集团管控模式及组织结构设计方案思路说明.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）,市场第一,合作共赢,务实勤俭,以人为本 以诚为信 以效为先,康泰集团管控模式及组织结构,设计方案思路说明,王旭,2011,年,4,月,15,日,1,2,关于管控模式及组织结构优化设计思考过程,对于康泰集团管控模式及组织结构的如何设计的思考，必须围绕以下几个问题进行综合思考：,康泰集团想要走向何方？,康泰集团准备如何实现战略目标？,康泰集团前进道路上面对着哪些客观困难？,支撑康泰集团最基本的战略业务单元是什么？,如何才能将这些基本战略业务单元有效组合在一起？康泰集团的核心业务流程和核心管理流程是什么？,康泰集团应采取什么样的管控模式？,如何对集团与基地、事业部、子公司定位？,康泰集团未来的组织结构应该是什么样的？,现阶段康泰集团的组织结构应该是什么样的？,下一阶段康泰集团组织建设需要解决哪些问题（,建立责权利体系,）？,（一）康泰集团想要走向何方？,3,4,为什么要思考和回答这个问题？,管控模式、组织结构存在的理由，就在于要尽可能有效地组织各种资源，并使之产生最大的协同效应，支撑企业发展战略的实现。也就是说，每一个组织单元都需要完成对于战略实现有意义的事情！要搞清楚管控模式来确立组织结构，先得搞清楚组织战略！,5,企业愿景：,成为全球化工建材供应基地。,企业使命：,为每个家庭提供安全实惠的管道。,核心价值观：,市场第一,合作共赢,务实勤俭,以人为本 以诚为信 以效为先,总体战略部署：,（见,2010,年集团第三个“五年”规划）,（二）康泰集团准备如何实现战略目标？,6,康泰集团发展战略要点,康泰集团以核心业务为支撑，以增长业务为重点，以种子业务为补充，突出战略重点，打造,“,三层业务链,”,；以高附加值新材料研发创新、机制创新、管理模式和盈利模式创新为发展动力；打造市场领先的直营销售网、加盟销售网、,ITNENT,网络销售平台和海外市场销售网络,“,四张销售网。,销售,直营销售网,加盟销售网,ITNET,网络,销售平台,海外市场,销售网络,生产,OEM,核心业务产品,增长业务产品,种子业务产品,市政工程,建筑工程,农用工程,家装工程,研发,高附加值,新材料,7,（三）康泰集团前进道路上面对着哪些客观困难？,8,9,伟大的梦想将要落地之时，我们必将首先面对困难,困难,1,：成为全球化工建材供应基地进程中，将要面对哪些普遍性的困难？我们应该如何应对？,困难,2,：我们大步前进的时候，竞争对手也并非在酣睡，竞争不可避免。我们如何能够不败？,10,困难,1,：化工建材企业自身属性中所需面对的难点,化工建材企业有四点主要属性是必须关注和尽可能有效应对的：,化工建材企业进入门槛低的问题。造成市场化工建材企业众多，市场竞争压力大，盈利能力低；,高附加值新材料研发的问题。高附加值新材料研发是康泰获得市场竞争能力和盈利能力的关键所在。,化工建材企业存在,适度规模,的问题。在经营规模较小的时候，企业便会丧失规模经济效应。,化工建材企业物流运输的问题。在,500KM,运距内必须建立相应的生产基地。,11,困难,2,：实施全球化工建材供应基地,战略进程中的难点,实施五年战略面临着两点主要的制约和困难：,人才问题,。公司需要一个职业经理人群体（一定程度上还需要企业家群体），分别带领各个业务板块建立起各自的竞争优势。这就需要公司在人才队伍的经营、激励分配机制方面进行不断的创新和提升。,推动业务整合、推进战略实施过程中的资金问题,。集团公司在推进战略实施过程中，基地建设、营销网络新区域的开发以及战略并购的过程中需要大量的资金。,12,困难,3,：来自竞争对手的压力,康泰集团总体战略规划，是要成为全球化工建材的供应基地，要成为行业领先者。主要的压力表现在：,集团现在行业内排名第三，市场实力与标杆企业还有较大的差距；,在管控模式和盈利模式与标杆企业还有较大的差距；,高附加值新材料产品开发上与标杆企业还有一定的差距。,（四）康泰集团最基本的战略业务单元是什么？,13,14,为什么要思考和回答这个问题？,1,、康泰集团的战略定位是全球化工建材的供应基地，那么康泰集团组织的对象到底的是什么？应该是业务链的基本构成单元。那么业务链的基本构成单元又是什么？只有把这个问题回答清楚，才有可能谈及管控模式和组织的问题。,2,、康泰推进集团化的进程就是,“,把小公司做成大公司，把众多的大公司做成集团公司,”,。显然，大公司是由小公司组合而成，而且必须实现,1+12,。那么，小公司到底是什么公司？只有清晰地回答了这个问题，才有可能实现康泰的这一使命。,15,什么是基本的战略业务单元？