G技术与全业务运营背景下的座席代表的胜任特征模型开发.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,时 勘,博士,中国科学院研究生院管理学院 教授,社会与组织行为研究中心 主 任,中国科学院心理研究所 博士生导师 研究员,中国社会心理学会 副会长,邮寄地址：北京市海淀区中关村东路,80,号,7,号楼,311,室,100190,联系电话：,010-82680937,64854350,64854436,电子邮件,:,shik,13501221455,网 址：,www.shikanphd.org,讲授纲要,3G,技术与全业务运营的挑战,座席代表的胜任特征模型,座席代表的压力管理应对,座席代表的职业生涯发展,.,立足当前：,电信重组带来新的挑战和机遇,原铁通固定客户,原铁通宽带客户,原电信固定客户,原电信宽带客户,原中国移动客户,原联通,G,网客户,原网通固定客户,原网通宽带客户,原联通,C,网客户,工业和信息化部、国家发展和改革委员会、财政部等三部委,2008,年,5,曰,24,日联合发布,关于深化电信体制改革的通告,，如中国式婚姻的电信重组的大幕已经落下,移动市场的主导者,全业务运营商,移动及宽带客户的竞争者,五合三方案,融合带来新的业务机会,由制造经济向服务经济的转化：打造一个面向社会的“多媒体呼叫中心”；,我们的服务外包：从对内到对外的转化，成为一个多媒体互动中心；,全国,20,个城市被批准为服务外包试点城市，如何吸引各行业入住，吸引广大,3G,用户：视频呼叫（声音、长相）；,跨界功能，双向运营模式。,CMN,人力资源信息互动、互动营销外包（设计、服务、培训）,CMN,系统的整体设计思路,职位分类系统,战略分析,工作分析问卷,职位说明书,胜任因子,企业特有胜任特征,职位通用胜任特征,行业系数修正,组织文化,实例库,职位说明书,职位通用胜任特征,无参考范例,有参考范例,职业系数修正,企业特有胜任特征,1.3G,技术与全业务运营的挑战,关于健康的概念，世界卫生组织（,WHO,）,1948,年在其成立宪章中就有明确的阐述：,“,健康是一种在躯体上、心理上和社会上的完美状态，而不仅仅是没有疾病和虚弱的状态,”,。,也就是说，健康是躯体、心理和社会功能三个方面的统一体，而心理健康是整体健康的不可分割的部分，它包括了积极的心理健康状态、有效的生活应激和恢复、卓越的工作成效和宽松、创新的组织文化，并能对社会做出贡献。,正常的心理状态,+,成功的胜任模型,+,创新的组织文化,=,健康型组织,创新,创新的组织文化,胜任,成功的胜任特征,健康,正常的心理状态,健康型组织,Healthy Organization,1.3G,技术与全业务运营的挑战,达尔文进化论,“It is not the strongest of the species that survive,nor the most intelligent,but the one most responsive”.,变者生存、适者生存,.,座席代表应该具有怎样的胜任特征，才能适应,3G,技术与全业务运营需要，获得更好的职业发展？,2.,座席代表的胜任特征模型,北京电信呼叫中心,北京信元电信维护有限责任公司,公司行业：,通讯（设备,/,运营,/,增值服务）其它公司类型：国企公司规模：,100-499,人座席代表招聘要求,职位类别：,客户服务,/,技术支持工作地点：北京发布日期：,2009-05-25,工作经验：不限最低学历：大专管理经验：否工作性质：全职招聘人数：,40,人,2.,座席代表的胜任特征模型,1,、负责受理客户有关电信业务的咨询、查询及业务办理等客户服务工作，处理客户投诉，解决客户提出的业务、技术问题；,2,、对于不能在线处理的客户问题协调相关技术人员解决；,3,、记录、跟踪客户问题，总结整理相关的客户服务资料。,岗位职责,2.,座席代表的胜任特征模型,1,、大专以上学历，年龄,30,岁以下，身体健康，性别不限；,2,、熟练操作,WINDOWS,、,OFFICE,，熟练掌握五笔输入法，速度,60-80,字,/,分钟；,3,、普通话发音标准，语音亲切；,4,、善于倾听，准确理解沟通内容；,5,、学习能力强，具有一定的应变能力；,6,、具有一定的团队意识；,7,、能承受较强的工作压力，能够接受倒班，可以在单位留宿,8,、有移动工作经验者优先。,9,、能熟练运用英语、韩语等外语进行口语沟通者优先。