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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,中梁运营之道,2018,年,2,月,6,日,1,目录,1,运营规划,运营管控,内部小试题,2,3,2,运营思考,初创期,单项目,成长期,同城多项目,小规模,扩张期,异地多项目,大规模,稳定发展期,异地多项目,瓶颈！,执行力越来越弱,瓶颈！,面临失控风险,我们需要运营吗？,3,运营思考,什么是运营管理？运营管理管什么？,你认为行业标杆的运营管理有何特点？,你心目中理想的运营管理怎么做？,4,运营管理发展阶段,单项目管理,时间，发展阶段,管理层级,多项目粗放式,运营管理,区域化、专业化运营管理,以运营筹划支撑发展战略,计划督办,多项目协调,以经营分析实现项目规划,在战略框架下支撑投、融资,计划管理型,管理型运营体系,专业型运营体系,计划管理,计划管理,关键决策管理,流程管理,阶段成果管理,信息与知识管理,项目投资决策及利润管控,项目成果管理,进度计划管理,运营决策管理,过程管理,资金、预算管理（现金流管控）,5,运营管理本质,从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，,为达成公司目标而采取的各种管理手段，为公司的增长服务。,设定项目基准开发、经营目标,运 营 管 理,管理范畴,管理措施,管理目标,项目投资决策及利润管控,参与投资决策，实施全过程项目收益跟踪,科学决策，降低投资风险；项目收益控制,项目成果管理,项目各阶段的成果管理,+,项目后评估成果,降低运营风险，提升项目质量,进度计划管理,项目计划、管理计划的管理协调,提升项目运营效率,运营决策管理,会议管理（项目例会、评审会、运营例会等）,提高决策效率,过程管理,目标成本、动态成本的过程跟踪、过程分析及复盘研判,成本目标的动态即时控制,资金、预算管理（现金流管控）,预算的编制及滚动控制,防范资金风险，提高资金使用效率,实现预定项目基准开发、经营目标,6,运营根本,价 值,=,【,（签约,-,成本,/,费用）,X,规模,】,周转,一切为了,增长,服务！,销售净利率,资产周转率,权益乘数,X,X,ROE,=,盈利,能力,经营,效率,财务,杠杆,经营视角,价值实现路径,7,运营最终目标,运营最终目标,经营视角,经营参谋,业务裁判,战略推进器,规模发动机,利润监控者,区域董事长,的摇篮,8,A,产业,+,增长,+,布局,+,资源,+,策略,战略推进器,运营最终目标,|,战略推进器,将目标,/,进行分解,，,过程进行监控,最终,对比分析使目标达成，使目标增长,推导明年的战略目标是否能实现、投资是否有缺口,围绕公司战略,战略如何实现？,9,运营最终目标,|,规模发动机,B,规模发动机,资金流,+,资源流,+,信息流,投,-,储,-,产,-,销,-,存,-,转,规模,是很重要的，要迅速,扩张,“产,-,供,-,销”货值资源盘点,高,周转保障拿地后规模快速实现,围绕经营目标,规模如何实现？,10,运营最终目标,|,利润监控者,C,利润监控者,关注利润率、,IRR,、年自有资金投资回报率,关注不同业态的利润、均底价,和,可售单方成本,围绕项目目标,利润,+,资金,+,品牌,土地,-,市场,-,客户,-,产品,-,供应链,有多少利润清楚吗？,11,运营最终目标,|,经营视角、经营参谋、业务裁判,D,经营视角、经营参谋、业务裁判,立足经营视角，不仅要按节点推进把工作完成，还要,保证经营指标实现及,增长,聚焦项目指标，统一,价值,评判标准、,协调交,圈，项目,快速,决策、任务,分,判,案例：要把涂料换成面砖，换还是不换？,12,运营最终目标,|,区域董事长摇篮,E,区域董事长摇篮,在项目运营过程中,，,站在经营者,角度,，,保证,经营指标,实现,提升全局,意识和战略,思维，提升多维度经营管理能力,要晋升当区域董，要提升哪些意识和能力？