通过卓越的关键客户管理提高销售业绩和客户忠诚度PPT课件.ppt

通过卓越的关键客户管理提高销售业绩和客户忠诚度通过卓越的关键客户管理提高销售业绩和客户忠诚度内容内容1关键客户管理的概念和客户规划的关键客户管理的概念和客户规划的总原则总原则关键客户管理的构成要素和实施要关键客户管理的构成要素和实施要点点关键客户战略关键客户战略有效率的客户覆盖面有效率的客户覆盖面有效能的销售技能有效能的销售技能关键客户规划关键客户规划TCQ011203-KAM workshop(2000GB)可编辑为何要推行关键客户管理？为何要推行关键客户管理？驱动因素驱动因素客户使用的产品和服务种类多样化产品日益复杂服务的针对性要求增加竞争激烈化关键客户管理的优势关键客户管理的优势建立与重点客户沟通的专门渠道实现对重点客户的密切联系和随时接触针对重点客户要求采取非常规化的行动，提供针对性服务调动公司各方面资源为重点客户服务资料来源:麦肯锡分析可编辑关键客户管理的原则关键客户管理的原则1.比你的客户更了解你的客户2.走在你客户的前面而不是亦步亦趋3.客户管理实际就是关系的管理4.对症下药帮客户成功地解决问题5.要主动进取而不是被动接受6.以财务数字武装自己而不仅仅依赖谈判技巧7.结果固然重要，客户发展的过程也要重视8.成功的经验要在组织内迅速推广9.创造性地吸取其他企业的成功经验10.建立跨职能跨地区的强大的关键客户管理队伍资料来源:麦肯锡分析可编辑典型的问题典型的问题高级经理从客户计划中获得的价高级经理从客户计划中获得的价值太低值太低关键职能与客户规划流程无关关键职能与客户规划流程无关客户经理感到工作负荷过重客户经理感到工作负荷过重实施不稳定实施不稳定客户经理不清楚自己的工作所带客户经理不清楚自己的工作所带来的效益来的效益可编辑成功的客户规划流程必须遵守七项指导原则成功的客户规划流程必须遵守七项指导原则只能向几个有限的、真正重要的客户进行规划投资将重点放在实现每个关键客户的长期价值的最大化根据明确的价值定位，制定真正能够满足客户需求的计划保证所有能增加价值的员工都能参与流程逐个审核计划、分配资源，并识别更多业务机会倾听客户的意见，以界定客户需求并评估供应商业绩根据机会与预期回报投入资源重点重点目标目标价值定位价值定位员工参与程度员工参与程度高级管理人员的角色高级管理人员的角色客户角色客户角色资源分配资源分配资料来源:麦肯锡分析可编辑价值定位价值定位员工参与员工参与目标目标重点重点高级管理层作用高级管理层作用资源分配资源分配客户作用客户作用关键关键客户客户80%的客户通常只占的客户通常只占20%的的销售销售/利润利润重要客户重要客户客户价值金字塔客户价值金字塔在当前或潜在的在当前或潜在的经济价值中对公经济价值中对公司的成功至关重司的成功至关重要要在当前或潜在的经济价在当前或潜在的经济价值中对公司的成功重要值中对公司的成功重要就单个而言，对公司的就单个而言，对公司的利润率不会产生重大影利润率不会产生重大影响响可编辑客户总价值客户总价值价值定位价值定位员工参与员工参与目标目标重点重点高级管理层作用高级管理层作用资源分配资源分配客户作用客户作用在一定时期内对在一定时期内对总产品总产品/服务销服务销售的利润贡献售的利润贡献销售、服务和客销售、服务和客户关系维护的成户关系维护的成本本新产品新产品/服务开发的服务开发的学习价值学习价值技能培养技能培养推荐潜力推荐潜力无形价值无形价值客户总价客户总价值值可编辑价值定位价值定位员工参与员工参与目标目标重点重点高级管理层作用高级管理层作用资源分配资源分配客户作用客户作用确保客户计划符合客户需求确保客户计划符合客户需求1.了解影响客户业了解影响客户业务的趋势务的趋势2.了解客户对您的了解客户对您的产品的影响产品的影响3.以竞争态势和客户优以竞争态势和客户优先考虑为基础，将措先考虑为基础，将措施按优先程度排列施按优先程度排列发生作用的力量发生作用的力量客户的影响客户的影响客户优先考虑客户优先考虑Customer4.