8E的薪酬分配体系设计员工能力分析.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,zhaolei1970,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,文件属于赵磊先生所有，未经同意，请勿传播与复制,#,1,支持企业战略实现的薪酬分配体系设计、员工能力分析,主讲老师：情系紫荆同学会,赵磊,主讲时间：,2011,年,7,月,2,2,日星期五,同学会联系电话：,18901141888,2,薪酬定义与组成,薪酬是对人力资源的成本与吸引,/,保持员工的需要之间进行权衡的结果，是企业从人,力资本投资和激励机制的角度出发为员工提供之有形的与无形的酬劳总和。,薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。酬，报酬，报是,报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。,不仅包含货币因素，还包含非货币因素。,广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。,经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬；,非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的,一种感受,，也叫非货币薪酬,薪酬的构成,工资,津贴,奖金,福利,股权,基本工资,激励工资,基本工资表示只要员工在企业中,就业，就能够定期获得固定数额,的报酬，常常以小时工资，月度,工资，年薪等形式发放，基本工,资又分为基础工资，年功工资，,职位工资等,激励工资：随着员工努力程度,而变化的类似奖金性质的工资,成就工资体现对过去成就的追认,成就工资,交通补贴,物价补贴,生育补贴,津贴指对工资,薪水等难以全,面，准确反映,的劳动条件，,劳动环境补偿,超额业绩提成,奖金是单位对,员工超额工作,劳动部分的奖,励，是单位,为了鼓励员工,提高劳动效率,和工作质量给,予的货币性奖,励,社会保险,福利有广义和侠义,两种，广义福利包,含工资，狭义福利,是支付员工除了工,资或者薪金外的劳,动报酬，往往以非,货币形式发放。,带薪休假,社会保险,股权是一种长期,激励的手段，企,业可以通过这种,形式让员工为企,业长期利润最大,化而努力,带薪休假,3,薪酬主要作用与功能,薪酬的本质：,成本与投资；吸引,保持,/,优化,激励组合策略,企业可持续发展。,价值要分配合理，分蛋糕的目的是把企业蛋糕做大，同时必须解决三类矛盾，即现有与将来的矛盾，老员工与新员工的矛盾，个体与团体的矛盾。,强化企业核心价值观。,明确企业倡导什么，反对什么。,支持企业战略实施。,不同的企业战略就会影响员工的行为方式，比如成本领先型战略与产品差异化战略对员工在内部经营管理效率和创新行为方面各有侧重。,培育和增强企业的核心能力。,比如技术创新能力、市场响应能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。,营造响应变革和实施变革的文化。,唯一不变的就是变化本身，但是笔者认为变化前应先固化，固化后再变化，在固化，如此反复，保持企业鲜活的生命力。,企业的薪酬分配绝不是一项技术工作，也不是局限于解决企业眼前的薪酬问题和人力资源部的专业工作，而是一种战略思考。,体现,岗位价值,实现组织,和个人双赢,蛋糕越做越大,体现公平,鼓励多劳多得,4,基于价值链一体化薪酬管理,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素的价值定位,l,谁创造了企业的价值，,价值创造理念的整合,l,知识创新者和企业家是,企业价值创造的主导要,素。,2,：,8,原则,l,依据战略要求对价值贡献,序排,评价机制与工具,l,以素质模型为核心的潜,能评价系统,l,以任职资格为核心的职,业化行为评价系统,l,以,KPI,指标为核心的绩效,考核系统,l,以经营研讨及中期述职,报告为核心的绩效改进,系统,l,以提高管理者人力资源,管理责任的绩效管理循,环系统,分配机制与形式,l,l,l,l,l,l,l,（价值实现与价值增值）,5,案例：核心薪酬分配理念：业绩付薪，能力付薪，责任付薪,薪酬管理制度的制定原则：遵循以业绩、能力和责任作为付薪依据的原则。