,13,运营组织定位及重要职能,集团,区域集团,/,区域,项目,组织定位,重要职能,“经营参谋”,“业务裁判”,区董的左右手,承上启下,事业部总经理,是,运营第一负责人,“经营参谋”,“业务裁判”,经营指标管理,货值资源管理,计划与高周转,决策会议管理,内控体系管理,信息化管理,14,运营重要职能,|,经营指标管理,经营指标管理,经营指标体系,总部指标,子体系,项目指标子体系,区域指标子体系,经营指标下达,经营指标年初确定分解,年中经营指标调整分解,经营指标跟踪分析,周经营风险预警通报,月经营分析会质询决策,重大事件即时通报,半年,/,年度回顾复盘,15,运营重要职能,|,货值资源管理,货值资源管理,货值基础数据,货值盘点,价格数据管理,预售证数据管理,可售面积数据管理,货值状态管理,各业态工期标准,各业态推盘标准,土储货值管理,开工货值管理,货值损益管理,可售货值管理,结转货值管理,库存库龄管理,货值业态分布管理,货值节点数据管理,各业态去化转签标准,各业态结转标准,货值损益管控规则,货值损益跟踪,16,运营重要职能,|,计划与高周转,计划与高周转,计划管控,对标提速,高周转推进,组织计划节点制定及调整,一级节点监控及预警,项目开发进度巡检,组织进行节点考核,组织进行计划后评估,行业标杆对标分析,内部对标,项目提速盘点,组织实施高周转,高周转实施后评估,17,运营重要职能,|,决策会议管理,决策会议管理,会议体系管理,会议过程管理,专项会组织,战略决策会议子体系,项目决策会议子体系,经营决策会议子体系,会前管理规则及跟踪,会中管理规则及跟踪,会后管理规则及跟踪,会议优化完善管理,经营分析会组织落实,资金分析会组织落实,业务汇报会组织落实,项目预备会组织落实,项目启动会组织落实,首开复盘会组织落实,交付复盘会组织落实,18,运营重要职能,|,内控体系管理,内控体系管理,知识管理,制度管理,授权管理,制度规划体系管理,制度培训宣贯管理,制度编制规范管理,制度问题收集反馈管理,制度落实检查督导管理,制度外部对标管理,制度评估优化管理,授权规划体系管理,授权管控边界管理,授权编制规范管理,审批操作规范管理,审批表单规范管理,授权培训宣贯管理,授权问题收集反馈管理,授权落实检查督导管理,授权外部对标管理,授权评估优化管理,知识规划体系管理,知识库管理,知识收集管理,知识分享管理,知识积分管理,知识固化管理,知识专家标管理,知识地图管理,中梁词典管理,产品缺陷管理,19,运营重要职能,|,信息化管理,信息化管理,信息对称建设,运维支持,IT,业务管理体系,基础办公网络,业务信息化,培训,+,考核,IT,巡检,IT,报事单,满意度调查,业务信息化系统新模块建设,月度区域系统应用排名,20,目录,1,运营规划,运营管控,内部小试题,2,3,21,项目运营管控,|,总览,投资阶段,定位阶段,方案设计,施工图设计,施工及销售,交房及后评估,投资版指标,拿地后指标,预备会指标,启动会指标,开盘复盘指标,交付复盘指标,指标管理,月度指标,动态跟踪,开发阶段,计划管理,集团,审一级计划,区域编一级计划,会议管理,头脑风暴,会,预备,会,启动会,交付复盘,会,运营关注重点,开盘复盘,会,集团,审一级计划 区域组织,编全景计划,过程跟踪预警,集团,层面,区域,层面,事业部,编制,区域审核,集团决策,货值管理,集团,审货值目标,区域组织编货值目标,集团组织月度货值盘点跟踪区域、事业部配合货值盘点,运营总图,集团,审运营总图,区域组织编运营总图,集团,组织半年修订,区域、事业部配合组织编运营总图,22,项目运营管控,|,总览,收益,（指标）,计划,决策,数据,成果,土地,-,定位,-,设计,-,施工,-,销售,-,交付,住宅类,（销售）,收益,（指标）,计划,决策,数据,成果,土地,-,定位,-,设计,-,施工,-,招商,-,开业,过程评估制度,+,信息通报制度,回报率 回收期 净利润率,IRR,开盘周期 结转周期 总货值 总投资 单方售价 