本杰JIT-精益生产培训教材.ppt

JITJIT精益生产精益生产 深圳深圳市本杰企业管理咨询有限公司市本杰企业管理咨询有限公司 课程大纲课程大纲第一部分：什么是JIT精益生产方式第二部分：现场八大浪费第三部分：JIT精益生产计划与控制第四部分：JIT精益生产看板管理第五部分：JIT精益生产IE工业工程第六部分：JIT精益生产SMED快速换线第七部分：JIT精益生产 个流生产第八部分：JIT精益生产方式的建立与实施第一部分第一部分什么是什么是JITJIT精益生产方式精益生产方式何谓精益生产方式何谓精益生产方式L Leanean P Productionroduction精益生产精益生产 1960 1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施业通过实施JITJIT生产模式，以低成本、高质量的突出生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。十年的汽车贸易战。JITJIT因其经营效率极限化被美国学者赞誉为因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影，并对人类的生产革命产生了长远影响。响。何谓精益生产方式何谓精益生产方式 JIT JIT的基本思想是的基本思想是:只在需要的时候、按需要只在需要的时候、按需要 的的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。生产方式、看板生产方式。JITJIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。的核心是：零库存和快速应对市场变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。J Justust I Inn T Timeime适品适品 适量适量 适时适时项项 目目手工生产方式手工生产方式大批量生产方式大批量生产方式精益生产方式精益生产方式产品特点产品特点完全按顾客要求完全按顾客要求标准化，品种单一标准化，品种单一品种多样化、系列化品种多样化、系列化设备和工装设备和工装通用、灵活、便宜通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵专用、高效、昂贵柔性高、效率高柔性高、效率高作业分工作业分工与作业内容与作业内容粗略、丰富粗略、丰富细致、简单、重复细致、简单、重复较粗略、较粗略、多技能、丰富多技能、丰富对操作工人对操作工人要求要求懂设计制造懂设计制造有较高操作技能有较高操作技能不需要专业技能不需要专业技能多技能多技能库存水平库存水平高高高高低低制造成本制造成本高高低低更低更低产品质量产品质量低低高高更高更高所适应的所适应的市场时代市场时代极少量需求极少量需求物资缺乏、供不应求物资缺乏、供不应求买方市场买方市场三种生产方式比较三种生产方式比较现代生产组织系统现代生产组织系统TQM精精益益质质量量保保证证柔柔性性生生产产系系统统现现代代IE运运用用生生产产与与物物流流规规划划TPM全全面面设设备备维维护护产产品品开开发发设设计计系系统统均均衡衡化化同同步步化化精益生产之精益生产之“心心”、“技技”、“体体”：转变思想观念转变思想观念运用改善工具运用改善工具持续全员实践持续全员实践精益生产追求的目标精益生产追求的目标7 7个个“零零”目目标标 零切换浪费零切换浪费 零库存零库存 零浪费零浪费 零不良零不良 零故障零故障 零停滞零停滞 零事故零事故精益生产过程精益生产过程J Justust I In n T Timeime适品适品 适量适量 适时适时自主管理活动自主管理活动流线化流线化生产生产安定化安定化生产生产平稳化平稳化生产生产适时化适时化生产生产精益生产实施案例精益生产实施案例案例案例自自动设备检测插件插件1插件插件2插件插件3焊接接组装装1 