并按规定付款或计入应付款,用空桶表示原材料订货，将其放在相应的订单上，,R1,、,R2,订购必须提前一,个季度；,R3,、,R4,订购必须提前两个季度。应付款周期同订购提前期。,生产：,开始生产时按产品结构要求将原料放在生产线上并支付加工费，各条生产,线生产产品的加工费均为,1M,。,各线不能同时生产两个产品,四、企业运营规则,上线生产操作示例（以,P2,为例）,R1,原料库,R2,原料库,现金,柔性线,手工线,半自动,全自动,3Q,2Q,1Q,1Q,2Q,1Q,1Q,上线生产必须有原料，否则必须“停工待料”,空生产线才能上线生产，一条生产线只能生产一个产品,四、企业运营规则,8,、产品研发,新产品研发投资可以同时进行，按季度平均支付或延期，资金短缺时可以中断；,但必须完成投资后方可接单生产,研发投资计入综合费用，研发投资完成后持全部投资换取,产品生产资格证,产品,P2,P3,P4,研发时间,6Q,6Q,6Q,研发投资,6M,12M,18M,四、企业运营规则,P2,研发,P3,研发,P4,研发,9,、,ISO,认证,ISO,认证：,两项认证投资可同时进行或延期，相应投资完成后领取,ISO,资格证,。,下一周期可投入广告，有可能获得有,ISO,要求的订单,研发投资与认证投资计入当年综合费用。,1M/,年,=3,年,ISO14000,1M/,年,=2,年,ISO9000,所需投资,建立时间,管理体系,四、企业运营规则,ISO9000,资格,ISO14000,资格,市场开拓：,开拓完毕之后才能进行“竟单”,产品研发：,研发完毕之后才能上线“生产”,品牌建设：,证书拿到之后才能广告“宣传”,市场开拓、产品研发、品牌建设操作规则示例,P2,研发,P3,研发,P4,研发,可以生产,区域,亚洲,国内,国 际,9000,14000,可打广告,可以拿单,10,、融资贷款与资金贴现,长期贷款最长期限为,5,年，短期贷款及高利贷期限为,1,年，不足,1,年的按,1,年计息,长期贷款每年需还利息，短期贷款到期时还本付息,资金贴现在有应收款时随时可以进行，金额是,7,的倍数,不论应收款期限长短，拿出,7M,交,1M,的贴现费,贷款类型,贷款时间,贷款额度,年息,还款方式,长期贷款,每年年末,权益的,2,倍,减已有贷款,10%,年底付息，到期还本,短期贷款,每季度初,5%,到期一次还本、付息,高 利 贷,任何时间,20%,到期一次还本、付息,资金贴现,任何时间,视应收款额,1:6,变现时贴息,四、企业运营规则,贷款额度,：各自为上年权益的,2,倍，减已有贷款的数目，以,20,的倍数,申请,权益低于,10M,，不能贷款,高利贷：年息,20%,，期限一年，到期时还本付息，额度与银行协商,11,、综合费用与税金,综合费：,行政管理费（,1M/Q),、市场开拓、产品研发、,ISO,认证、广告费、,生产线转产、设备维修、厂房租金等计入综合费用。,其 他：,包括贴现、高利贷成本、出售生产线、市场维护等。在备注中说明,税 金：,（税前利润,/3,）,每年所得税计入应付税金，在下一年初交纳。,某年盈利可弥补前三年的亏损后计算税金,四、企业运营规则,维修费,管理费,转产费,租金,广告费,其他,税金,市场开拓,产品研发,ISO,认证,在备注中记录对应的明细,五、企业经营模拟,起始年,起始年说明,不进行任何贷款,不投资新的生产线,不进行产品研发,不购买新厂房,不开拓新市场,不进行,ISO,认证,每季度订购,1,批,R1,原料,生产持续进行,五、实际模拟训练,订单号,XXX,市场,本地,产品,P1,数量,6,账期,2Q,销售额,成本,毛利,1,、销售会议完成后，请将市场订单登记在本表中,交货时填写,初始状态设定一生产中心,厂房,40M,设备价值,13M,P1,在制品,8M(4,个,),P1,产品,P1,产品,P1,产品,P1,产品,3M,3M,3M,4M,3Q,2Q,1Q,3Q,2Q,1