单方成本,定目标,下决策,做复盘,“项目运营管控”,过程,动态监控,经营意识,项目视角,高周转,运营策略,商业类,（持有）,23,项目运营管控,|,指标管理,投资阶段,定位阶段,方案设计,施工图设计,施工及销售,交房及后评估,投资版指标,拿地后指标,预备会指标,启动会指标,开盘,复盘,指标,交付复盘指标,指标建立,月度指标,动态跟踪,开发阶段,评判标准,成功标尺,投资版指标,预备会,指标,启动会,指标,动态,版指标,复盘指标,模 板,现金流管控及收益率指标表,模板,项目全周期指标管控,24,项目运营管控,|,指标管理,序号,指标名称,说明,参考控制指标,1,税前利润（万）,总销,-,（开发成本,+,期间费用,+,营业税及附件）,/,2,税前销售利润率（,%,）,税前利润,（总销）,/,3,税前投资利润率（,%,）,税前利润,（土地成本）,/,4,税前成本利润率（,%,）,税前利润,（开发成本,+,期间费用,+,营业税及附加）,/,5,项目累计现金流回正时间,1,（月）（含融资）,自项目开始投入至累计现金流转正周期（含融资）,/,6,项目累计现金流回正时间,2,（月）（不含融资）,自项目开始投入至累计现金流转正周期（不包含融资）,/,7,土地资金周转速度（月）,项目自获取至正式开盘时间,/,8,实际销售,净利率,（,%,）,实际净利润,/,总货值，实际项目净利润率,大于等于,7.5%,9,实际净利润（万元）,税后净利润（仅按销售部分计算）,/,10,IRR,（项目内部收益率）（,%,）,项目内部收益率,大于等于,25%,11,税后自有资金投资回报率（,%,）,净利润,自有资金投资总额（峰值,),/,12,年自有资金投入回报率（,%,）,净利润,/,（自有资金（峰值）*静态投资回收期（年）,大于等于,30%,13,EVA,值（经济增加值）（万元）,项目税后净利润,-,集团资本成本,+,项目资金利息收入（暂不计）,根据项目测算,14,ROE,（净资产收益率）（,%,）,净利润,（自有资金平均投入,开发周期年）,25%,25,项目运营管控,|,指标管理,指标体系,指标计划,指标跟踪,考核激励,指标体系：在项目运营过程中管哪些指标，集团工具和方法如何支撑这些指标,指标计划：项目前期如何逐步确定项目运营指标，并纳入项目过程管控,指标跟踪：项目中后期如何跟踪、反馈项目指标执行情况，纠正项目执行过程中指标偏差,考核激励：如何项目考核激励机制，确保项目运营目标实现,26,项目运营管控,|,计划管理,所有新获取土地的计划节点编制,必须满足基准周期要求,，特殊情况，专题汇报,2016,年,6,月,16,颁布,全景节点,拿地至项目首期开盘,基准周期表,工程施工标准工期,27,项目运营管控,|,计划管理,说明：,1,、本表适用于项目首期开盘，项目续期工程施工工期按,工程施工标准工期,执行；,2,、项目续期工期，原则上按前期销售面积去化率达,60%-70%,时，续期形象进度满足预售条件进行倒排；,3,、“拿地至首期开盘周期”是集团基准要求，不得突破（跨春节的项目增加工期,20,天）；各阶段周期标准作为“拿地至首期开盘周期”的计算参考依据，不作强制要求。项目在不突破“拿地至首期开盘周期”的情况下，可对各阶段周期时间进行调整平衡。,4,、项目首期开盘后施工工期按,工程施工标准工期,执行，但浙江项目结构封顶前仍须按本表的标准层工期执行。,基准工期,28,项目运营管控,|,计划管理,基准工期,29,项目运营管控,|,计划管理,长周期的产品,短周期的产品,不可预测的市场,可预知的市场,让资金,飞起来,降低市,场风险,三个关键指标,现金流回正时间,预售节点管控,产品销售速度,高周转实质是追求资金的高周转，核心是最大程度减少自有资金的占用，使其效益最大化,实施,456,制度。