组装装2包装包装1臂臂间距距极少数自极少数自动设备2H工位工位轮换（多技能）（多技能）多数手工作多数手工作业面向生面向生产线自主自主质量改量改进中中间在在库0，一位停整，一位停整线停停松下松下电器大坂收音机工厂器大坂收音机工厂组装装线自自动插件插件案例：组装线员工技能评价表案例：组装线员工技能评价表备注：注：计划学划学习，基本掌握，基本掌握，完全掌握，完全掌握，精通精通多技能多技能员工工姓姓 名名插件插件1插件插件2插件插件3自动自动插件插件焊接焊接组装组装1组装组装2检测检测包装包装张小姐小姐 徐小姐徐小姐 张先生先生 王先生王先生赵先生先生李先生李先生 刘先生刘先生 周小姐周小姐 案例：案例：QCQC小组活动小组活动 针对主要的质量问题，由针对主要的质量问题，由1010名左右相关人员组成改善小组，名左右相关人员组成改善小组，运用运用PDCAPDCA循环和质量改善工具，自主进行不良分析并实施具体改循环和质量改善工具，自主进行不良分析并实施具体改善的质量活动。善的质量活动。推行推行QCQC小组活动的意义有：小组活动的意义有：通过小组式的学习型组织，提高一线员工独立思考和相通过小组式的学习型组织，提高一线员工独立思考和相互启发的能力互启发的能力 通过通过QCQC手法的学习与运用，加强企业的基础管理手法的学习与运用，加强企业的基础管理 通过循序渐进的课题活动，创造有活力的工作场所通过循序渐进的课题活动，创造有活力的工作场所 发挥群众智慧，全员参与经营发挥群众智慧，全员参与经营Quality Control Cycle素养整理整顿清扫清洁习惯健康5S6SK案例：案例：第二部分第二部分现场八大浪费现场八大浪费M U D A分类分类浪费浪费说明说明5 5M M人人的的浪浪费费1.1.行走的浪费行走的浪费2.2.监视的浪费监视的浪费3.3.寻找的浪费寻找的浪费4.4.动作的浪费动作的浪费5.5.职责不清的浪费职责不清的浪费走一步一秒的浪费走一步一秒的浪费CNCCNC操控的无谓监视操控的无谓监视找寻物品的时间浪费找寻物品的时间浪费不增值的动作浪费不增值的动作浪费不知自己的职责，人制管理的浪费不知自己的职责，人制管理的浪费材材料料的的浪浪费费1.1.原料的浪费原料的浪费2.2.螺栓的浪费螺栓的浪费3.3.焊接的浪费焊接的浪费4.4.功能的浪费功能的浪费5.5.不良报废的材料不良报废的材料 多余原料多余原料 过多螺栓连接，设计不良过多螺栓连接，设计不良 焊接过多焊接过多 多余功能造成的材料浪费多余功能造成的材料浪费 报废本身就是浪费报废本身就是浪费设设备备的的浪浪费费1.1.大型机械的浪费大型机械的浪费2.2.通用机械的浪费通用机械的浪费3.3.传送带的浪费传送带的浪费4.4.压缩机的能力过剩压缩机的能力过剩5.5.故障的浪费故障的浪费批量生产带来的搬运、停滞的浪费批量生产带来的搬运、停滞的浪费通用机械功能多数只用一半通用机械功能多数只用一半只用作传送的皮带是一种浪费只用作传送的皮带是一种浪费全自动气动装置使压缩机过多投入全自动气动装置使压缩机过多投入机械故障的浪费机械故障的浪费5MQS5MQS的浪费的浪费M U D A分类分类浪费浪费说明说明5 5M M作作业业方方法法的的浪浪费费1.1.批量加工的浪费批量加工的浪费2.2.库存的浪费库存的浪费3.3.搬运的浪费搬运的浪费4.4.放置（停滞）的浪费放置（停滞）的浪费5.5.等待的浪费等待的浪费6.6.不平衡的浪费不平衡的浪费由于批量生产造成的浪费由于批量生产造成的浪费库存本身就是浪费库存本身就是浪费设备布局的浪费设备布局的浪费工序过于细分化造成的浪费工序过于细分化造成的浪费能力不平衡造成的各种等待、停滞能力不平衡造成的各种等待、停滞流程混乱造成的浪费流程混乱造成的浪费管管理理的的浪浪费费1.1.资料的浪费资料的浪费2.2.会议的浪费会议的浪费3.3.管理的浪费管理的浪费4.4.