,康泰集团的组织架构在不断的变化，这种变化包括了组织的分拆、合并。而且，这种组织变化比较频繁，让很多不明就里的人觉得无所适从。,但是，与此同时我们可以看到，在这个表面纷繁复杂的变化过程中，有些组织构成部分不但基本保持不变，而且在不断稳步发展。更为重要的是，这些组织构成部分支撑着整个康泰集团的主要收益。这些组织的构成部分，其活力决定着组织的活力，其发展决定着组织的发展。这些组织的构成部分，可以将之定义为组织的,基本战略业务单元,，,也可以称之为,基本利润单元,。,16,康泰集团基本战略单元梳理,基本战略单元,生产板块,生产基地,1,、生产基地,2,、,、生产基地,N,营销板块,销售公司,1,、销售公司,2,、,、销售公司,N,独立运营板块,事业部,1,、事业部,2,、,、事业部,N,不锈钢公司、型材公司、,子公司,N,（五）康泰集团如何有效组合这些基本战略业务单元？康泰集团的核心业务流程和核心管理流程是什么？,17,18,为什么要思考和回答这个问题？,这些基本战略业务单元，每一个单元都能够实行自我运转赚取利润，都可以是市场主体。那么，康泰集团将这些基本战略单元组合在一起是否有效取决于两点：,第一，是否将这些基本战略业务单元市场经济主体的活力和潜能充分激发？这是有效组织这些基本战略业务单元的基础。,第二，是否实现,1+12,的效果，甚至于,1+13,的效果？要实现这一点，就是在于组织应该给予给予这些单元独自无法获取的资源和支持。,19,有效组织基本战略业务单元的关键点,有效组织基本战略业务单元的关键点包括以下几个方面：,要实现,1+12,的效果，甚至于,1+13,的效果，就在于组织应该给予这些单元独自无法获取的资源和支持。与此同时，设计好各单元之间有效的协调机制。明确集团的管控模式究竟是什么。,根据集团管控模式，确立什么样的组织架构，确使集团内部各组织间实现战略协同。,清晰地明确各组织间的责权利的关系。,20,核心管理流程及核心经营流程是企业提高业绩的重要保证,核心,经营流程,集 团,战略规划,财务规划,组织/人力资源规划,核心管理流程,1,2,3,业绩管理,4,合理的组织结构固然十分重要，但一个集团的成功还取决于有效的管理及经营流程支持，及这些流程在组织结构上的顺利执行,管理及经营流程是集团管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义,流程是将集团公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带,流程是集团公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石,新产品开发流程,生产管理流程,直营销售流程,加盟管理流程,原辅材料采购流程,大客户、大工程管理流程,（六）康泰集团应该采取什么样的管控模式？,21,设计集团管控模式应该解决的难点问题,解决系统之难。,集团的管控点纷繁复杂，千变万化，若隐若现，如何统揽全局？掌控关键？远离琐碎？,集分之难。,集权之敝在于无法调动下属单位的积极性，使业务单位管理总有不信任和掣肘之感；而分权制的不好之处在于总部不能对下属业务单位不能有效管控，在整体战略上有分道扬镳的风险，不利于集团的整体发展。如何适时而动？集分权分寸如何掌握？,整合之难。,如何用总部的资源活化众多下属业务单位的资源,实现“,1+12,”的效应？如何用总部的资源去放大分部的经营绩效？,机制之难。,如何打造一种既不能直接插手日常经营又能把偏差和风险控制住的机制？如何有效分工各得其所？,22,设计集团管控模式应该解决的难点问题（续）,复制之难。,集团如何把一套简化实用的体制无缝地复制到各个业务单位，在不失主旨的前提下又能结合各业务单位的实际情况来开展。,结构之难。,总部与下属单位的权利边界如何划分？何种治理架构和组织架构能适应管控的需要？其他一些支持系统如何设置？,驱动之难。,如何才能驱动下属单位积极地区完成总部的预算目标？如何对业务单位实现有效地激励与约束？,审势之难。,如何做到突发情况的管控措施与日常的管控措施相结合，做到收发自如？,23,24,集团当前管控模式的主要问题,集团管控模式定位不明确。究竟是财务管理型、战略管理型、操作管理型还是财务战略型、战略操作型，没有明确定位。,集分权界定不清晰。集团总部、基地及分子公司的管理定位不清晰，是集权还是分权？集权或分权的程度有多大？哪些权力集中，哪些权力下放？等等没有清晰界定。,组织架构设计相对明确，但是有优化的地方。,对下属公司的管控不足以支持业务的发展。,中高层管理人员的责权利没有清晰界定。,管控体系虽然建立，但是部分管控功能缺失。