Q,1Q,2Q,3Q,1Q,2Q,新年度规划会议,参加订货会,/,登记销售订单,制定新年度计划,支付应付税,季初现金盘点,更新短贷,/,支付利息,/,获得新贷款,更新应付款,/,归还应付款,原材料入库,/,更新原料订单,下原料订单,更新生产,/,完工入库,投资新生产线,/,变卖生产线,/,生产线转产,向其他企业购买原材料,/,出售原材料,开始下一批生产,更新应收款,/,应收款收现,出售厂房,向其他企业购买成品,/,出售成品,18,2,1,10,1,22,1,32,2,、每年运行流程,五、企业竞争模拟,1,1,按订单交货,产品研发投资,支付行政管理费,其他现金收支情况登记,支付利息,/,更新长期贷款,/,申请长期贷款,支付设备维护费,支付租金,/,购买厂房,计提折旧,新市场开拓,/ISO,认证投资,结账,现金收入合计,现金支出合计,期末现金对账,4,4,(4),1,1,1,1,15,2,1,2,6,14,14,10,4,3,15,22,12,32,42,1,0,0,3,、,填写产品核算统计表,五、企业竞争模拟,P1,P2,P3,P4,合计,数量,6,6,销售额,32,32,成本,12,12,毛利,20,20,4,、,填写费用明细表,五、企业竞争模拟,项目,金额,备注,管理费,4,广告费,1,保养费,4,租 金,转产费,市场准入,区域 国内 亚洲 国际,ISO,资格认证,ISO9000 1SO14000,产品研发,P2,（）,P3,（）,P4,（）,其 他,贴现、高利贷成本、出售生产线、市场维护等,合 计,9,项目,上年,本年,销售收入,35,32,主营业务收入,直接成本,12,12,主营业务成本,毛利,23,20,=-,主营业务利润,综合费用,11,9,营业费用、管理费用等,折旧前利润,12,11,=-,折旧,4,4,支付利息前利润,8,7,=-,营业利润,财务收入,/,支出,4,4,财务费用,额外收入,/,支出,营业外收入,/,支出,税前利润,4,3,=+,收入,-,支出 利润总额,所得税,1,1,=3,取整（弥补前三年亏损）,净利润,3,2,=-,损益表,单位：百万,五、实际模拟训练,上年,本年,销售收入,+,35,32,直接成本,-,12,12,毛利,=,23,20,综合费用,-,11,9,折旧前利润,=,12,11,折旧,-,4,4,支付利息前利润,=,8,7,财务收入,/,支出,+/-,4,4,额外收入,/,支出,+/-,税前利润,=,4,3,所得税,-,1,1,净利润,=,3,2,资产,年初,本年,负债,+,权益,年初,本年,现金,+,20,42,长期负债,+,40,40,应收款,+,15,0,短期负债,+,0,0,在制品,+,8,8,应付款,+,0,0,成品,+,6,6,应交税,+,1,1,原料,+,3,2,1,年到期的长贷,+,流动资产合计,=,52,58,负债合计,=,41,41,固定资产,权益,土地和建筑,+,40,40,股东资本,+,50,50,机器设备,+,13,9,利润留存,+,11,14,在建工程,+,年度净利,+,3,2,固定资产合计,=,53,49,所有者权益,=,64,66,总资产,=,105,107,负债,+,权益,=,105,107,损益表,资产负债表,单位：百万,单位：百万,五、实际模拟训练,五、实际模拟训练,请做好准备,现在由大家经营,第二部分 操作篇：,思路决定出路，格局决定结局。,企业为什么需要战略？根本原因是因为资源有限。,战略没有好坏，只有适合和不适合；适合自己的战略就是最好的战略。,第二部分 操作篇：,在进行模拟企业的实际操作前，你和你的团队必须解决以下三个问题：,一是彻底弄懂导入篇所讲的市场规则和企业运行规则，这是企业有效运行的基础；,二是基于导入篇所提供的市场预测，制定企业的发展战略，明确企业的发展方向和目标，这是取胜的关键；,三是严肃组织纪律，使企业能在,CEO,的统一指挥下，严格按照企业流程各司其职、协调运作，这是成功的保障。