通信的浪费通信的浪费5.5.工作单的浪费工作单的浪费资料不用便是浪费资料不用便是浪费会议本身的目的不明确就是浪费会议本身的目的不明确就是浪费管理是浪费，目标、职责不清管理是浪费，目标、职责不清信息的目的性不明确就是浪费信息的目的性不明确就是浪费工作单的编制填写确认保管就是浪费工作单的编制填写确认保管就是浪费5MQS5MQS的浪费的浪费5MQS5MQS的浪费的浪费M U D A分类分类浪费浪费说明说明Q Q品品质质的的浪浪费费1.1.不良品的浪费不良品的浪费2.2.修正不良的浪费修正不良的浪费3.3.错误的发生错误的发生4.4.检验的浪费检验的浪费5.5.品质管理的浪费品质管理的浪费不良本身就是浪费不良本身就是浪费治标不治本的浪费治标不治本的浪费只有临时对策，不追究根本原因的浪费只有临时对策，不追究根本原因的浪费品质管理的事后检查本身就是浪费品质管理的事后检查本身就是浪费S S安安全全灾害与事故的防止灾害与事故的防止安全的疏忽是对人、对社会最大的危害，安全的疏忽是对人、对社会最大的危害，安全第一安全第一工厂中常见的八大浪费工厂中常见的八大浪费1 1、不良、修理的浪费、不良、修理的浪费l材料的损失；l设备、人员、工时的损失；l额外的修复、选别、追加检查；l额外的检查预防人员；l降价处理；l出货延误取消定单；l信誉下降；l2 2、加工的浪费、加工的浪费l需要多余的作业时间和辅助设备；l生产用电、气压、油等能源浪费；l管理工时增加。l3 3、动作的浪费、动作的浪费l物品取放、反转、对准l作业步行、弯腰、转身l4 4、搬运的浪费、搬运的浪费l物品移动所需要的空间浪费；l时间的耗费；l人力、工具的占用。搬运是一种不产生附加价值的动作；搬运的损失分为放置、堆积、移动、整理等动作浪费。5 5、库存的浪费（含中间在制品）、库存的浪费（含中间在制品）库存量越多，资金积压越大。库存量越多，资金积压越大。库存包括：库存包括：零部件、材料的库存零部件、材料的库存半成品的库存半成品的库存成品的库存成品的库存已向供应商订购的在途零部件已向供应商订购的在途零部件已发货的在途零部件已发货的在途零部件6 6、制造过多（早）的浪费、制造过多（早）的浪费l案例：顾客要买1000个产品，1元/个，生产了1200个，收益是多少？l分析：收益只有1000元。多余的200个仅仅变成了库存，没有产生利益，是浪费。l再分析：还要对多余的200个产品增加仓储和管理成本。亏大了！亏大了！7 7、等待的浪费、等待的浪费l生产线的品种切换；l每天的工作量变动很大；l因缺料而使机器闲置；l工序不平准；l机器设备发生故障；l劳逸不均；l管理指令问题。8 8、管理的浪费、管理的浪费l管理问题：是指问题发生后，管理人员事后想办法补救的浪费。l案例：盖一个新车间，事先仅由工程技术部作一个规划，然后按此规划进行设备安装。等生产部门搬入后，发现设备放置处已没有足够的位置放置工作台。分组讨论：分组讨论：1、我们的工厂存在哪些浪费？、我们的工厂存在哪些浪费？2、如何消除以上列出的浪费？、如何消除以上列出的浪费？第三部分第三部分JITJIT精益生产方式精益生产方式计划与控制计划与控制一、一、PMCPMC常见问题分析常见问题分析PMCPMC常见问题分析：常见问题分析：1、为什么生产经常补尾数PMCPMC常见问题分析：常见问题分析：2、为什么生产线经常换线PMCPMC常见问题分析：常见问题分析：3、为什么有些工序频繁加班PMCPMC常见问题分析：常见问题分析：4、呆料和废料是怎么产生的PMCPMC常见问题分析：常见问题分析：5、为什么安全库存不安全二、生产计划与控制二、生产计划与控制PMCPMC流程及架构（案例）流程及架构（案例）P M CP M C订单管制员生 管 员物 管 员资料统计员1订单登录2 出货管制3 出货单开立4 顾客服务 资讯联络1 生产计划 拟定2 进度安排3 进度跟催4 生产问题 协调与处理5 加班及绩 效管制1 用料计划 拟定2 