,适应集团业务发展的人才体系未建立，企业文化培育不健全。,25,集团管控模式设计原则,1,、公司法是集团管控模式设计与实施的基本法，集团管控模式的设计必须符合公司法的相关规定；,2,、,对全资、控股和参股子公司的管控模式采取差别对待的方式，将财务、战略和操作三个层面的管控进行轻重结合；,3,、保持总部的战略性控制和子公司的经营性独立，实现集权和分权的静态和动态平衡；,4,、明确集团、子公司和基地的角色定位，明晰集团、子公司和基地的职责和职能；,5,、实现责任、权力和利益三者之间的匹配，以及不同责、权、利在集团总部、子公司和基地之间的合理分布；,26,集团管控模式设计原则（续）,6,、坚持在年度计划基础上的全面预算管理，以计划和预算作为事前控制的关键，设立计划和预算外支出的控制流程和关键控制点；,7,、保持集团总部对子公司财务的控制，尤其是对投资、融资、分配等方面的控制；,8,、保持集团总部对子公司关键人事权的控制，尤其是对子公司经营班子、财务经理的任用、指导、考评和奖惩权的控制；,9,、坚持事前、事中和事后控制相结合，通过报告和审计等方式，确保子公司经营过程透明和阳光，相关经营信息能够真实、及时和全面地传递到总部；,10,、坚持对子公司阶段性经营业绩进行评价和改善指导，及时兑现对子公司管理层的奖惩。,27,在企业不同的发展阶段,/,生命周期，企业组织有着不同的特征，因此管理集分权安排模式也存在明显差异,萌芽期,成长期,稳步发展期,成熟期,规模,小,中,大,很大,官僚性,无官僚性,有官僚的征兆,有一些官僚作风,很官僚,任务布置,任务重叠,已设置一些职能部门,很多职能部门，任务划分明确,大量的，细致的工作安排，书面的职务描述,集分权安排,一人当权,集分权不明确,集分权混合,进一步放权，高层管理超负荷运作,正规化,无书面制度,有一些制度,管理制度手册,极正规，书面手册中囊括绝大部分工作,行政管理强度,秘书，无专业人员,逐渐增加的日常事务和维护，极少专业人员,逐渐增加专业员工,大量的，多方面的专业人员和办事人员及部门,内部体系（信息，预算，计划等）,不存在,开始构建预算和信息体系,完善的控制体系,-,预算，业绩，营运报告等,大量的附加计划，财务和人事体系,横向组合，协调组织,无,只存在于高层间,部分运用,在基层经常性地有需求，去消除官僚作风的障碍,康泰现状,28,母子公司不同的集分权安排类型在实际应用中所对应的不同管理模式,(,归结为下面的三种）,财务管理型（,H,型,),战略管理型（,M,型,),操作管理型（,U,型,),管理内容,关注重点,控制手段,适用性,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,下属公司经营行为的统一与优化,公司整体协调成长,对行业成功因素的集中控制与管理,财务控制,营销,/,销售,网络,/,技术,新业务开发,人力资源,单一产业领域内的运作，但有地域,局限性,主要以战略规划进行管理和考核，,总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门,公司组合的协调发展,投资业务的战略优化和协调,战略协同效应的培育,财务控制,战略规划与控制,人力资源,部分重点业务的管理,相关型或单一产业领域内的,发展,主要以财务指标进行管理和考核，,总部一般无业务管理部门,关注投资回报,通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化,财务控制,法律,企业并购,多种不相关产业的投资活动,分权,集权,康泰现状,集团与下属公司各类管控模式的优缺点,财务管理型,战略管理型,操作管理型,优,点,母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体,母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险,母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾,母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励,母公司与子公司的资产关系明晰,母公司的风险局限在对子公司的出资额内,母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势,相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张,这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