要求项目拿地后立即进场施工，,4,个月开盘，,5.5,个月现金流回正，,6,个月再周转,首期推盘一个月内销售面积去化率达到,70%,高周转本质,30,项目运营管控,|,高周转管理,针对已下发的,计划管理制度,，,基准,工期是底线,，未,达成则给予,处罚,针对本次盘点提速项目，,以提速后的计划为准,，未按时达成则给予,处罚,仅对,首次开盘,节点提前给予,奖励,维度,延误处罚金额（万元）,奖励金额（万元）,15,天,15,天,提前,11-15,天（含）,提前,16-30,天（含）,提前,30,天以上,1,取得扩初批复（或方案批复）,3,万,/,天,5,万,/,天,-,-,-,2,开盘（含首次开盘）,3,万,/,天,5,万,/,天,-,-,-,3,首次开盘,-,-,10,30,50,4,主体结构封顶（仅浙江地区）,3,万,/,天,5,万,/,天,-,-,-,5,交付,3,万,/,天,5,万,/,天,-,-,-,激励机制,31,项目运营管控,|,高周转管理,激励机制,鼓励各区域持续提速实现高周转，,试行,4,个月开盘,，针对类似高周转项目，主要以激励为主,对实现,4,个月,开盘的高周转，且销售去化达集团要求的项目，给予重奖。在全集团范围内排名第一的项目，颁发流动红旗,实现,4,个月,开盘,奖励,100,万,5.5,个月,现金流回正,（不含融资）,6,个月,实现再投资,奖励,100,万,奖励,100,万,32,项目运营管控,|,会议管理,土地获取,扩初批复,开工,开盘,交付,集团,层面,区域,层面,地块头脑风暴会,项目交底会,项目启动会,项目工程策划评审会,项目营销方案评审会,施工图联审会,开盘复盘会,项目后评估会,施工图交底会,项目,层面,竣工备案,项目开盘方案评审会,项目周运营会,项目交付方案评审会,1,周,2,周,1.5,周,15,天,3,个月,1,个月,3,个月,示范区方案评审会,1,周,1,周,概念方案（含示范区）评审会,项目预备会,10,天,1,周,1,周,示范区概念方案（意向）评审会,1,月,33,项目运营管控,|,会议管理,序号,层面,会议级别,会议名称,会议时间,组织部门,决策人,1,集团,二级,地块头脑风暴会,项目初判通过评审后,15,天内且市场定位报告完成,集团投资发展中心对应市场策划组负责人（区域层面拿地的由区域项目发展部组织）,分管副总裁,2,集团,二级,概念方案评审会,拿地后,10,天内,集团投资发展中心,分管副总裁,3,集团,二级,项目预备会,概念方案确定后,1,周内,集团运营内控中心,分管副总裁,4,集团,二级,开盘复盘会,开盘后,1,个月内,区域运营内控部,分管副总裁,5,集团,二级,项目后评估会,该楼盘集中交付后,3,个月择机召开,区域运营内控部,分管副总裁,6,集团,三级,示范区概念方案（意向）评审会,拿地后,10,天内,区域研发设计部,体验中心负责人,7,集团,三级,示范区方案评审会,示范区概念方案确定之后,30,天,区域研发设计部,产品研发中心负责人,8,区域,二级,项目交底会,拿地后,1,周内,区域项目发展部,区域董事长,项目决策会议子体系图,34,项目运营管控,|,会议管理,序号,层面,会议级别,会议名称,会议时间,组织部门,决策人,9,区域,二级,项目启动会,方案批复后一周,区域运营内控部,区域董事长,10,区域,二级,项目营销方案评审会,项目启动会同时或之后,20,天内,区域营销客服部,区域董事长,(,与集团营销负责人达成一致,),11,区域,二级,项目工程策划评审会,政府批复后,2,周内,区域项目管理部,区域董事长,(,与集团项管负责人达成一致,),12,区域,二级,施工图联审会,施工图纸下发后一周内召开,区域研发设计部,区域董事长,13,区域,二级,项目开盘方案评审会,项目开盘前,15,天,区域营销客服部,区域董事长,(,与集团营销负责人达成一致,),14,区域,二级,项目交付方案评审,项目交付前,3,个月,区域营销客服部,区域董事长,15,事业部,三级,施工图交底会,联合审图结束后一周内,区域事业部工程,区域事业部总,16,事业部,三级,项目运营周会,每周,5,事业部运营,区域事业部总,项目决策会议子体系图,35,公司运营管控,|,总览,经营意识,公司视角,公司经营目标,经营管理体系,+,组织绩效体系,内控管理体系,+,信息系统体系,规模与销售 资金与盈利 资源与库存 效率与计划 