生产用料 请购3 用料跟催4 库存异常 问题协调 与处理5 用料分析 与控制1 日报表 核对2 生产资料 登录3 名项报表 资料分析4 档案管理“3P3P”运行程序运行程序人员准备工艺准备物料配合设备配置动力保证产前计划进度监控成本监控品质监控物料监控安全监控产中监控进度总结成本总结品质总结材料总结工时汇总产后总结制定生产计划的基本要求制定生产计划的基本要求 交期原则 实事求是的原则 客户分类原则 作业量平衡原则制定生产计划的依据制定生产计划的依据 1、客户货期 2、物料情况 3、各工序产能 生产计划的核心生产计划的核心1、投多少？2、什么时间上线？3、时间如何安排？4、订单排序？什么是生产能力？什么是生产能力？生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。产能分为正常产能和最大产能。正常产能：指历年来生产设备的平均使用量。最大产能：指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。产能分析主要针对的五个方面产能分析主要针对的五个方面1、产品类型及此类产品的制造流程2、制造中使用的机械设备(设备负荷能力)3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间 （人力负荷能力）4、材料的准备时间5、生产线及仓库所需的场地大小（场地负荷能力）设备综合效率设备综合效率(Overall Equipment Effectiveness)(Overall Equipment Effectiveness)设备综合效率=时间开动率X性能开动率X合格品率(负荷时间-停止时间)负荷时间X理论加工时间X加工数工作时间X(加工数量-报废数)加工数量X100%=案例练习：案例练习：1.1.某加工中心有某加工中心有2 2台设备，每天一班，每班台设备，每天一班，每班8 8小时，小时，5 5月月份工作天数为份工作天数为2323天，设备开动率为天，设备开动率为90%90%，该加工中心的，该加工中心的设备能力为多少？设备能力为多少？2.2.某加工件批量某加工件批量n=4n=4件，需顺序经过件，需顺序经过4 4道工序加工，各工道工序加工，各工序的单件作业时间分别为序的单件作业时间分别为:t1=10:t1=10分，分，t2=5t2=5分，分，t3=20t3=20分，分，t4=15t4=15分，若采用顺序移动方式组织生产，则该批加工分，若采用顺序移动方式组织生产，则该批加工件的加工总周期为多少？件的加工总周期为多少？生产跟单员在线控制：1 1、晨会下达计划、晨会下达计划做什么、做多少、谁来做、什做什么、做多少、谁来做、什么时间做完、关键要求是什么？么时间做完、关键要求是什么？2 2、过程跟进、过程跟进订单工序生产数量、质量？订单工序生产数量、质量？3 3、问题反馈与跟踪、问题反馈与跟踪什么问题、解决办法、什么问题、解决办法、验证验证4 4、生产日报表的统计与反馈、生产日报表的统计与反馈 生产进度控制的方法生产进度控制的方法生产现场看板控制每日作业进度看板/甘特图/生产日报表/推移图/甘特图品质异常单等。生产进度控制的方法生产进度控制的方法如何解决欠料对生产计划的影响如何解决欠料对生产计划的影响 1、数量较少的供应商；2、距离较近的供应商；3、与供应商保持长期关系；4、保持适当的安全存量；5 5、找出主要欠料厂商并采取适当措施。如何解决品质不良对货期的影响如何解决品质不良对货期的影响1、品质控制中差不多心理实际上就是一种懒于做好的心理，差不多会越差越多，结果导致差很多；2、检验只是一种手段，并没有达到提高品质的功能，重要的是应用检验信息进行品质改善活动，才能提升品质；3、确实做好新产品工艺技术鉴定，严格执行首件检验；4、严把来料品质控制关。