薪酬的支付要以业绩为导向，以能力为导向和以责任为导向。,业绩,能力,职位,责任重大的人收入高,岗位需要工作能力的收入高,业绩高的人收入高,职,务,评,估,业绩考核,职位能力评估通过,职务评估量化评价,业绩考核通过目标,任务达成情况考核,6,需要,努力,绩效,结果,满意度,环节,1,需要,-,努力,环节,2,努力,-,绩效,环节,3,绩效,-,结果,环节,4,结果,-,满意度,早期,科学管理,霍桑实验,需要层次理论,双因素理论,E-R-G,理论,管理需求理论,期望理论,目标设置理论,认知理论,公平理论,组织行为矫正理论,激励的目的,1,施与影响和干预的环节,激励的目的,2,薪酬激励研究的关键点理论研究：,激励模型与激励理论的联系,7,高,动机强度,低,3=,最重要动机：工作内容,2=,最重要动机：,1.,成就感,2.,薪酬,1=,起作用的动机：,1.,自我进步,2.,自主性,3.,上级认可,4.,责任感,5.,同事合作,6.,福利待遇,7.,下级拥护,0=,不起作用的动机因素有：,1.,社会地位,2.,晋升,3.,企业感情,4.,社会价值,5.,工作条件,动机强度分层,围绕动机激励，产生绩效,8,员工（对薪酬）满意度,总体回报,每一个报酬成分都有其潜在的战略影响。,工作环境,/,质量,工作,责任,/,参与,培训,/,未,来的发展,成就,/,表扬,汽车,俱乐部,健身,退休金,健康保险,有薪假,法定假,股票,分红,年度奖,奖金,基本工资,小时工资,情感,/,机会,的回报,津贴,福利,长期激励,可变的短期激励,基本现金,总的回报,总的报酬,总现金,内在价值或动机,可以以财务支出的所有东西,总的直接报酬,一般形式,报酬成分,9,福利,工资,津贴,对一个人在组织中承担的责任和能力表现的回报,额外的或特殊的劳动消耗，保证员工生活水平不受影响的一种补偿工资形式,奖金,股权,起作用是对员工当前业绩的回报,对员工未来贡献的预期回报（适用于高层管理者和核心技术人员）,对员工历史贡献的回报,薪酬分配的各个结构的突出作用,企业的薪酬物质分配的形式多种多样，但是常见的主要是五种，包括工资、奖金、津贴、股权和福利等。,10,薪酬体系管理流程,体系评估,操作执行,组织战略,人力资源战略,薪酬战略,体系设计,沟通与培训,客户价值,Price,价格,Quality,质量,Service,服务,组织价值,Financial Result,财务结果,Org.Performance,组织结果,员工价值,C&B,薪酬,Other returns,其他回报,薪酬战略,11,设计好薪酬体系，实践中需要掌握的,12,技术要点,战略如何影响薪酬,如何思考薪酬策略,薪酬模式如何选择,评价要素的选择,如何看待薪酬调查,晋升的薪酬如何设计,浮动工资如何设计,年终奖如何设计,薪酬结构如何选择,如何做好岗位评价,薪酬总额如何设计,薪酬发放的技术,-,如何控制预期,得到满意度提升,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,12,企业在不同的发展阶段，管理基础也因此随之变化,生存的问题,发展的问题,创新的问题,机会,实力,凝聚力,公司发展重点在抓住机会，结果导向,13,企业的成长阶段与薪酬组合,企业成长阶段,迅速发展,阶段,正常发展,至成熟,阶段,无发展至,衰退阶段,薪酬策略,刺激,创业,奖励管理,技巧,着重于,成本控制,薪酬组合,高额基本薪资,中、高等奖金与津贴,中等福利,平均的基本薪资,较高比例的奖金,较高比例的津贴,中等的福利水平,较低的基本薪资,与成本控制相结合的奖金,标准的福利水平,经营战略,以投资,促发展,保持利润与,保持市场,收获利润并,向别处投资,14,薪酬策略调整,薪酬,策略,调整,企业不同发展阶段对薪酬策略影响,员工年功对薪酬策略影响,环境对企业薪酬策略影响,文化特质对薪酬策略的影响,企业人才需求的类型与模式,消费者购买产品的关键要素,是激励个体还是激励团队,思考,上平滑,还是下平滑,二次分配还是,业绩提成到人,企业需要程序成功,还是需要依靠人才经验成功,采用提成制,还是标准工资制,岗位工资,还是,宽带工资,15,薪酬的策略,策略确定：,支持公司经营战略和核心价值理念,1,、,价值倾向策略确定,2,、权重策略确定,3,、定位策略确定,回答：薪资给什么？