理,子公司业务的发展受到母公司的充分重视,由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大,子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动,这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司可以起到很好的管控作用,缺,点,控制距离过长，信息反馈不顺畅,母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制,子公司内部容易产生事实上的内部人控制,母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势,母公司配备人员较多，管理层次较多,信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性,战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾,扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用,母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大,集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性,子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足,由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加,随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益,三种管控模式的优缺点,29,集团的集成管控模式应该由哪些内容组成,一个战略,一个平台,三个管控,拆开一堵墙,结成一张网,四条线,四个组织,两个管理,集团基本战略,及业务发展战略,进行界面管理,强化价值管理,HR,战略规划,平衡和利用资源,战略管理,HR,管理,财务管理,管控体系,建立基准,组织架构,基准,运作,平台,子公司法人治理机构,信息,通畅,设计集团风,险控制体系,减少经,营风险,公司内外部治理线,职能线,总裁议事规则线,监控线,权限,决策,报备,管理模,式接轨,管理中心,推模小组,审计和稽核小组,职能派驻,人才繁衍机制,模式创新,平台运行和维护,绩效管理,预警管理,绩效指标和控制过程,风险防范管理措施,战略协调,管理协调,保证战略,目标实现,30,集团的母子公司管控体系由董事会治理、专业委员会、责任中心组成，最终主要体现为,一个战略、一个平台、三个管控、一堵墙、一个网、四条线、四个组织、两个管理,：,明确一个战略：,清晰明确的集团基本战略及业务发展战略是集团母子公司管控体系建立的坚实基础；,搭建一个平台：,合适的母子公司管控模式是需要合适的组织架构与之相匹配的,这个平台是基于横向战略的组织平台；,建立三个管控体系：,集团母子公司管控体系的形成最终体现是战略管控体系、财务管控体系以及人力资源管控体系的建立；,建立一堵墙：,子公司的法人资格不能成为一堵阻碍母子公司管理模式接轨、信息通畅、权限决策、汇报报告的墙。建立一个玻璃墙，既可以通过信息管理与报告体系让母公司完全掌控子公司的经营活动，又可以阻断母公司对子公司正常的经营活动进行过多的干涉；,织成一个网：,设计集团内部管理及风险控制体系，织成一道风险防范之网，来全面减少集团的经营风险；,画好四条线：,公司内外部治理线、职能线、总裁议事规则线、监控线；,形成四个组织：,管理中心、推模小组、审计和稽核小组、职能派驻；,做好两个管理：,绩效管理、预警管理。,31,一个战略,32,康泰现状,一个战略,33,集团战略管控的内容包括以下九项：,1,、集团整体战略管理体系及控制力建设；,2,、战略管理流程与战略管理能力体系；,3,、商业模式构筑及动态管理；,4,、产业,/,子集团,/,子公司战略审批与管理；,5,、跨层次战略职能管控与战略绩效管理；,6,、跨层级战略审计与战略支持体系管理；,7,、横向战略构筑与运作；,8,、战略焦点管理；,9,、战略管控环境建设（产业与竞争情报，相应的决策机制，权限，战略导向,管理核心）。,一个战略,34,集团重点打造三类核心战略管理能力,35,一个平台（组织架构）,公司组织架构的形式有如下选择：直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制及多中心网络式。