明确价值定位明确价值定位1.2.3.4.力量力量对所提供的对所提供的产品产品/服务的服务的影响影响可编辑价值定位价值定位员工参与员工参与目标目标重点重点资源分配资源分配客户作用客户作用高级管理层作用高级管理层作用IT 行业范例行业范例 关键客户管理小组架构关键客户管理小组架构销售人销售人员员系统集成人系统集成人员员客户经客户经理理辅助人员辅助人员营销人员营销人员客户支持人客户支持人员员财务代表财务代表分区经理分区经理内容内容10关键客户管理的概念和客户规划的关键客户管理的概念和客户规划的总原则总原则关键客户管理的构成要素和实施要关键客户管理的构成要素和实施要点点关键客户战略关键客户战略有效率的客户覆盖面有效率的客户覆盖面有效能的销售技能有效能的销售技能关键客户规划关键客户规划TCQ011203-KAM workshop(2000GB)成功的关键客户管理应包括以下几个方面成功的关键客户管理应包括以下几个方面今天讨论的重点11人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、报酬及奖励关键客户战略有效能的销售技能有效率的客户覆盖面关键客户规划资料来源:麦肯锡分析TCQ011203-KAM workshop(2000GB)关键客户规划关键客户规划制订有效的关键客户战略是提高销售业绩的前提制订有效的关键客户战略是提高销售业绩的前提有效率的客户覆盖面有效能的销售技能人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、报酬及奖励1.1.确定主要顾客群及优先顺序确定主要顾客群及优先顺序2.2.制定清晰的目标制定清晰的目标3.3.开发有竞争力的价值定位开发有竞争力的价值定位4.4.定义销售人员的角色任务定义销售人员的角色任务步骤步骤关键客户战略关键客户战略12资料来源:麦肯锡分析TCQ011203-KAM workshop(2000GB)可编辑制定企业细分策略时需要处理的问题我如何确定企业细分客户群?我的目标客户是谁?他们的需求是什么?我能向客户提供什么价值定位?我该作何种选择才能确保我所提供的服务的必要成分?我应该面向谁我应该面向谁?我能提供什么我能提供什么?我如何服务、支持、我如何服务、支持、沟通和留住客户沟通和留住客户?我如何为客户服务?我应该怎样组织以便为我们的客户提供最佳服务?我需要什么资源以便有效地为客户服务?人力资源、系统等我如何重新获得客户青睐?问题:我以什么价格我以什么价格提供提供?我如何确定产品标价?我如何决定折扣?我如何确定退出价格?可编辑客户状态客户状态现有客户新增客户第一步：确定主要顾客群及优先顺序第一步：确定主要顾客群及优先顺序 确定目标客户群确定目标客户群规模规模大型企事业单位、机关中小型企事业单位、机关普通居民用户工具常用的划分客户群的方法常用的划分客户群的方法资料来源:麦肯锡分析可编辑客户类型客户类型利润贡献利润贡献关键购买因素关键购买因素技术复杂型客户服务响应型客户一般客户尖端技术按客户需要定制领先市场较短的交货时间需求不稳定达到规格价格具有竞争力30%30%20%20%50%50%100%100%第一步：确定主要顾客群及优先顺序第一步：确定主要顾客群及优先顺序 确定每一目标客户群的规模确定每一目标客户群的规模实例：电子行业整体市场细分整体市场细分资料来源:麦肯锡分析可编辑提高现有客户的使用率？提高现有客户的使用率？交叉销售其他产品或服务？交叉销售其他产品或服务？提高价格或改善产品组合？提高价格或改善产品组合？排除不赢利的客户和低价值服务？排除不赢利的客户和低价值服务？什么类型？什么类型？规模规模业务类型业务类型态度态度/使用使用何地？地理位置？何地？地理位置？什么产品或服务？什么产品或服务？