或者薪资传递的价值信息,技能？结果（绩效）？资历？,明确：薪资的整体构成比例,固定：奖励浮动：福利？,明确：薪资整体水平的市场定位,给谁的？,给多少？,如何给？,16,结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源管理原则与框架，这为人才任用与薪酬设计的应用原则奠定基础,核心人才,通用人才,独特人才,辅助人才,17,考核分配体系的设计与思路,任务目标,任务目标,薪酬收入,薪酬收入,方案,1,方案,2,有效的选择不同方案激励不同岗位性质的人才,18,薪酬设计的原则与要求,战略性原则,公平性原则,竞争性原则,激励性原则,经济性原则,合法性原则,1,，薪酬设计过程时刻关注企业战略，反映企业提倡什么，鼓励什么，肯定,什么，支持什么。,2,，体现员工（核心员工）的激励期望与要求，吻合需求，提升激励效果,1,，内在公平性：员工感到与其他员工比较所得薪酬是公平的。,2,，外在公平性：也是外在竞争性，同行业类似岗位收入标准的调查对员工,工作的去留有一定的影响，因此需要定期进行薪酬调查保持薪酬政策,外在竞争性要求：企业依据战略提供具有竞争力的外在薪酬，以吸引和留住,员工（核心员工），同时设计个性化薪酬体现其意图,薪酬设计体现相对公平与激励，体现责任激励，能力激励，业绩激励，贡献,大小不同，收入不同，高风险高收益，低风险低收益,薪酬标准的设定要解决投入与产出的矛盾，高薪可以吸引优秀人才，但是不,能发挥作用时，也是资源的浪费，企业需进行人工成本的核算，将其控制在,一定的范围内,薪酬制度必须遵守国家法令法规，对于国家制定的强制性要求，必须遵守,也是体现企业社会责任的一方面。,19,一步：制定薪酬原则与战略,二步：岗位设置与工作分析,三步：职务评估（工作评价）,四步：薪酬调查,五步：工资结构设计,六步：工资分等级设计,七步：工资方案实施与修正,案例：薪酬设计七步走,主要内容,确定企业价值判断标准和反映企业战略需求薪酬分配,策略,制定企业岗位职责结构图，形成企业职务说明书体系,评估企业各项工作对企业的相对价值,参照同样行业，类似岗位收入修正和补充本企业薪酬,描绘相对价值及其对应工资之间关系，形成工资结构,线,将企业内相对价值较近的各项工作组合成若干工资,等级,修正工资方案，根据环境变化和企业战略适当调整并,坚决实施,20,职务评估的主要方法及特点,特点,优势,局限,根据公司通常的价值标准对岗位进行排序,(,如,:,重要性、工作复杂性等）,根据工作内容进行分类和定级，再将岗位放入不同的类别和级别,将标准岗位与市场数据建立等级体系，非标准岗位参照放入系统,选择普遍使用的因素和权重，对岗位进行每个因素的衡量和打分,根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点,简单,易维护,易解释,易修改,适用于工作序列,与岗位市场价值紧密相关,可信度高,迅速比较不同组织，不同职能间的岗位价值,与市场价值有关,比较不同职能部门间的岗位,客观、连续性,潜在的偏见,可能过分强调某一特定的因素,不常见的岗位被,“,强迫,”,分类,潜在的偏见,非标准岗位的放入需要解释,市场数据缺乏或变动很大时会带来困难,不稳定,稍欠灵活,管理复杂,需通过研究确定因素,管理和实施复杂,简单,复杂,排序法,岗位分类法,市场定价法,标准因素计分法,定制因素计分法,大企业常使用的方法,21,结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源管理原则与框架，这为人力资源管理奠定基础,唯一性,普遍性,低价值,高价值,核心人才,通用人才,独特人才,辅助人才,22,素质模型的提出,:,不同人未来发展不一样,高能力高绩效？,用人标准？