如何解决设计工程变更对货期的影响如何解决设计工程变更对货期的影响1、新开发产品试生产及打样中研发与生技充分验证开发与工艺成熟度,并发现工装、模、治、夹具、机械之问题点并改善；2、业务须仔细确认客户标准,避免客户频繁修改标准,明确客户对产品的需求,减少因客户而引起的工程变更；3、新产品开发中导入DFMEA失效模式及后果分析。如何解决生产进度落后对货期的影响如何解决生产进度落后对货期的影响短期措施：1、增加瓶颈工序的人力与设备；2、外发加工或协调客户延迟交货;3、控制紧急订单。长期措施：1、流程分析与改善（ECRS原则：删除/合并/调整/简化）；2、动作分析与改善，删除员工动作上的浪费；3、柔性生产，快速换模换线。分组讨论：分组讨论：1、为什么生产计划不能有效达成？2、针对进度延误应该采取哪些措施？第四部分第四部分JITJIT精益生产方式精益生产方式看板管理看板管理 超级市场不仅可以超级市场不仅可以非常及时地满足顾客非常及时地满足顾客对商品的需求，而且对商品的需求，而且可以非常及时地把顾可以非常及时地把顾客买走的商品补充上客买走的商品补充上 当计价器将顾客买走当计价器将顾客买走的商品进行计价之后，载的商品进行计价之后，载有购走商品数量、种类的有购走商品数量、种类的卡片就立即送往采购部，卡片就立即送往采购部，使商品得到及时的补充。使商品得到及时的补充。超市如何及时补充商品超市如何及时补充商品看板的机能看板的机能l生产以及搬送的作业指令生产以及搬送的作业指令l防止过量生产和搬送防止过量生产和搬送l进行进行“目视管理目视管理”的工具的工具l改善的工具改善的工具看板操作的看板操作的6 6个规则个规则1.1.没有看板不能生产，也不能搬没有看板不能生产，也不能搬送送2.2.看板只能来自后工序看板只能来自后工序3.3.前工序只能生产取走的部分前工序只能生产取走的部分4.4.前工序按收到看板的顺序进行前工序按收到看板的顺序进行生产生产5.5.看板必须与实物在一起看板必须与实物在一起6.6.不能把不良品交给后工序不能把不良品交给后工序看板的种类及用途看板的种类及用途看板看板传送看板传送看板临时看板临时看板生产看板生产看板信号看板信号看板工序内看板工序内看板外协看板外协看板工序间看板工序间看板工序间看板工序间看板l工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时使用工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时使用的看板的看板l典型的工序间看板示例典型的工序间看板示例前工序前工序部件部件1#1#线线零部件号：零部件号：A232-6085C(A232-6085C(上盖板上盖板)箱型：箱型：3 3型（绿色）型（绿色）标准箱内数：标准箱内数：1212个个/箱箱看板编号：看板编号：2#/52#/5张张使用工序使用工序总装总装 2#2#出口位置号出口位置号(POST NO.12)(POST NO.12)入口位置号入口位置号(POST NO.4)(POST NO.4)外协看板外协看板l与工序间看板类似l“前工序”不是内部的工序而是供应商l针对外部的协作厂家使用l对外订货看板上须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息工序内看板工序内看板l各工序进行加工时所用的看板l规定所生产的零部件及其数量l只在工作地和它的出口存放处之间往返l典型的工序内看板示例零部件示意图零部件示意图工序工序前工序前工序本工序本工序热处理热处理 机加机加 1#1#名称名称A233A2333670B(3670B(联接辅助夹联接辅助夹)管理号管理号MM3 3箱内数箱内数2020发行张数发行张数2/52/5信号看板信号看板l在成批生产的工序所使用的看板l信号看板挂在成批制作出的产品上l例如：树脂成型工序、模锻工序临时看板临时看板l进行设备维护、设备修理、临时任务时所使用的看板第五部分第五部分JITJIT精益生产方式精益生产方式现场现场IEIE工业工程工业工程汽车工业 美国用工量 日本用工量装配一辆汽车 33个 14个制造一辆车身 9.5小时 2.9小时制造一发动机 6.8小时 2.8小时IEIE的起源的起源时间研究：泰勒（Frederick W.Taylor）作业测定手法（WM）IEIE的起源的起源动作研究：纪尔布雷斯（F.B Gilbreth）方法改善手法（ME）1995CorelCorp.