无论何种形式，运作的核心都在于在横向战略的基础上，通过识别和管理关联关系，使下属各个职能部门获取协同效应，增加竞争优势。,然而，影响集团组织结构具体形式很多，除了竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点，还包括企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等等，甚至包括高层管理者的风格。因而，康泰集团公司的组织结构当前应该是以一种混合的形式存在的，就是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。,（具体组织架构方案在后面专门说明）,36,三个管控,37,三个管控,38,三个管控,39,拆开一堵墙（母子公司之间的墙）,所谓的一面墙，是指子公司的法人资格不能成为一堵阻碍母子公司管理模式接轨、信息通畅、权限决策、汇报报告的墙。母公司将在合理的集分权条件下赋予子公司充分的自主权，不干涉子公司自主权内的经营活动，而子公司可以凭借母公司的授权进行正常经营活动，但是出于对集团的负责，子公司的任何经营活动必须保证透明性，要让作为母公司从分了解并知情。,40,四条线,41,总裁议事规则线,集团可通过以下议事规则对集团公司及各子公司事务进行直接管理。,1,、集团年度工作会议：各职能中心汇报自己的年度工作总结和明年工作计划，讨论集团年度工作总结，和明年工作计划草案，以向董事会汇报；,2,、集团总裁办公会：这是集团级别仅次于董事会的重要会议，主要是讨论处理集团内部日常事务，每月,1,次，一年,12,次。主要议题有：,1,）子公司总经理汇报本月工作，集团本月运行情况和出现问题通报研讨，子公司之间工作协调；,2,）财务、委派人员工作汇报，及问题研讨；,3,）集团下月工作计划研讨下达；,4,）董事会下达工作的落实等。,42,总裁议事规则线,3,、季度述职规定：子公司总经理、财务委派人员、审计委派人员每季末向集团总裁述职；,4,、书面报告制度：子公司每月根据集团制度规定，向集团总部上报各类报表和报告；,5,、子公司调研：除正常的管理稽核以外，集团可不定期或定期组织专人或专门工作小组到各子公司调研，实地了解一线工作情况和集团布置工作的执行落实情况。,43,四个组织,44,两个管理,45,集团应该采取的管控模式,当前集团的管控模式是操作管理型，对参股公司的管理基本上是林总一个人在管控。,按照林总的构想，集团作为主要的投资者，总部是投资中心，走“,轻资产,”的发展路线，集团管控模式在未来是财务管控型。,但是集团管控模式从操作管理型向财务投资管理型转变需要一个过程，集团总部需要在战略管控职能和财务管控职能健全的基础上进行。否则集团总部就会对基地、分子公司及其他下属业务单位的管理失控。因而，集团当前的管控模式应该从,“,操作管理型,战略操作型,战略管理型,财务战略型,财务管理型,”逐步转变。在集团管控职能转变较快、管控功能较全、管控方式较为成熟的情况下，可以跳过某一阶段直接转向下一个管控模式。,46,针对三类基本管控模式的优缺点并结,合康泰实,际,，又可以设,计出两个中间类型的管控模式,财务战略型,战略操作型,经营目标,追求资本增值与多元产业发展双重目标，但多元化的产业处于选择和尝试阶段，投资产业选择不明确，主要通过长短期的投资、股权比例来平衡单纯资产增值目标和战略协同、尝试目标之间的关系,追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制业务拓展和经营风险,集团与下属公司关系,以财务指标和战略指标双重考核,以战略规划进行管理，并对业务的关键环节进行控制、协调和指导,管理手段,核心功能是资产管理和战略探索。将注意力即放在财务指标数据上，也放在战略控制上，不断对尝试性产业进行详细的动态跟踪研究。在通过兼并、收购和出卖、转让等资本运营手段或的投资收益的同时，通过股东会、董事会支配子公司的重大经营战略决策，以便为公司的战略协同和尝试提供契机,核心功能为战略协调和经营控制功能。母公司在区分战略单位的前提下，与控股子公司的关系通过战略管理部门和业务主管部门进行直接管理，但母公司不从事具体常规经营，只对被控制公司的重大决策和经营活动以及行业成功因素进行集中控制与管理,应用企业,母公司有明确的主业和较明确的新产业拓展方向，但对新产业的了解程度欠缺，总部对子公司在战略方向上有所规定，一般适用于围绕主业进行边缘多元化尝试拓展的企业,母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的战略和重大经营控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体经营，一般适用于相关相关度比较高又需要灵活经营大力拓展的企业,集团与下属公司管控模式的两个派生模式,财务管理型,战略管理型,操作管理型,47,（七）,如何对集团总部、基地、子公司、分公司定位？