稳健与安全,以多项目运营为基础，从公司层面审视经营目标,通过精细化运营操作，实现公司经济指标最优化,过程动态监控,“公司运营管控,经营增长,经营效率,经营收益,经营稳健,经营目标,绩效评价,36,运营定位,|,经营分析,对,3,年,战略发展目标，战略布局提供经营意见,推动经营模式创新、内部能力提升、资源整合安排,通过年度,3,年,计划盘点，明确,2,年,销售,/,结转目标与缺口，指导投资和运营节奏,3,年,经营规划,2,年经营盘点,分解执行集团,年度,经营目标，实现规模与成长、盈利与效率,实现对,年度,经营情况的预测、预案,年度,的各项经营动作（投融资、开工、销售、资金等）的协调、交圈,1,年经营计划,确定,季度,经营导向和重点,围绕年度目标与市场变化，实现运营策略的灵活调整、及时纠偏,开工、销售、库存、现金流及合作事项安排,1,季,经营回顾,把控,月度,的销售实现、计划完成、决策落地等,内部状态的监控，把控确定施工计划、销售、资金安排,1,月经营跟踪,公司经营,“想,3,看,2,做,1,管,1,”,37,公司运营管控,|,经营分析,规模与销售,资金与盈利,资源与库存,效率与计划,稳健与安全,经营增长,经营效率,经营收益,经营稳健,1,、季度,/,年度的市场排名、占有率，推进深耕战略,2,、竞争性的销售策略、,合理的,量价组合,、有效的客户积累、快速去化,3,、支持销售的有效保障：示范区,&,样板房的开放及效果,4,、年度销售,/,结转目标的实现情况分析,公司层面,运营,维度,分析维度,运营把控,/,监控重点,核心指标,1,、市场排名、市场占有率,2,、销售额,/,面积,3,、去化分析、去化率、转化率,4,、年度销售,/,结转目标完成率,38,规模与销售,资金与盈利,资源与库存,效率与计划,稳健与安全,经营增长,经营效率,经营收益,经营稳健,1,、全面融资早到位：结合项目进度，确保融资到位，协助专业部门推进商办大宗交易等大资金前置,2,、销售回款早到位：紧盯销售，协调财务，确保回款目标,3,、与合作方进行积极沟通协调，盘活合作项目资金，增加公司自由现金流,4,、合理控制支出：结合销售和供货节奏，控制资金付款计划,5,、平衡融资资金使用效率与融资成本,6,、项目角度，全周期控制大成本（四大类,+,三大费,+,三大税），合理税务筹划,7,、专业角度，提升产品溢价、加强去化、提升质量,公司层面,运营,维度,分析维度,运营把控,/,监控重点,核心指标,1,、回款额,/,回款率、应收款、应付款,2,、现金流、融资方案、融资额、分类资金成本,3,、,IRR/,年自有资金投资回报率,/,净利率、费用率（三项）分析、费效比,4,、成本适配与变动（如面积损失、成本变动、设计变更、现场签证）,公司运营管控,|,经营分析,39,规模与销售,资金与盈利,资源与库存,效率与计划,稳健与安全,经营增长,经营效率,经营收益,经营稳健,公司层面,运营,维度,分析维度,运营把控,/,监控重点,核心指标,1,、从产品角度，符合市场需求的主流产品定位,2,、从开工角度，弹性开工、均衡产能释放、供应与去化是否匹配,3,、从供货角度，保障安全供应，待售产品结构是否符合主流市场,4,、库存结构，各项目及整体的存货的组合是否合理,5,、不给未来留负担：控制会对未来资产流动性带来压力的经营事项，如大量不可售车位、会所、低效资产,6,、不给未来留负担：销售和持有比例的合理控制、持有经营,/,退出方案,7,、为了将来打基础：安全的土地储备品类结构,1,、开工、在建的供应总量,/,品类,/,结构、开销比,2,、销售率、去化率,3,、库存总量,/,品类,/,结构、存销比,4,、低效资产总量,/,分布,/,占用,/,费用,5,、土地储备与占用,公司运营管控,|,经营分析,40,规模与销售,资金与盈利,资源与库存,效率与计划,稳健与安全,经营增长,经营效率,经营收益,经营稳健,公司层面,运营,维度,分析维度,运营把控,/,监控重点,核心指标,1,、开发效率：关注高周转的实现，分析开发过程的瓶颈环节，并全力协调，如定位决策,方案批复,2,、周转效率：主要是存货的周转效率,3,、把控一级节点、监控二级节点,4,、开工均衡：避免大量资金占用，判断存销比合理,5,、开盘均衡：保证开盘供货时间、品类的均衡,6,、交付均衡：确保结转，避免交付集中压力，以及赶工的质量和进度风险,1,、一级节点完成率,2,、开发节奏、开发周期,3,、周转效率（资源、库存）,公司运营管控,|,经营分析,41,规模与