,岗位技能要求,心理学家麦克米兰的贡献,背景,：美国外事局甄选驻外联络官（,Foreign Service Information Officers,，,FSIO,）,原因,：传统能力测验预测效率低或导致不公平,方法,：行为事件访谈,（,Behavioral Event Interview,，,BEI,）,发现,：,FSIO,三种核心胜任特征（,Competency,）,1,）跨文化的人际敏感性,2,）对他人的积极期望,3,）快速进入当地政治网络,结论,：,测量胜任特征而非智力,（,1973,）,2.,座席代表的胜任特征模型,胜任特征的定义,Spencer&Spencer,能将某工作（或组织、文化）中,卓越成就者和表现平平者,区分开来的个体的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知和行为技能，,即任何可以被可靠测量或计数的、并且能将绩效优秀者和绩效一般者显著区分的个体特征,。,2.,座席代表的胜任特征模型,特点一：深层次特征,胜任特征是跨情境、跨时间的行为或思维风格，是人格中相当深层次和持久的部分，能够预测个体在广泛的环境和工作任务中的行为。,技能,:,完成某工作任务（脑力或体力的）的能力,知识,:,对某职业领域有用的信息,社会角色,:,个体力图向他人呈现的形象,自我概念,:,态度、价值观念和对自己身份的认知,特质,:,身体特性和对不同情境的一致性反应机制,动机,:,引发外显行为的持续的想法和愿望,2.,座席代表的胜任特征模型,洋葱模型概念示意图,特点二：因果关联,知 识,技 能,行 为,工作绩效,特 质,自我概念,动 机,“,意图”“行动”“结果”,2.,座席代表的胜任特征模型,特点三：参照效标,当选用某种特定的标准或准则（胜任特征）来衡量时，胜任特征确实能够预测个体实际工作绩效的好坏。,卓越绩效,：前,5,10,人数的工作绩效,合格绩效,：最低可接受的工作绩效,2.,座席代表的胜任特征模型,基准性,胜任特征,鉴别性,胜任特征,合格绩效,卓越绩效,胜任特征的类型,2.,座席代表的胜任特征模型,成就特征,:,成就定向、主动性、关注质量和秩序,助人特征,:,人际理解、客户和服务定向,影响特征,:,影响、组织意识、建立关系,管理特征,:,指挥、小组合作、培养他人、小组领导,认知特征,:,专长、分析思维，概念思维、信息寻求,个性特征,:,自信、自控、灵活性、组织承诺,通用性胜任特征的指标系统,2.,座席代表的胜任特征模型,适用各职务的鉴别性胜任特征,主动性,成就动机 主动进取 概括性思维,工作组织,影响他人 团体意识 群体领导,2.,座席代表的胜任特征模型,胜任特征模型的定义,胜任特征模型,（,Competency Model,）,是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异要求结合起来的胜任特征结构,。,2.,座席代表的胜任特征模型,企业未来发展战略,远景,目标,人力资源战略规划,SWOT,分析,内部环境,(,长处,/,短处,),外部环境,(,机会,/,威胁,),确定模型,评估现状,培训发展,基于胜任特征模型的人力资源,管理系统,企业,发展,目标,基于,SWOT,分析的评价与反馈系统,第一阶段 组织核心竞争力分析,2.,座席代表的胜任特征模型,S,trengths,公司内部优势,擅长什么？,有什么独特的技术？,能做什么别人做不到的？,和别人有什么不同？,W,eaknesses,公司内部劣势,什么做不来？,缺乏什么技术？,别人有什么比我们好？,不能满足何种顾客？,市场中有何适合的机会？,可以学到获得什么技术？,可以提供什么新的服务？,可以吸引什么新顾客？,O,pportunities,外部环境机会,内部,外部,有利,不利,市场最近有什么改变？,对手竞争带来的威胁？,赶不上顾客需求改变？,政治经济环境改变？,T,hreats,外部环境威胁,第二阶段 确定流程变化带来的新要求,现在的服务模式,呼叫中心,呼叫中心,全业服务,2.,座席代表的胜任特征模型,未来的服务模式,第三阶段：胜任特征模型的形成,问卷调查,行为事件访谈,团体焦点访谈,高管人员访谈,领先企业的胜任特征模型对比研究,胜任特征,模 型,（详版）,胜任特征检索,胜任特征调查,组织文化诊断,组织战略分析,综合数据及领先企业的胜任特征模型，确保形成的胜任特征模型具有,战略性、独特性、未来性和文化性,四个特点，以符合企业战略发展需求，并在行业中具有竞争力。