现场现场IE IE 体系体系设定标准时间动作分动作分析析程序分程序分析析动作经济原则作业测作业测定定实施新标准，提高生产率，产生效益，持续这种循环，并对其进行客观公正的评价。客观、公平、准确地确定工作时间标准设定工作标准标准作业+标准时间+其它要求=工作标准简化工作并设计更经济的方法和程序流程经济原则1.方法程序2.材料3.工具与设备4.环境与条件作业研究手手 法法 名名 称称简简 称称 (1)(1)防止呆子法防止呆子法(Fool-Proof)(Fool-Proof)防防 呆呆 法法 (2)(2)动作改善法动作改善法(动作经济原则动作经济原则)动动 改改 法法 (3)(3)流程程序法流程程序法 流流 程程 法法 (4)5X5WIH(5X5 (4)5X5WIH(5X5何法何法)五五 五五 法法 (5)(5)人机配合法人机配合法(多动作法多动作法)人人 机机 法法 (6)(6)双手操作法双手操作法 双双 手手 法法 (7)(7)工作抽查法工作抽查法 抽抽 查查 法法现场改善突破现场改善突破IEIE七手法七手法1 1、防呆法（、防呆法（Fool-ProofFool-Proof）又称之为防错法、愚巧法：即设计一些方法防止又称之为防错法、愚巧法：即设计一些方法防止错误的发生，或者将错误发生的概率降到最低程度。错误的发生，或者将错误发生的概率降到最低程度。防呆法应用范围非常广泛。防呆法应用范围非常广泛。防错装置防错装置利用工件形状的不同，防止安装反利用工件形状的不同，防止安装反機機械械主軸工件（反安装）工件（反安装）機機械械主軸工件工件正常安装正常安装挡板挡板（防止反安装防止反安装）2 2、动改法（动作改善法）、动改法（动作改善法）又称之为省工法：即改善人体动作的方式，减少疲劳使工作更为舒适、更有效率，不要蛮干。目的：以最小的动作投入，达到最高的工作效果。3 3、流程法、流程法 又称为工序分析/工程分析法：对工作流程加以分析、调查，找出其不经济、不均衡、不合理的地方，进而进行改善的方法，称之为工序分析。原材料产品过程过程1 1过程过程2 2过程过程i i过程过程j j过程过程mm过程过程n n从原材料到成品的流动过程从原材料到成品的流动过程生产过程中的瓶颈生产过程中的瓶颈4 4、五五法（、五五法（5 5X5W1HX5W1H法）法）为什么发生故障 线路板烧坏为什么线路板烧坏 降温不好为什么降温不好 空气流通不畅为什么空气流通不畅 数控机床外空气进不去为什么空气进不去 滤网上结尘5 5、人、人 机机 法法快速换型车快速换型车6 6、双手法、双手法7 7、工作抽查法、工作抽查法 工作抽查法是指应用统计学上的抽样原理来研究工作中人员与机器设备的活动情形，它是一个了解事实最有效的工具之一。它可在最短的时间和最低的成本之下获得有关人与设备之间的有用信息。认识标准时间认识标准时间1 1标准时间的定义标准时间的定义在规定的环境条件下按照规定的作业方法使用规定的设备、治工具由受过训练的作业人员在不受外在不良影响的条件下达成一定的品质要求2 2标准时间的构成与计算方法标准时间的构成与计算方法标准时间=观测时间评价系数（1+宽放率）=实际时间（1+宽放率）宽放率=（宽放时间实际时间）X100%宽放时间：疲劳、等待、喝水、上厕所等必须的时间。