销售,资金与盈利,资源与库存,效率与计划,稳健与安全,经营增长,经营效率,经营收益,经营稳健,公司层面,运营,维度,分析维度,运营把控,/,监控重点,核心指标,1,、协助财务，从运营节奏上及多项目平衡上，保障负债率稳健、债务期限合理、债务成本合理、现金保障能力稳健,2,、专业风险：定位风险、报建风险、违章施工风险、供应风险、量价风险,3,、风险：质量风险、客户群诉风险,1,、负债率、债务期限、债务成本,2,、现金保障能力,3,、专业标准与流程,4,、质量与投诉,公司运营管控,|,经营分析,42,公司运营管控,|,指标及任务分判,土地价值,产品领先,品牌营销,利润提升,优质服务,客户敏感,产品标准化,配置标准,资源整合,责任成本,无效成本,成本管理,营销费用,财务费用,管理费用,税务筹划,成本分摊,费用管理,税务,优化结构,快速周转,产销匹配,资源管理,合作借力,全面融资,收支管理,资金管理,弹性调整,开源,节流,盘活资产,快速周转,融资,/,合作,小股操盘,销售净利率,资产周转率,权益乘数,盈利,能力,经营,效率,财务,杠杆,X,X,ROE=,43,公司运营管控,|,指标及任务分判,指标价值树,影响方面,销售收入,地价,四项成本,营销费用,财务费用,营业税及附加,股东,银行,人员费用,其他费用,销售面积,价格,创造利润,销售利润,占用成本,销售收入,成本,费用,占用资金,占用利率,x,管理费用,+,x,+,+,+,+,税金,所得税,土增税,+,+,44,公司运营管控,|,指标及任务分判,指标价值树,影响方面,提高资产利用率,营运资产周转率,资源占用回报率,销售收入,回款周期,降低平均存货,提高销售回款,提高平均应付,降低平均应收,提高考核净利润,降低平均占用资源,可售资源,开工资源,土地资源,土地款,工程款,/,税费,45,可调用现金流管理,筹资性现金流管理,投资性现金流管理,合作资金管理,融资扩展,经营性现金流管理,销售回款,地价支出,工程支出,税费支出,量入为出，全力提升经营性净现金流,公司运营管控,|,指标及任务分判,46,公司运营管控,|,指标及任务分判,投入资本周转率,支付现金流,销售速度,回款速度,资金使用效率,持有物业,回款现金流,空置率,持有期限,租金水平,资金占压与沉淀,资金闲置,vs.,储备,市场风险大小,匹配性,开盘时间,地价支付进度,工程开发进度,竣工时间,分期开发规模,签约速度,按揭放款速度,价格、预期与需求弹性,营销传播,市场竞争度,市场饱和度,商业销售,销售时机,价格,预测和执行偏差,及时的土地机会,多项目节奏协调,按揭保证金,项目公司日常存款,项目现金流峰值,现金流偏差,现金流平滑性,其他占压与沉淀资金的情况,工程付款进度,资金供给风险,限制资金调度的合作条款,限制调度的开发贷,定位周期,设计周期,报建周期,采招周期,施工周期,销售周期,回款周期,交付周期,运营周期,规划运营周期与资金关系，产销平衡、收支平衡,47,公司运营管控,|,会议管理,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,每年定期召开会议图,三年战略规划与部署,会议,集团,半,年度,经营会,、,区域半,年度,经营会,三年,战略规划与,部署,会议,年度经营目标确认会,集团年度经营会、区域年度经营会,集团机制回顾,会,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,头脑风暴,会,集团,-,区域公司沟通,会,集团,资金计划会,集团月度,、季度经营分析会,区域月度、,季度经营分析会,集团,融资例会,（,双月会,）,每月定期召开会议,每周定期召开会议,周一,周二,周三,周四,周五,周六,高管学习,会,集团,业务,汇报会（双周）,区域,业务,汇报会,集团,土地,拓展例会,副总裁分管条线工作,汇报会（周,2-4,）,集团投资发展工作例会,集团机制回顾会,年度经营目标确认,会,非定期召开会议,创新融资方案评审会,传统融资方案评审,48,公司运营管控,|,会议管理,序号,层面,会议级别,会议名称,会议时间,组织部门,决策人,1