第二步：制定清晰的目标第二步：制定清晰的目标 寻找提高销售业绩的机会寻找提高销售业绩的机会提高现有客提高现有客户的使用率户的使用率新增客户新增客户现有客户现有客户工具资料来源:麦肯锡分析可编辑提高现有提高现有产品的使产品的使用率用率交叉销售交叉销售其他产品其他产品提高价格提高价格/改善产品改善产品组合组合排除不赢排除不赢利的客户利的客户和低价值和低价值服务服务核心产业核心产业的新客户的新客户非相关非相关产业的产业的新客户新客户新客户新客户现有客户潜在业务潜在业务现有客户现有客户工具第二步：制定清晰的目标第二步：制定清晰的目标 量化提高业绩的机会量化提高业绩的机会确定销售潜力确定销售潜力差距差距销售销售现有业务现有业务新客户新客户资料来源:麦肯锡分析可编辑取得的成果取得的成果搁置搁置搁置搁置计划出击计划出击计划出击计划出击伺机而动伺机而动伺机而动伺机而动马上行动马上行动马上行动马上行动排除不赢排除不赢利客户利客户价格上涨价格上涨新客户新客户交叉销售交叉销售其他产品其他产品增加现增加现有产品有产品的份额的份额工具第二步：制定清晰的目标第二步：制定清晰的目标 对机会进行优先排序对机会进行优先排序大大小小成成功功的的可可能能性性大大小小资料来源:麦肯锡分析可编辑客户类型客户类型利润贡献利润贡献普及率普及率技术复杂型客户服务响应型客户一般客户30%30%20%20%50%50%100%100%第二步：制定清晰的目标第二步：制定清晰的目标实例：电子行业21.6%40.0%现有份额3.6%0.6%10.0%5-15%目标整体市场细分整体市场细分资料来源:麦肯锡分析可编辑领先市场领先市场支付较高的价格支付较高的价格2 2倍于标准产品的价格倍于标准产品的价格价格比竞争对手高出价格比竞争对手高出10-15%10-15%技术复杂型客户技术复杂型客户目标目标价格价格优势优势第三步：开发有竞争力的价值定位第三步：开发有竞争力的价值定位 电子行业举例一电子行业举例一保证每次送货且及时交货保证每次送货且及时交货质量第一质量第一产品完全适合您的流程和设计产品完全适合您的流程和设计资料来源:麦肯锡分析可编辑达到产品或服务的要求达到产品或服务的要求支付有竞争力的价格支付有竞争力的价格与同类产品在价格上保持一致与同类产品在价格上保持一致一般客户一般客户目标目标价格价格优势优势第三步：开发有竞争力的价值定位第三步：开发有竞争力的价值定位 电子行业举例二电子行业举例二“我们可以达到您对规格的要求我们可以达到您对规格的要求”及时交货及时交货质量有竞争力质量有竞争力资料来源:麦肯锡分析可编辑稍高于同类设备稍高于同类设备非最尖端技术非最尖端技术大公司的大公司的MISMIS主管主管目标目标价格价格优势优势第三步：开发有竞争力的价值定位第三步：开发有竞争力的价值定位 过去的过去的IBM 安全安全 “不会输的赌注不会输的赌注”，因为：，因为：可靠的设备可靠的设备按用户具体需求设计的设备按用户具体需求设计的设备维修人员对故障的反映迅速有效维修人员对故障的反映迅速有效“今晚你可以好好睡了今晚你可以好好睡了”资料来源:麦肯锡分析可编辑技术复杂型客户一般客户关注市场及市场价格的变化根据现有生产能力投标第四步：定义销售人员的角色任务第四步：定义销售人员的角色任务真正了解客户的实际工作听取主要技术人员(包括内部及客户方)的意见保证充分的问题定义文件过目，保证一致性沟通和强化价值定位实例：电子行业资料来源:麦肯锡分析可编辑确定真实产品成本的两种方法确定真实产品成本的两种方法确定产品成本的方法何时用于定价决策何时用于定价决策长期增量成本长期增量成本(LRAIC)总是使用，但当产品的产能利用率低于有效产能利用水平时除外边际成本边际成本用于产品的产能利用率较低时实现网络充分利用时的产品成本在网络有产能闲置的情况下，每增产一个单位的产品的成本定义定义产能利用率产能利用率是关键决策是关键决策标准标准可编辑结构化的决策树或许对确定各项决策有一定的帮结构化的决策树或许对确定各项决策有一定的帮助助价格价格 决策树范例决策树范例举例是否可以通过当前价格减去最大折扣的方式，向客户推出制胜的价格,是否有机会将客户转到低成本网络/平台（基于 LRAIC)新网络所节约的成本是否足以支持制定制胜的价格？