,48,对康泰集,团的下属分公司和控股子公司采取战略操作型管控模式，对参股公司采取财务战略型管控模式，并明确了总部和下属公司各自的定位,建议集团采取的管控模式,康泰集团总部,基地,2,基地,3,下属公司,基地,1,控股子公司,2,控股子公司,3,控股子公司,控股子公司,1,参股子公司,2,参股子公司,3,参股子公司,参股子公司,1,战略操作型,财务战略型,战略管理中心,投资管理中心,决策协调中心,资产管理中心,经营管理中心,成本费用中心,利润收益中心,进行战略探索,资产保值增值,获取投资收益,经营管理中心,成本费用中心,利润收益中心,49,战略操作型和财务战略型,模式具有不同的集分权程度，,按照集团总部与下属公司的定位，有着不同的权限划分,权限,内容,战略规划权,战略的研究制定、审批的权限范围,投资决策权,对项目的投资决策权限范围,资产管理权,对公司资产保值、增值和处置的权限,物资采购权,生产和经营所需物资的采购权限范围,经营计划和费用预算权,年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围,业务控制权,业务策划、业务组合、新业务开发,人事管理权,人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展,财务控制权,财务控制的权限、方式,审计管理权,对业务和员工的监察审计的权限,制度优化权,方针政策与制度制定的权限范围,品牌、公关管理权,在统一品牌、统一公关等方面做出的要求,信息管理权,对公司各类经营信息的管理权限,康泰集团总部与下属公司关键权限分类表,50,采用战略操作型管控模式的集团总,部,与,分公司,/,控股子公司的权限划分,权限,集团总部,分公司,控股子公司,战略规划权,集团总部设计战略规划体系，全面负责集团总体战略和下属公司业务战略方案的制定、过程监督和效果评估,拥有对自己战略规划的建议权,所有涉及战略决定的问题，可以向总部归口部门和领导进行建议，总部做出审批决定,投资决策权,所有投资决策都由总部进行审批,对重大参股投资项目，总部负责可行性研究，并审批,对一般项目具有组织研究可行性方案的权力，需上报总部审批,资产管理权,全面负责总部和下属公司的资产保值、增值和资产处置权,负责所辖公司的资产管理，确保资产保值增值,物资采购权,总部对下属分公司的原辅料及重大资产的购买与处置、基地建设、车辆更新等重大决策均由总部审批,总部对控股子公司的采购进行监督,具有预算内的采购实施权,具有预算内的采购实施权,经营计划和费用预算权,总部根据战略规划，制定下属分公司的经营目标和主要的业绩指标，以及战略考核指标,总部,对下属分公司,制定费用预算并对下属分公司经营计划完成情况和预算执行情况进行季度审核,总部对下属控股子公司的经营计划和预算具有指导、审核、修正和审批权，并对预算执行结果进行最终评价,总部通过董事会加强对控股子公司年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理,对下属公司从业绩指标和战略指标上进行双重考核,有建议权，最终审批权在总部,具有组织制订财务预算指标和财务预算项目类别、经营目标和业绩指标的权力,康泰集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表,51,采用战略操作型管控模式的集团总部与分公司,/,控股子公司的权限划分（续一）,权限,集团总部,分公司,控股子公司,业务控制权,总部通过集团副总裁、总裁助理和职能部门，对下属公司经营中的关键业务进行协调管理，对关键性环节进行审核控制,每季度召开经营例会，进行关键问题分析，确定解决方案，并监督执行。