,集团,一级,三年战略规划与部署会议,每年,1,月,15,日,/7,月,15,日,董事长办公室,董事长,2,集团,一级,市场头脑风暴会,每月,9,日,集团营销客服中心,董事长,3,集团,一级,高管学习会,每周一上午,董事长办公室,董事长,4,集团,一级,集团土地拓展例会,每周四下午,集团投资发展中心,董事长（,20%,）,副总裁（,80%,）,战略决策会议子体系图,49,公司运营管控,|,会议管理,经营决策会议子体系图,序号,层面,会议级别,会议名称,会议时间,组织部门,决策人,一级会议（集团）,1,集团,一级,年度经营目标确认会,每年,12,月底,集团运营内控中心,董事长,2,集团,一级,集团,-,区域公司沟通会,每月,9,日（头脑风暴会之后召开）,董事长办公室,董事长,3,集团,一级,副总裁分管条线工作汇报会,每周定期召开（周二上午：周总；周二下午：孙总；周三下午：徐总；周四下午：黄总）,董事长办公室,董事长,4,集团,一级,集团年度,/,半年度经营会,每年,1,月,30,日,/7,月,30,日,集团人力资源中心,董事长,5,集团,一级,集团机制回顾会,每年,1,月,20,日,集团人力资源中心,董事长,50,公司运营管控,|,会议管理,经营决策会议子体系图,序号,层面,会议级别,会议名称,会议时间,组织部门,决策人,二级会议（集团,+,区域）,6,集团,二级,集团业务汇报会,每周一下午（双周会）,集团运营内控中心,分管副总裁,7,集团,二级,集团投资发展工作例会,每周周二上午,集团投资发展中心,分管副总裁,8,集团,二级,创新融资方案评审会,新业务发起后一周内,集团资金管理中心,分管副总裁,9,集团,二级,传统融资方案评审,前端融资方案评审会议在摘牌后一周内完成，开发贷融资方案评审会议在摘牌后,10,个工作日内完成,区域融资管理部,区域董事长,10,集团,二级,集团融资例会,月初（双月会）,集团资金管理中心,分管副总裁,11,集团,二级,集团资金计划会,每月,10,日前,集团财务管理中心,分管副总裁,12,集团,二级,集团月度、季度经营分析会,每月,15,日前,集团运营内控中心,分管副总裁,13,区域,二级,区域业务汇报会,每周一（双周会）,区域运营内控部,区域董事长,14,区域,二级,区域年度,/,半年度经营会,每年,1,月底前,/,每年,7,月底前,区域运营内控部,区域董事长,15,区域,二级,区域月度、季度经营分析会,每月,10,日前,区域运营内控部,区域董事长,51,运营管控,-,形成合力,形成合力,经营视角,5,运营,经营调度总体牵头协调,形成开发策划与经营策略,经营指标,下达,跟踪,货值盘点及结构优化,4,财务,/,资金,公司、项目财务,测算,融资性现金流的预测（直接、间接融资）,汇总成预计集团损益,/,资产负债,/,现金流三大表,财务风险控制：测算净负债率、现金比率,等,1,投资,根据集团战略、可投资资源估算情况完成投资规划，,投资结构和布局,2,设计,/,项管,产品线及标准化,设计及产品配置,报批报建及配套管理,目标成本确定、动态成本监控,供方管理及施工建设,工程款支出计划,3,营销,推盘、销售回款计划,市场风险管理：多种情景预测,52,形成合力,运营管理,应具备全程运营的意识,大运营体系需各职能的统一发挥,很强的落地推动力和执行力,需最大化发挥无边界协同效应,要求必须有很强的推动力，而这种推动力应该是聚焦和保障整体目标实现所天然赋予的,是各部门的助推器,以终为始，聚焦公司,/,项目经营目标，通过落实战略节奏、深化运营动作，全程协作交圈，才能真正发挥运营体系的威力，保障经营目标实现,运营体系的运转，是一个系统性工程，所有部门都会融入其中，建立以统一的公司目标的运营体系,运营体系各项职能的发挥可以分散于几个主导部门，但运营同事必须以经营目标管理为牵头，推动界面搭接,53,目录,1,运营规划,运营管控,内部小试题,2,3,54,考题,1),运营最终目标？,2,）运营重要职能？,3,）区域集团和控股对于项目重要决策会议名称？,4,）公司经营“想,3,看,2,做,1,管,1,”？,5,）,ROE=,？,55,56,