新网络的使用率是否过低?维持原有定价和折扣方法转到新的网络，根据较低的LRAIC网络成本改变给客户的价格当前网络的使用率是否不足?未决事宜由管理层决策使用边际成本法，重新确定产品的成本并向客户制定新的价格是否否是是是是不否未决事宜由管理层决策否.关键客户战略关键客户战略关键客户规划关键客户规划提高效率和增进效能是关键客户管理的主要内容提高效率和增进效能是关键客户管理的主要内容人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、报酬及奖励有效率的客户覆盖面有效能的销售技能26资料来源:麦肯锡分析TCQ011203-KAM workshop(2000GB)可编辑效率效率效能效能资料来源:麦肯锡分析2024/2/29 周四28可编辑造成造成“销售损失销售损失”的原因的原因有待提高有待提高的方面的方面:市场总目标效率效率效率效率/效能效能效能效能实际完成的销量100%25%30%10%35%未接触客户接触但未认真对待认真对待但未达成销售资料来源:麦肯锡分析关键客户战略关键客户战略关键客户规划关键客户规划提高销售效率，增加客户覆盖面提高销售效率，增加客户覆盖面人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、报酬及奖励有效率的客户覆盖面有效能的销售技能30资料来源:麦肯锡分析TCQ011203-KAM workshop(2000GB)可编辑现有销售人员有效率地配置现有销售人员有效率地配置主要原则：主要原则：每支销售队伍都可能会同时面对效率问题及效能问题，它们都不失为改进销售的途径。改进幅度可以通过客户类型和销售周期来预测，也可以通过查看销售绩效的成功或失败来量化由效率问题着手可能更加有效，因为效率问题可以从上至下，直接地处理。在改进的速度方面，它要快于效能问题宏观效率来自于将销售人员的有效工作时间用在具有最大潜力的客户上，“好钢花在刀刃上”宏观效率也与销售人员的编制有关 保证有充足的资源覆盖主要的目标客户，且访问频率要达到起码的水平。有时候销售的效率低是因销售人员少，覆盖率低造成的。尽管他们接触客户，但时间不够就达不到销售目标，就象销售人员闲置一样浪费了资源微观效率来自尽量增加销售人员直接产生销售收入的工作时间(通常是同顾客接触)，同时尽量减少不产生销售收入的工作时间，如：交通，文案工作等资料来源:麦肯锡分析可编辑效率的含义效率的含义微观方面：微观方面：宏观方面：宏观方面：用于实际销售的时间是否充足？我们是否有足够的销售人力？是否向适当数量的客户投入了适当的销售资源？客户对象正确吗？资料来源:麦肯锡分析可编辑提高微观效率提高微观效率,特别专注于金牌客户特别专注于金牌客户金融类客户现状（金融类客户现状（20012001，7 79 9月）月）*其20名销售经理，月工作时数160小时计，名名客户均等分配时间昆明金融证券类客户举例前十名大客户100%=45个833万元（9600小时）20人/时十一至二十名大客户其余大客户针对关键客户（即价值创造潜力最大的客户）资源分配比重较低销售重点在于为重点行业的重点客户分配最优人才和最大的销售力度，以提高该部分客户的收入利润创造潜力大客户数销售收入 销售人员的时间分配可编辑产生收入的活动产生收入的活动面对面的销售拜访客户规划提议普通的销售队伍40-50%40-50%15-25%15-25%与产生收入无关的活动与产生收入无关的活动交通行政纠错人事业绩好的销售队伍提高微观效率，尽量增加产生收入的活动提高微观效率，尽量增加产生收入的活动资料来源:麦肯锡分析可编辑提高微观效率的工具提高微观效率的工具 销售人员工作时间表销售人员工作时间表目前客户经理的平均时间分配，目前客户经理的平均时间分配，8 