,行为评价量 表,2.,座席代表的胜任特征模型,基础性调查：关键岗位的职位分析,经 验 要 求,培训、经验、证书,O*NET,任 职 者 要 求,基本技能、跨功能型技能,知识、教育,职 业 要 求,一般工作活动、工作情境、组织情境,任 职 者 特 征,能力、职业价值观和兴趣,工作风格,职 业 特 定 要 求,职业技能、知识、任务、职责,机械、工具和装备,职 业 特 征,劳务市场信息、职业前景、薪酬,行为事件访谈是一种开放的、行为回顾式的探察技术，它要求访谈对象回顾他们在工作中所面临过的关键情境，详细地描述当时的情境和任务是怎样的，自己当时是怎样想的，感觉如何，想做什么，确实又做了什么，结果如何。,行为事件访谈 关键事件法 主观统觉测验,STAR,BEI,行为事件访谈,胜任特征模型的内容示例,胜任特征名称,胜任特征定义,行为指标等级,理解和满足客户需要,为客户提供服务、帮助或与之协同工作的意愿，包括理解和满足内部客户、外部客户需要的主动性和坚持性。,水平,1,在客户问题出现后做出反应；,水平,2,主动寻求理解客户问题；,水平,3,对解决客户问题充分承担责任；,水平,4,超越客户问题添加服务价值；,水平,5,理解客户深层需要；,水平,6,成为客户的忠诚的建议者；,水平,7,为客户与组织的长期互惠牺牲,短期利益。,2.,座席代表的胜任特征模型,压力（,stress,）,在,物理学中是指当物体受到试图扭曲它的外力作用时，在其内部产生相应的力；,紧张,(strain),则是指压力超过物体承受能力时造成扭曲的结果或状态。,2.,座席代表的压力管理应对,2.1,压力的概念,职业紧张,指个体在面对,特別要求的形,势或环境,所做出,带,有,消极后,果的反,应，适当,的,压,力是做事的推動力，,可以,增加,积极性，但过度的压力则需要慎重应对,。,2.1,压力的概念,2.,座席代表的压力管理应对,對健康影響,身体,反,应,背痛，手腳僵硬,肌肉緊張，準備快速行動,出疹,皮膚反應,便秘、腹瀉、腸炎,腸臟黏膜脹,出汗,體內溫度增高，身體準 備降低溫度,身,体,反,应,對健康影響,更多血湧上腦部，血管收縮,頭痛、暈眩、失眠,黏液分泌減少，使氣管更擴張,口乾、吞嚥困難,頸部及肩膊肌肉收緊,頸痛,心跳加速，血壓提升,心跳、高血壓、冠心病,胃酸分泌增加,消化性潰瘍,消化功能減退,消化不良,2.2,压力对身心健康的,影,响,2.,座席代表的压力管理应对,心理方面,神經衰弱,憂鬱症,自殺,間中神經質問題,（例如失眠,）,身體方面,高血壓,消化不良,胃、十二指腸潰瘍,盲腸炎,皮膚問題：牛皮癬、,生蛇、唇瘡、飛滋,免疫能力下降,2.2,压力对身心健康的,影,响,2.,座席代表的压力管理应对,尽管不同的人对压力有不同的感受，潜在的压力还是有规律可循的。有关研究结果表明，压力源主要来自,环境因素、组织因素和个人因素,。,2.,座席代表的压力管理应对,2.3,压力的主要来源,环境的不确定性（,uncertainty,）不仅会影响组织结构的设计，也会影响领导干部的压力水平。它包括经济、政策和技术的不确定性。比如，改革带来的利益冲突，社会经济环境变化造成的不确定性，经济萧条伴随的劳动力减少、解雇人数增多、薪水下调等后果，都会导致领导干部与群众的人际关系的紧张和压力。,2.,座席代表的压力管理应对,环境因素,来源于组织层面的工作压力因素包括：,1,）与工作本身有关的因素，如工作量、新技术的使用、过长的工作时间、与本身行业有关等；,2,）企业变化，如对工作将来很可能发生的变化的担心；,3,）组织文化，如沟通遇到了障碍问题、缺乏上司的理解和支持等等。,2.,座席代表的压力管理应对,组织因素,1,）,组织角色模糊,：如不同的管理层内部的角色冲突、负责任的层次不清；,2,）家庭,/,工作平衡,：如不知道怎么处理工作与家庭的关系；,3,）人际关系紧张,：如与上司、同事、下属关系紧张。,2.,座席代表的压力管理应对,个人因素,4,）情绪劳动者。,随时担心做错事情，引起服务对象不满，这种担心会带来巨大的压力，有要求流露具体情绪的工作包括顾客服务、医护人员、防卫性服务及辅导职业。,5,）职业成就。,如晋升机会、成就是否被赏识，就业安全感不足；,6,）时间管理。,由于工作量过重而无权自己控制，过长时间工作对身心都造成损害；工作中自我决策的空间太少，抑制了创造力，进而对工作厌倦及产生压力感。