,对重大经营事项，及时召开临时经营会,具体的项目实施、日常运作、现场管理由自己负责,每季度对经营状况向集团总部做一次详细的分析汇报,需要作出快速反应的决策、影响面小且低风险的决策可以全权负责，进行事后汇报并接受考核监督,人事管理权,总部人力资源部会同总部领导对下属公司经营班子进行任免、考核，总部每半年进行一次审核,下属公司的财务人员归总部直接管理,下属公司经营班子和财务人员由总部确定薪酬,下属公司对除经营班子和财务人员以外的人员，拥有招聘、任免、考核权，但必须报总部进行备案,下属公司对除经营班子和财务人员外的人员薪酬在制度范围内有一定的调整权力，但必须报总部备案，超过幅度要报总部审批，每月的工资总额报总部备案,康泰集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表,52,采用战略操作型管控模式的集团总部与分公司,/,控股子公司的权限划分（续二）,权限,集团总部,分公司,控股子公司,财务控制权,下属公司财务人员由总部委派，工资标准由总部制定,对下属公司财务经理实行任期轮换制，财务经理发生工作变动，由总部给与离任审计,下属公司财务人员的绩效考核由总部和所在公司共同完成,总部财务管理部则通过预算体系和财务报告体系对下属公司进行财务监控，对分公司实行收支两条线控制,下属公司大额资金使用、贷款担保等重大决策均由总部审批，各下属公司不得擅自向任何单位出借资金,根据分公司情况，设立相应的财务核算部门,对重大财务事项实行总经理与财务经理联签制度,根据控股子公司情况，设立全面的财务机构,对重大财务事项实行总经理与财务经理联签制度,康泰集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表,53,采用战略操作型管控模式的集团总部与分公司,/,控股子公司的权限划分（续三）,权限,集团总部,分公司,控股子公司,审计管理权,负责集团总部和下属公司的全面审计,扩大、加强总部审计部门的职能和职权，除加强财务审计监督外，还要积极开展经营管理的全过程审计,不设立审计机构，接受集团总部的全面审计,有独立的审计职能，接受集团总部或专业审计机构的全面审计,制度优化权,定期对总部全部制度和下属公司的管控制度进行优化,依据总部统一要求，有自己制定经营制度的权力，但要报总部审批,品牌、公关管理权,统一公司品牌、形象、行为，对政府和行业部门进行统一处理,协助集团总部进行品牌和公关管理,信息管理权,负责建设全面的信息情报搜集系统，进行信息收集、整理、分析和研究，为集团经营决策服务,及时向集团总部上报经营管理和市场相关信息,康泰集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表,54,采用财务战略型管控模式的集团总,部,与,参股公司的权限划分,权限,集团总部,参股公司,战略规划权,集团总部根据总体战略规划，通过股东会、董事会等手段对参股公司战略规划进行建议和引导,独立制定自己的战略规划，提供集团总部备案,投资决策权,对重大战略性投资决策，集团总部参与项目论证，并通过董事会等治理结构对参股公司行使自己应有的权利,总部对参股公司投资项目预算和收益进行监察,独立组织编写投资项目的可行性研究报告，并执行,资产管理权,集团总部负责对参股公司所属资产的保值、增值监督,负责所辖公司的资产管理，确保资产保值增值,物资采购权,集团总部不干涉参股公司采购,独立进行采购,经营计划和费用预算权,集团总部对参股公司的经营计划和费用预算具有建议权，通过治理结构的合理程序，将设定的收益性财务分析指标和战略性分析指标纳入考核体系，动态跟踪，并根据评价结果采取下一步行动,制定经营计划和预算,业务控制权,集团总部以获取投资收益为主，不干涉参股公司经营,对集团总部来说，参股公司的经营活动享有高度的自主权,康泰集团总部与参股公司关键权限划分表,55,采用财务战略型管控模式的集团总部与参股公司的权限划分（续）,权限,集团总部,参股公司,人事管理权,总部对参股公司领导层具有推荐权,总部对自己外派到参股公司的管理人员具有任免、考核的权力,由股东根据各自股份多少来协商决定领导和经营班子,财务控制权,总部对参股公司的大额资金和战略性投资项目资金进行监察,总部定期审查参股公司的财务分析报告，并对重大事项不定期汇报制度、利润分配、资产重组等涉及到资产的决策进行监督审查,根据各股东方的控制程度来进行设置,审计管理权,定期对参股公司进行监督审计,接受各股东方委派审计人员的审计,制度优化权,总部不干涉参股公司的制度制定,根据各股东方的控制程度来进行设置,品牌、公关管理权,总部对参股公司的品牌、公关活动有建议权,根据各股东方的控制程度来进行设置,信息管理权,负责对参股公司进行信息收集、整理、分析和研究，为集团经营决策服务,及时向各股东上报关键的经营管理和市场相关信息,康泰集团总部与参股公司关键权限划分表,56,（八）,集团未来组织架构应该是怎么样的？,57,58,康泰集团未来的组织架构,康泰集团总部,康泰管业,控股公司,康泰型材,控股公司,成都康泰,河南康泰,东北康泰,浙江康泰,江西康乐,安徽康泰,成都公司,东北公司,河南公司,浙江公司,康泰大学,为各产业提供融资、担保等金融方面的服务，并通过金融服务赚取利润。