8小时小时/天计天计开发客户关系面对面接触了解客户需求接受帐目业务宣传开发客户关系面对面接触了解客户需求接受帐单业务宣传销售内部管理内部协调、关系处理（50）与技术人员商议解决方案（25）整理客户资料（25）培训临时性事务管理交通减少内部协调和事务性工作的损耗提高客户开发的质量有限的客户管理经验不满意有效的客户管理流程内部时间利用不合理经验丰富全面掌握客户管理流程显著的时间花在客户发展上最佳客户管理规范昆明举例百分比一般的客户管理规范效率效率时间时间/经验经验关键客户战略关键客户战略关键客户规划关键客户规划增进销售效能，提高客户利用率增进销售效能，提高客户利用率有效率的客户覆盖面人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、报酬及奖励有效能的销售技能36资料来源:麦肯锡分析TCQ011203-KAM workshop(2000GB)可编辑销售人员效能销售人员效能主要原则：主要原则：绝大多数销售工作的成败不是在其后期，而是在其初期(需求的识别和开发期)决定的要想提高效能，就必须使销售程序和客户的购买程序保持一致销售方式主要取决于销售的类型 交易型、关系型或合作型。每个类型所需的技能都不同询问和倾听是优秀推销员的基本特征了解客户的主要需求吸引买方识别买方在购买周期中的位置仅仅向客户陈述产品的种种好处并不会有显著的效果，我们需要将产品或服务的特点和客户真正关心的利益结合起来，反应其为客户带来的真正价值“销售技能”不仅仅是面对面的推销技巧，潜在的关键销售技能还包括客户规划、识别、对需求进行鉴定、展示给客户的利益和产品的价值、增加自己的产品和竞争者产品间的差异、价格谈判和建立客户关系等等资料来源:麦肯锡分析1.1.什么是典型的购什么是典型的购买周期？买周期？2.2.模范的销售模式是模范的销售模式是什么样子？什么样子？3.3.应当首先培养应当首先培养什么技能？什么技能？高高中中低低低低中中高高绩效绩效2-32-3年内的重要性年内的重要性5 57 74 46 63 32 21 1评估方案评估方案决策决策价值价值定位定位需求需求方案方案问题问题实施实施模范的模范的表现表现认识需求认识需求实施实施解决问题解决问题理解高效能的销售技能理解高效能的销售技能价值价值定位定位38资料来源:麦肯锡分析TCQ011203-KAM workshop(2000GB)价值定位价值定位将模范行为翻译成将模范行为翻译成1.倾听并回答特定的问题2.解决问题3.客户规划和制订客户战略等等 关键的销售技能关键的销售技能完美的完美的表现表现通过研究模范的销售模式来定义所需的技能通过研究模范的销售模式来定义所需的技能需求需求方案方案问题问题实施实施将行为归类成技能将行为归类成技能实例39资料来源:麦肯锡分析TCQ011203-KAM workshop(2000GB)探求合作的可能性通过彼此间紧密的合作通过彼此间紧密的合作，我们能够创造一个巨，我们能够创造一个巨大的市场并使双方的销大的市场并使双方的销售额都大幅度增加售额都大幅度增加明确表达建立伙伴关系的意愿确保第一次尝试的成功促成更多合作对目标按优先等级排序能力建立和谐的工作模式能力解决冲突能力鉴别机遇的能力利用资源能力跟进能力和项目管理能力简化问题能力聆听能力创新的激情想象力表达能力内部沟通能力关键技能关键技能实例定义技能定义技能 实例实例软件公司和渠道销售商间的合作伙伴关系软件公司和渠道销售商间的合作伙伴关系40资料来源:麦肯锡分析TCQ011203-KAM workshop(2000GB)技能技能1.全面地发展客户需求，象采矿一样去发掘要求2.说明效益并加以量化3.接触关键的决策者和其他有影响力的人，对他们施加影响4.赢得接触高级主管的机会5.保持内部系统的正常运转6.高效地磋商价格7.建立巩固的商业关系8.客户规划9.