,第二部分 操作篇：,关于运行规则,：,了解规则并用好规则，是模拟企业顺利有效经营的基础。运行规则并不是只要,CEO,掌握就行了，每个人都应该熟练掌握，特别是涉及到你所负责业务部分的规则；,在实际操作中，不同角色的用表填法不同；,严格按照模拟企业运行流程一步步运作，不跳跃式运行；,关于竞争的胜负，不光看你当前的所有者权益，还要看你企业的发展潜力,!,第二部分 操作篇：,关于,战略选择,：,1.,想成为什么样的公司？企业的经营目标和宗旨是什么？市场方向,市场地位,销售收入目标,利润目标等,2.,倾向何种产品、何种市场？准备何时实现？,3.,想发展到多大的产能？建什么样的生产线？准备何时实现？手工,半自动,全自动和柔性,4.,计划采用怎样的融资策略？想什么时候融资、融什么资、融多少资？长贷,短贷,高利贷,贴现,第二部分 操作篇：,关于,团队协作,：,本实训虽说是模拟企业六年经营，但在盘面上运作只有短短三天。作为一个临时团队，能否尽量缩短磨合时间，立即进入角色，并在,CEO,的统一指挥下、各司其职，协调有效地运作非常重要。,要求受训者：既要积极向前，又要听从指挥；既要勇挑重担，又不厚此薄彼；既要各抒己见，又要彼此尊重。各司其职是关键。,另一个值得注意的问题：就是不能搞一团和气、没有原则的团结。,只有善于思考和总结的人，才能获得最大的收获与提高。,成长在于积累。笔记是积累的一种方式，这种方式最笨，也最聪明。它记录了你的发现，你的成长，你的感悟。把它们收集起来，这是你的财富，也是你永久的珍藏。,竞赛的过程是热闹的，但真正的收获与提高是在竞赛后的总结和交流。,第三部分 总结篇：,感性经营时代,开源：,1,、扩大销售市场,2,、研发新产品,3,、在资金保证的前提下扩大生产能力,利润从哪来？,节流：,1,、增加投入产出比,2,、降低费用,3,、合理开支,4,、控制资金流,5,、竞争对手分析,第三部分 总结篇：,对经营规划的再思考,1.,利润不足是成本过高还是销售不足？,2.,如果是成本太高，找出控制成本的有效方法。,3.,如果是销售不足，分析是什么原因造成的？,4.,如果企业所处行业已经没有利润空间，考虑尽早进行行业调整。,5.,如果通过市场分析，感觉企业的细分市场不够大，要么加大市场投入，要么需要重新定位。,6.,如果既不是行业的问题，也不是市场的问题，那么问题应该是出在管理上，就需要细化管理，内部改进。,第三部分 总结篇：,改进工作的思路,扩大销售,1.,提高产品和服务的质量，增加客户满意度,2.,提高附加服务,3.,市场渗透,4.,开拓新市场,5.,研发新产品、新技术,6.,加强企业品牌宣传，改善公司及产品形象,7.,集中资源重点投放,8.,并行工程,9.,扩建或改造生产设备，提高产能,10.,提高设备利用率,11.,第三部分 总结篇：,改进工作的思路,降低成本,1.,消除生产过程中的一切浪费,2.,考虑替代料,3.,考虑委外、外包,4.,节约资源,5.,寻求合作,6.,规模化、标准化,7.,第三部分 总结篇：,总结与交流,学习别人的长处，弥补自己的短处。,6,组派代表进行经营总结交流，不一定都是,CEO,，也可以是财务总监、营销总监、生产总监等不同角色。,同时允许个别发言，作为补充。,指导教师的点评与分析,第三部分 总结篇：,第三部分 总结篇：,总分,=,权益*（,1+,分数,/100,）,厂房,A+15,分；厂房,B+10,分；厂房,C+5,分,手工生产线,+5,分,/,条；半自动,+10,分,/,条；全,自动及柔性,+15,分,/,条,区域市场开发,+10,分；国内,+15,分；亚洲,+20,分；国际,+25,分,ISO9000+10,分；,ISO14000+15,分,P2,产品开发,+5,分；,P3+10,分；,P4+15,分,最后一年本地、区域、国内、亚洲、国际每,个市场第一,+20,分,