,发现和培养高级管理人才，传达康泰文化和理念。,康泰不锈钢,控股公司,成都公司,东北公司,河南公司,浙江公司,康泰金融,事业本部,康泰管业控股、型材控股、不锈钢控股，金融事业本部如何发育是本阶段康泰组织变革的重点,59,康泰集团总部,未来的康泰集团总部其组织架构如下：,董事长,总裁,战略管理中心,投融资管理中心,财务管理中心,集团办公室,从事集团战略发展与运营管理,从事康泰集团资本运作和融资服务,对集团实施财务管控,为集团总部提供综合服务,审计监察中心,从事集团审计与风险防范控制,董事会,采用财务管控模式或,财务战略管控模式,人力资源中心,对集团人力资源进行规划与保障,60,康泰集团总部,未来的康泰集团总部其组织架构如下：,董事长,总裁,战略管,理中心,投融资管,理中心,财务管,理中心,集团,办公室,人力资源,管理中心,从事集团战略发展、运营管理和营销规划,从事康泰集团资本运作和融资服务,对集团实施财务管控,对集团人力资源进行规划与保障,为集团总部提供综合服务,审计监,察中心,从事集团审计与风险防范控制,董事会,技术研发,中心,从事集团新材料开发、技术支持,采用战略管控模式,61,康泰集团总部,未来的康泰集团总部其组织架构如下：,董事长,总裁,战略管,理中心,投融资管,理中心,财务管,理中心,集团,办公室,人力资源,管理中心,从事集团战略发展、运营管理,从事康泰集团资本运作和融资服务,对集团实施财务管控,对集团人力资源进行规划与保障,为集团总部提供综合服务,审计监,察中心,从事集团审计与风险防范控制,董事会,技术研发,中心,从事集团新材料开发、技术支持和生产管理,采用战略操作管控,或操作管控模式,营销公司,从事集团业务发展和营销管理,关于集团财务管理体系的思考,62,（九）,现阶段集团组织架构应该是怎么样的？,63,64,康泰集团总部各部门职责梳理框架,第一类：提升管理能力和管理基础,制定本系统的组织建设规划并组织落实,制定本系统的政策与制度，并组织实施、评估与优化；,专业系统能力培育（推动本系统管理技术和专业人员能力的提升）；,实施本专业系统风险防范,第二类：战略与绩效管理,根据集团总体战略规划与计划预算要求，组织制定本业务板块的战略规划、关键资源支持计划，确定专业系统的工作重点；,组织落实本业务板块战略绩效回顾与考核，评估专业系统关键资源支持计划及行动方案落实情况。,（为各专业系统共性管理活动）,第三类：提供专业化的职能管理与服务,各专业系统对下属公司特有的管理重点或专业支持点，及其管理或专业支持的程度。,（各专业系统特有的管理活动或专业支持点）,（各专业系统围绕战略绩效主线的管理重点）,65,（十）,下一阶段康泰集团组织建设需要解决什么问题？,66,康泰集团组织建设需要解决什么问题？,下一阶段，康泰集团组织建设推进工作，主要要解决三个方面的问题：,发育不锈钢、型材等子公司，发育基地。,明确责权利管理体系，优化下属下属企业组织设计和运行治理机制。,探索承包制、股份制等其他机制，激发基本战略业务单元的活力和潜能，降低集团管理难度和成本。,67,康泰集团发展能力最终取决于是企业运营效率,企业家,机制,能力,模式,企业效率来自哪里？,决定企业效率的因素来自于四个方面：,第一，模式,（包括商业模式、价值链整合模式以及与之配套的组织架构、关键流程）；,第二，能力,（包括管理人才队伍能力、专业技术人才队伍能力、管理能力等，其中最为核心的人才队伍能力）；,第三，机制,（包括决策机制、考核激励机制、晋升淘汰机制、持续改进机制，其中最为核心的是考核激励机制）。当然，这一切都需要企业家能够想清楚并且坚持执行，企业家的坚持和自我约束是非常关键的成功因素。这就牵扯到,第四个因素，企业家,。主要看企业家的境界追求、企业家根据企业效率提升的要求，对自身行为的约束和提升。,68,康泰集团组织建设需要增强的能力,下一阶段，康泰集团组织建设中需要增强几个方面的能力：,通过系统规划、筛选、培养，形成一支能够支撑各个产业公司（基地）的具有企业家素质的高级管理人才群体。,（高级管理人才队伍建设）,形成贯穿上下的四条职能管理线（包括战略发展、人力资源管理、计划与信息管理、财务管理），形成四支懂业务、专业过硬、精干的职业化管理队伍。,（职能管理领域人才队伍建设）,在各产业公司（基地）、基本战略业务单元内部，打造五支经营人才队伍：品牌运作、市场营销、采购管理、生产管理、技术研发与管理。,（业务管理领域人才队伍建设）,努力探索和优化各个基本战略业务单元的赢利模式，以及业务链的赢利模式，并且形成可以不断复制和输出的标准管理模式，提升各个企业整体运营水平。,（可供输出的标准管理模式）,69,谢谢大家！,70,