针对竞争对手进行销售4 49 96 65 57 73 38 81 12 2实例长度=优先权的大小应当首先培养那些应当首先培养那些“缺口缺口”最大的技能最大的技能 当当前前绩绩效效水水平平高高中中低低低低高高2-32-3年内的重要性年内的重要性中中技能图技能图41资料来源:麦肯锡分析TCQ011203-KAM workshop(2000GB)关键客户战略关键客户战略关键客户规划关键客户规划通过关键客户规划真正地落实对关键客户的有效通过关键客户规划真正地落实对关键客户的有效管理管理有效率的客户覆盖面有效能的销售技能人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、报酬及奖励42资料来源:麦肯锡分析TCQ011203-KAM workshop(2000GB)可编辑必须了解客户的需求和优先事项必须了解客户的需求和优先事项以有序的方式就客户需求、高级管理层和关键职能部门进行沟通协助内部职能部门根据客户需求进行优先排序及抓住重点通过提供反馈机制提高客户项目小组的业绩量化优先客户的销售潜能并确定对组织的启示增加对新兴市场趋势的了解确保客户经理了解业务战略确保制定高质量的客户战略培养客户小组的技能确保设立可衡量的目标，并制定出具体的行动计划指导客户小组的人事调动提供与优先客户共同参与的规划会议大纲客户需求和优先事项客户需求和优先事项业务战略业务战略客户计划客户计划客户计划客户计划将客户需求与战略联系起来将业务战略与客户小组的工作及目标联系起来资料来源:麦肯锡分析可编辑成功的客户规划流程必须遵守七项指导原则成功的客户规划流程必须遵守七项指导原则只能向几个有限的、真正重要的客户进行规划投资将重点放在实现每个关键客户的长期价值的最大化根据明确的价值定位，制定真正能够满足客户需求的计划保证所有能增加价值的员工都能参与流程逐个审核计划、分配资源，并识别更多业务机会倾听客户的意见，以界定客户需求并评估供应商业绩根据机会与预期回报投入资源重点重点目标目标价值定位价值定位员工参与程度员工参与程度高级管理人员的角色高级管理人员的角色客户角色客户角色资源分配资源分配资料来源:麦肯锡分析可编辑规划客户战略的关键元素规划客户战略的关键元素客户规划的元素客户规划的元素客户信息客户信息按产品划分目前的销售额客户利润率本地/总部决策权力/流程客户目标客户目标最佳的3到5个机会(数据传输、数据、IT服务)最大风险按产品划分的具体目标客户战略客户战略呼叫计划频率客户小组/产品要求业绩衡量/里程碑AT&TBT资料来源:麦肯锡分析可编辑客户规划的滚动式修改流程客户规划的滚动式修改流程4.实施和监实施和监督计划督计划 1.规划规划和准备和准备2.制定计划制定计划 3.审查审查和调整计和调整计划划客户规划客户规划流程流程根据第一年的目标对客户小组的业绩进行考核，并设计和实施下一期的客户管理流程，对不当之处进行改善高级经理审查计划，然后客户小组做必要的调整客户小组在2-3个月内制定计划高级经理向客户小组阐明关于流程的各种要求，包括产出和时间等资料来源:麦肯锡分析可编辑关键要求关键要求管理层的首要任务时间安排的要求责任模板指示计划指导方针备注和范例备注和范例高级经理沟通整体战略和对于每个客户业绩的期望制定规划和审核的整体时间安排指明具体的审核日期，包括确定需要高级经理审核的客户合理地安排时间，在客户的计划阶段之前完成全部规划，以便留下充足的时间来按照客户的反馈调整战略和预算规定准备事项和审核责任通常客户经理负责流程规划的领导工作指明其他职能部门的投入，规定他们获取数据的责任以“模板”为导向，事先建立一个通用的模板，并为每一模板配以清晰的说明销售经理负责界定和传播指导方针提供定性的信息，充分分析高级经理希望解决的问题自上而下进行沟通，明确管理层的期望，以指导客户小组的工作就所有可能影响收入的因素(包括新产品、特殊营销规划等)进行沟通第一阶段第一阶段 规划和准备规划和准备可编辑第二阶段第二阶段 制定计划制定计划1.收集初步收集初步的信息的信息*2.确定战略确定战略3.汇总相关汇总相关资料资料4.确定方向确定方向5.制定行动制定行动计划计划6.制定客户制定客户计划计划7.综合客户综合客户计划计划 每年用8-12 周时间时间表时间表8.保持行动计划的有效性保持行动计划的有效性可编辑第三阶段第三阶段 审核和调整审核和调整审核所有客户计划的总体效果审核所有客户计划的总体效果是否目标看上去合理，但是从客户的战略和实际情况出发却难以达成？