生产线平衡分析生产线平衡分析生产线的平衡计算公式 平衡率=（各工序时间总和/（工位数*CT）*100%=（ti/（工位数*CT）*100%生产线的平衡损失率计算公式 平衡损失率=1-平衡率 平衡生产线案例：平衡生产线案例：改善前的工序改善前的工序改善后的工序改善后的工序作作业业时时间间（秒）秒）202010302510105155 5工序剪裁除毛边钻孔拧螺丝喷漆检查印字检查12345678作作业业时时间间（秒）秒）2530251218工序剪裁除毛边钻孔拧螺丝喷漆检查印字检查12345生产线改善前平衡率的计算：生产线改善前平衡率的计算：各工序净时间总合 (CT*工位数)=20+10+30+25+10+5+15+5 30 8平衡损失率=1-平衡率=1-50%=50%生产线改善后平衡率的计算：生产线改善后平衡率的计算：=2525+3030+2+25 5+1 12+12+18 8 3030 5 5平衡损失率平衡损失率=1-=1-平衡率平衡率=1-=1-7373%=%=2727%=50%=50%=7373%100%100%平衡率平衡率=第六部分第六部分JITJIT精益生产精益生产SMEDSMED快速换线快速换线什么是SMED法?SMED的全称是“六十秒即时换模”(Single Minute Exchange of Dies)，是一种快速和有效的切换方法 SMED法的三个基本要点(1)区分“内变换操作”和“外变换操作”(2)减少“内变换操作”(3)缩短“内变换操作”时间 典型的切换基本过程 1、30%准备和清理 2、准备部件和工具，并检查其状况 3、移走部件和工具，并进行清理 4、5%装配和移开部件 5、15%测量、设置和校正 6、50%试运行和调整 SMED的步骤 第一步:观察当前的流程第二步:区分内部和外部的要素 第三步:将内部作业转移到外部 第四步:减少内部工作 第五步:减少外部作业 第七部分第七部分JITJIT精益生产精益生产个流生产个流生产生产方式的演变生产方式的演变生产能力低生产能力低客户要求低客户要求低需求品种少、量大需求品种少、量大批量的生产模式批量的生产模式追求高效率的设备、分工明确追求高效率的设备、分工明确以前以前生产能力提升生产能力提升供大于求供大于求客户要求提升客户要求提升即时化的生产模式即时化的生产模式追求反应快、周期短追求反应快、周期短现在现在需求品种多、量小、更新快需求品种多、量小、更新快一个流生产方式与精益生产模式一个流生产方式与精益生产模式批量生产方式与一个流生产方式批量生产方式与一个流生产方式滚压线冲压线点焊线批量的生产方式批量的生产方式批量的生产方式批量的生产方式注塑机35T冲床16T冲床材料放置架栈板割皮台烘箱装CLIP台修边桌检验台周转台一个流生产方式一个流生产方式一个流生产方式一个流生产方式一个流生产方式一个流生产方式l一个流生产方式是按产品类别布置的多制程生产方式,产品在生产过程中实现单件流动,它是准时化生产的核心，是解决在制品的秘方,是消除浪费的最好方法.l特点特点:按产品别布置的生产线按产品别布置的生产线 多制程的生产方式多制程的生产方式 固定的、单一的物流固定的、单一的物流 采用稳定性好的小型设备采用稳定性好的小型设备 产品单件流动产品单件流动 作业员一人多岗作业员一人多岗1.生产时间短2.在制品存量少3.占用生产面积小4.易暴露问题点5.容易适应市场与计划的变更6.有利于保证产品品质7.有利于安全生产8.不需要高性能的、大型化的设备“一个流生产一个流生产”的优点的优点:要能看得出:制造过多的浪费 步行距离的浪费 手动作业的浪费要明确:生产步调 在制品数量的明确化 作业者的动线必须保持顺畅生产线应简洁明了,无死角,无隐藏的角落,标示明确生产线的布置要点生产线的布置要点没有浪费的物流没有浪费的物流生产的基本型态是不要让生产物流停滞下来 加以考虑项目:中间库存品的位置 堆置方法 搬运路径 主要原则:要先进先出 快速流动 前后关连生产线尽量靠拢过来。