,培训工作忙而无效,战略不能够,有效传递,干一行爱一行,企业在招聘中应该选择什么样子的标准招聘才能够减少流失率，提高绩效,有些人能力很强，为什么在不同的岗位绩效差异很大？,不同的人对工作的态度不一样，如何确保绩效的持续稳定,不同的人员接受培训后绩效差异很大,管理干部如何传递战略更准确和清晰,举例：两个毕业生,举例：专业能力具备，招聘,进来后总是捣乱,举例：内在动机与素质不同,财务与销售人员素质区别,举例：企业干部核心素质与,特点是什么？达成统一的,标准是什么？行为的还是认识的？,举例：培训效果差异为何大？,沙漠中下雨故事,23,素质冰山模型,(COMPETENCY),工作中展示的部分,（显性素质）,工作中可能,感受到的部分,（潜在素质）,工作行为与结果,知识，技能,价值观、态度,（如客户满意）,自我形象,（自信）,个性、品质,（灵活性）,内驱力社会动机,（成就导向）,行为：,小王能,很好工作，,并且与人,很好的,交流,动机：小王试图表现出色,个性：小王很外向而且是团队,成员,社会角色：小王是一个下属，他,尽量使自己符合角色的要求,自我形象：小王认为自己应该,对这个团队很有贡献,性向：小王言语推理能力提高,了他与别人沟通的能力,素质冰山模型,潜能与行为关系,24,素质评价体系主要包含四个方面,内在呈现,外在显现,人员与,岗位匹配,岗位对人员的任职要求,易改变,可改变，周期长,难改变,通过培训后,适应岗效果,技能，知识，经验,态度与能力,性格特质,内驱力与动机,进行素质,评价内容,企业选择有效的,策略活动,通过技能，知识的,培养实现在岗人员,专业化,能力是选聘的基础，,态度来源于对企业,和职位的满意,采用性格分析实现,持久岗位稳定与工,作质量保障,分析员工真正需求,内在动机是什么，,再决定是否聘用,25,不同职系职务类别人员特征不同,专业技术人员,管理者,领导者,成,就,导,向,亲,和,力,影,响,力,成,就,导,向,亲,和,力,影,响,力,成,就,导,向,亲,和,力,影,响,力,举例,创新,职业锚,技术,职业锚,管理,职业锚,自由,职业锚,安全,职业锚,26,四色分析人格法界定方法,外向,内向,以人为,中心,以事情为,中心,黄色,绿色,红色,蓝色,当困难来临的时候,当遇到一个喜欢的,东西的时候,当上级下达命令的,时候,当同事出现矛盾的,时候,当蓝色与红色在一起时,当黄色与红色在一起时,当蓝色与绿色在一起时,当黄色两个领导匹配时,27,实践分享：胜任素质识别的基本流程,理想状况,出色的,胜任素质,优异结果,高质量完成,关键任务,出色行为,一般的,胜任素质,一般性结果,一般性完成,关键任务,一般性行为,28,建立的素质模型从以下几个视角开始,分析思路,结构,共有,价值观,系统,风格,战略,技能,职员,领导能力,顾客与市场,导向,战略规划,经营,结果,信息,与分析,人力资源,导向,流程管理,展望与战略,财务指标,运营指标,客户指标,学习成长指标,7S,框架,全面质量管理,平衡积分卡,29,关键素质要项提炼方法,情景,/,任务问题,：,当情况出现时候，你为何要这样做？,周围情况如何？,当情况发生以后，最紧要的工作是,什么？,行为问题,：,你当时有何反映，又具体如何作的？,描述你的具体角色，你当时首先做,什么？对整个事情采取步骤？,结果问题,：,事件的结果如何？,结果是怎样产生的？,这件事是否引发什么问题？,你得到什么样的反馈？,行为,：,能够很有逻辑性的用别人理,解的方式表达自己的想法,能有效与不同文化和背景的,人打交道,对自己的行为和错误勇于承,担责任,先聆听然后总结对方说话要,点，才发表自己的独立见解,当制定计划、解决问题时，,听取不同意见和鼓励不同观点,定期向员工反馈他们在工作上,表现情况，使员工了解自己的,长处、短处、问题所在，并不,断地鼓励他们完成做好的业绩,沟通技能,适应性,诚信,聆听,团队合作,辅导,30,胜任素质模型举例,基本素质,持续进步,求实进取 演绎思维 自信心,领导基础,团队领导 影响能力,亲和友善,成长动力,积极主动 搜集信息,归纳思维,基本要求,组织认同 职业心态 