在战略、目标和部门内外的资源之间是否有良好的联系？耗费的资源是否能够产生足够的回报？产品线战略是否符合客户战略？是否有足够的能力解决竞争问题，并达到客户的要求？是否需要采取新的举措，达到客户要求，抓住机会？对提高利润和控制风险是否有足够的重视？从公司的角度出发，什么机会和客户最重要？客户战略对于整体业务战略有何影响？是否存在联系和协调各种客户机会的方法？需要何种资源支持对客户的销售和服务？审核单个客户计划审核单个客户计划可编辑第四阶段第四阶段 实施和监督实施和监督强化流程强化流程由当地的销售部门主管跟踪由营销和销售部门主管跟踪由总裁和运营委员会跟踪描述描述以客户计划的目标和行动计划为基础，持续指导和质询根据行动计划的里程碑进行系统的监督和后续跟踪对最重要客户的客户计划每季度都进行审核对次等重要客户进行年度审核对不重要客户进行年度的集体进度审核每6个月发表一次关于全球范围内最重要客户的进度报告可编辑成功的关键因素成功的关键因素共同问题共同问题高级经理从客户计划中获得的价值太低关键职能与客户规划流程无关客户经理感到工作负荷过重实施不稳定客户经理不清楚自己的工作所带来的效益成功因素成功因素让高级经理参与流程(“不再仅仅是销售人员的问题”)使组织收到关于客户需要的反馈保证高级经理了解具体的客户，并对其负责保证客户计划成为最新的参考资料的来源确保职能部门的投入，以获取所有的相关信息与非销售人员共享客户计划，使其了解客户的需要及公司为该客户制定的目标把精力集中在重要客户身上把规划的精力放在关键的战略问题上，使收集来的信息价值明确在制定计划时提供足够的准备时间和支持提供足够的培训并反馈培训质量每一名客户经理都使用标准模板和格式薪酬与计划目标挂钩计划是持续有效的(持续、审核、调整)客户规划不应被视作一种机械化、强迫性地填写大批表格的行为，而是一种激发灵感，更好地服务于客户的契机情况随计划而变高级经理参与建立计划与资源配置之间的联系可编辑规范化关键客户管理的要素规范化关键客户管理的要素规范的关键客户管理流程和活动流程和活动一体化的大客户管理流程制定渠道战略差别化的客户规划重新谈判合同条款可采取的行动促销管理价格管理空间和范围管理产品介绍供应链管理结构和职能结构和职能以流程或小组为基础的工作(真实或虚拟)职能与每个流程或活动联系，而不是与组织结构联系激励体系与业绩联系(财务和非财务业绩)鼓励岗位轮流(大客户管理、贸易营销营销、专家)系统和数据系统和数据以事实为基础的分析方法所需的内、外部重要数据所需的有效和便于操作的系统，使分析工作更方便技能技能进行必要的分析和达到相关的认知所需要的分析能力和技能实施基于事实的建议时所需要的关系和谈判技能内容内容53关键客户管理的概念和客户规划的一般流程介绍电信行业的关键客户管理流程介绍电信行业的关键客户管理流程介绍TCQ011203-KAM workshop(2000GB)可编辑客户管理流程概述客户管理流程概述客户管客户管理流程理流程关键活动关键活动1.理解客户需理解客户需求求4.制定沟通制定沟通方案方案5.制定实施制定实施计划计划6.考察实施效考察实施效果并进一步修果并进一步修订方案订方案1.1建立客户档案和数据库搜集客户基本信息了解客户的战略和财务状况了解客户对通信产品的使用理解客户的决策流程1.2分析该客户产品和服务的历史使用情况1.3理解该客户的关键购买因素1.4调研客户需求3.制定客户制定客户方案方案3.1根据客户需求，为客户量身定制客户方案3.2确定所需的内部支持2.分析潜在机分析潜在机遇的盈利性及遇的盈利性及可行性可行性2.1评估潜在机会，分析各种机会在财务、技术、政策方面的可行性2.2进行竞争性评估4.1制定沟通方案：了解沟通对象确定沟通方式和频率掌握最佳沟通技巧5.1制定详细的工作计划时间表和里程碑时间活动里程碑负责人6.1考核客户方案实施效果，以备进一步修订客户方案2024/2/29 周四55