,2.,座席代表的压力管理应对,个人因素,心理健康,危机,震惊 压力反应 复原过程,工作压力管理模式,抗逆力,（,R,esilience,）,的定义,PTSD!,工作压力管理模式,创伤影响的过程,正面情緒,(positive affect),希望,(hope),主控信念,(locus of control),堅強人格,(hardiness),自我效能,(self-efficacy),抗逆力,(resilience),工作压力管理模式,抗逆力的成因,自信心,(confidence),社,会支持,(social support),主控,(mastery),樂觀,(optimism),茁壯成長,(thriving),3.,工作压力管理模式,3.4,茁壯成長,的成因,工作,-,生活平衡的,九分格测试,方法,阴阳辩证,万事万物，皆有阴阳,阳中有阴，阴中有阳,阴阳互动，此消彼长,相对：不好中有好的一面,接纳,孤独清静,嫉妒恭维,破财消灾,船小好调头,丑妻家中宝,吃一堑长一智,吃小亏占大便宜,胆小谨慎,小气节俭,自卑谦虚,死板认真,害羞老实,危险机会,痛苦快乐,绩效管理,培训发展,招聘安置,变革创新,胜任特征,薪酬设计,战略规划,生涯设计,工作分析,4.,座席代表的职业生涯发展,座席代表的胜任特征模型,选拔竞聘,培训发展,绩效评价,结构化面试,360,度,反馈评价,工具,作用,4.,座席代表的职业生涯发展,Phase I,Phase II,Phase III,简历初选,履历核查,专业知识技能测试,基本能力与人格测验,情境评价,录用决策,从基准性胜任特征,(I,II),到鉴别性胜任特征,(III,IV),的人才选拔,结构化面试,文 件 筐,Phase IV,4.,座席代表的职业生涯发展,人员招聘,测试要素：应变能力,测试题型：,情境型,作答时限：,5,分钟,某著名公司的总裁要访问您公司，并出席新闻发布会议，当场签定合作协议。作为主管接待工作的您已安排好了一切：预定了房间和欢迎宴席，上级领导、重要的客户和各大新闻媒体记者均已经到场。但临开会之前,5,分钟，您接到电话说，该总裁因故取消来访，作为大会发言人的您，将如何处理这个问题，并当场回答大家的问题？,在经过一阶段的培训发展后，必须评估分析成败的因素和培训的效果，进行实时的调整，最终帮助员工提高胜任特征。,评估不单单是对培训效果的检验，同时是对培训系统和企业管理文化的一次检验。,可以选用再次的,360,度评估的方法进行评估，将所得的胜任特征水平与未进行培训发展前的评估结果进行对比分析。,培训,4.,座席代表的职业生涯发展,上级,其他,客户,同事,我,下属,自己,管理者,我,绩效反馈,4.,座席代表的职业生涯发展,反馈的方法与实践,目,标,:,你想做什么？,能,力,:,你能做什么？,看,法,:,他人是如何看待你的？,标,准,:,他人对你的期望是什么？,-,“,GAPS,”,反馈模式,Joharis Windows,你了解自己多少？你让别人了解多少,？,公开区,Open,盲 区,Blind,隐蔽区,Hidden,未知区,Unknown,了解,不了解,你知道自己多少？,了解,不了解,别人知道你多少？,公开区,Open,胜任特征评估结果,培训与发展,计划,发展计划行动表,远景领导,4,建立高绩效团队,3,沟通和信息共享,3,职业承诺,2,建立稳固的商业关系,4,培养人才,2,结果导向,3,战略性的思考和行动,3,商业敏感性,2,胜任特征水平差异,第一季度：,行动重点,参加课程,内部项目。,第二季度,行动重点,参加课程,内部项目,第三季度,第四季度,。,培训发展项目,针对性的培训发展项目,内、外部培训课程,相关参考书籍,实践性培训发展项目,岗位轮换,内部发展项目,内部导师,/,辅导机制,4.,座席代表的职业生涯发展,培训发展,成功案例：某,IT,公司建立合作性团队的辅导机制,团队工作情况评估调查,全员合作性团队工作培训，制定行动计划,执行和反省专家辅导,两 天,两个月,后一月,4,个月,培训辅导效果评估,开始,1,个月为准备时间,2,个月为辅导时间,1,个月为评估时间,前一月,培训辅导计划表,人际互动过程 合作竞争理论,合作：,目标正向相关，双赢，一起成功。,竞争：,目标负向相关，你赢我输，一方的成功以另一方失败为代价。,独立：,双方目标不相关，一方成功不会影响另外一方。,任务和奖励,相互依存,态度和感受,人际互动,J-1,J-2,J-4,J-3,M-1,M-3,M-2,S-1,S-3,S-2,Associate,J-,初级岗位,M-,中级岗位,S-,高级岗位,Associate,其它职能部门,初级岗位,其它,高级岗位,每个职位都有相对应的胜任特征要求。如果经过发展和培训，某位员工达到下一级别的要求，则可以考虑对该员工进行晋升。反之，则提供相应的培训发展或者岗位轮换机会。,中级岗位,4.,座席代表的职业生涯发展,职位晋升,谢 谢！,中国科学院,研究生院,社会与组织行为研究中心,