生产线的布置要点生产线的布置要点信息的流动信息的流动1)信息的来源要一元化2)信息应尽量用目视管理呈现3)信息要能及时反映出来4)信息要让生产线全体了解5)信息的传递流向应与物流方向一致生产线的布置要点生产线的布置要点少人化的生产线少人化的生产线1)“U型”或“C型”布置2)作业员应同一个方向走动3)让加工的动作尽量由机械来完成4)操作员应一人多岗5)多制程化，减少瓶颈工序，工序间应易于合并生产线的布置要点生产线的布置要点能够做全数检查的品质保证能够做全数检查的品质保证能够做全数检查的品质保证能够做全数检查的品质保证 全数检查的做法必须建立在生产线上 设备要朝防错机构的方式来改善 生产线上的照明及作业条件环境应良好 必要的检查标准要在生产线上呈现出生产线的布置要点生产线的布置要点安全性安全性安全性安全性1)机械的加工动作点，必须远离双手可达的范围之外2)通路设法去除踏台、突出物或有动作的机械、使工 作时容易步行1)避免误动按钮2)消除落下物，保持整洁3)提供舒适的作业环境4)去除临时管线生产线的布置要点生产线的布置要点1.1.多能工多能工-一人多岗制一人多岗制2.2.作业标准化作业标准化-改善的前提改善的前提3.3.少人化少人化-有弹性的组织有弹性的组织4.4.辅助人员辅助人员-做非标准的工作做非标准的工作5.5.团队协作团队协作-荣辱与共荣辱与共一个流制程中的人员一个流制程中的人员1.1.单件流动单件流动 制程中应实现产品的单件流动,避免出现在制品堆 积，使得产品品质更有保障。2.2.物品不能落地物品不能落地3.3.交通的改善交通的改善 物流的道路通畅可使物料流动时不受阻碍，同时在生产线变动时能更快速切换。4.4.可流动的周转容器可流动的周转容器 原物料、配件等尽量用可流动的周转容器来搬运，可做到定容定量，方便流转的作用。物流的原则物流的原则5.5.不能交叉的物流不能交叉的物流生产线的布局不能让物流交叉，避免混流。6.6.辅助人员保证物流辅助人员保证物流 生产线应设立辅助人员来完成非标准的动作，尽量减少生产线作业员因各种变异因素而造成停线。7.7.零配件的放置应符合动作经济原则零配件的放置应符合动作经济原则1、两手同时使用 -物料应扇形对称布置2、基本动作单元力求减少 -物料、工具应按顺序放置3、动作距离力求缩短 -物料、配件应置于正常工作范围内4、舒适的工作 -原物料的高度应适当物流的原则物流的原则实例介绍实例介绍本田后三角生产线的改善本田后三角生产线的改善 设备、布局、作业面、单件流动、产距时间设备、布局、作业面、单件流动、产距时间及少人化、团队协作的改善及少人化、团队协作的改善注塑机注塑机35T冲床冲床16T冲床冲床半成品放置桌半成品放置桌栈板栈板割皮台割皮台烘箱烘箱装装CLIP台台修边桌修边桌检验台检验台本田后三角布局本田后三角布局(老老)本田后三角布局本田后三角布局(新新)注塑机注塑机35T冲床冲床16T冲床冲床材料放置架材料放置架栈板栈板割皮台割皮台烘箱烘箱装装CLIP台台修边桌修边桌检验台检验台周转台周转台讨论：如何进行一个流生产讨论：如何进行一个流生产l组长组织，自选工厂的生产线；l每组提交一份改善方案;l改善前后对比；l选一个代表发言，集体讨论。l时间要求：15分钟第八部分第八部分JITJIT精益生产方式的建立与实施精益生产方式的建立与实施如何建立可实现精益生产的现场体系如何建立可实现精益生产的现场体系1 1、实现精益生产必须排除的障碍、实现精益生产必须排除的障碍如何建立可实现精益生产的现场体系如何建立可实现精益生产的现场体系2、充分准备与防呆式工作设计的改善技巧如何建立可实现精益生产的现场体系如何建立可实现精益生产的现场体系3、生产设备维修设计方法的改善技巧如何建立可实现精益生产的现场体系如何建立可实现精益生产的现场体系4、作业人员能力之强化如何建立可实现精益生产的现场体系如何建立可实现精益生产的现场体系5、多能工的培育训练/作业员提案改善 如何建立可实现精益生产的现场体系如何建立可实现精益生产的现场体系6、现场整理整顿的强化给思想一片飞翔的天空给思想一片飞翔的天空 本杰培训本杰培训 WWW.BJZX.NET.CN