自我克制,胜任素质模型界定了在特定企业的工作岗位上做出优秀业绩所需要的工作行为和个人条件,31,理顺核心指标、共性专业素质能力指标及管理素质指标，细化描述在不同级别下在不同岗位层级中的关键表现和界定控制点，结合不同测评模式的测评信度和效度，形成具有针对性的测评组合模式,组织技能,分析技能,领导技能,计划技能,沟通技能,培训和指导技能,识别问题的技能,专业精通,客户导向,团队合作,勇于负责,商业意识,持续改进,策略管理,激励团队,运营管理,专业基础,理论知识,产品服务,技能知识,营运知识,与技能,行业知识,客户知识,竞争知识,核心素质,共性专业素质,管理特征及素质,32,不同工作性质特点的人分析的方法不同,管理类人员,知识型人员,市场销售类人员,操作类型人员,结果导向,结果能力导向,结果行为导向,行为标准导向,访谈法，专项设计,的问卷调查法,专家访谈，团队座谈,法,问卷调查法，访谈法,观察法，集体座谈法,33,工作分析因素对比,(,解决企业问题,),传统问题,影,响 期 望,新目标与特征,影,响,劳动分工，清楚,区分一般工作与,管理工作,对工作边界以及工作,价值的先入为主,跨职能责任，一般,工作与管理工作的,界限模糊化,工作边界消失，责,任分散,静态的工作,工作要求固定、持久,动态的工作,工作要求持续变动,同事间互动最小,化,对活动的分析局限于,工作本身,同事间互动最大化,分析有交互作用的,多种活动,对上级负责,强调与上级的交互作,用,对内外部的顾客负,责,I,强调与顾客的交,互作用,人与技术的关系,单向化,限定工作职责,人与技术的关系双,向化,自主责任,长期雇佣,工作活动与雇佣条件,的静态化,短期雇佣,工作活动和雇佣条,件的持续演进,同质文化,强调技术性工作,文化多元化,强调情感及人际工,作,预算松弛,费时的分析过程,控制成本,高效率的分析过程,34,准备阶段,明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；,向有关人员宣传、解释；,跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；,按精简、高效的原则组成工作小组；,确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；,制定工作计划，确定工作的基本难度。,调查阶段,编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；,广泛收集有关资料、数据；,对重点内容做重点、细致调查；,要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定,分析阶段,仔细审核收集到的信息,创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分,归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,完成阶段,根据规范和信息编制,“,工作描述,”,和,“,工作说明书,”,工作分析一般程序,员工,上司,顾客,专家,小组,35,薪酬调查与岗位稀缺性分析,1,、岗位薪酬外在竞争性的实现基础,薪酬调查工具,2,、薪酬调查因素设计与调查方法,3,、岗位市场稀缺性分析方法与工具,4,、外部竞争性，岗位稀缺性应用工具,K,系数的使用,案例分析,某行业薪酬调查与岗位市场稀缺性分享,36,F=,F=,F=,F=,市场稀缺性,与流程,/,业务目标紧密性,岗位评价,总分,在所有成绩都评价完成后，进行宏观调整，以适应战略需要,市场稀少，岗位,非常重要且关键,市场稀少，属于,B,类岗位,市场多，可替代,性强,市场多，在企业,价值不高,37,市场稀缺性分析,2000,元以下,2000,元,中位值,2000,元以上,1,年以下,0.86,0.86,1.00,1,2,年,1,1.15,1.32,2,3,年,1.32,1.32,1.51,3,4,年,1.51,1.73,1.73,市场稀缺性分析,38,目标,/,流程紧密度,关键流程点,关键流程点,2,关键流程点,3,亲自从事流程工作,30,指标影响,目标,0.86,1,1.15,辅助支持流程上人员开展工作,60,指标影响,目标,1,1.15,1.32,对公司未来发展结合，目前无影响前端,90,指标影响,目标,1.15,1.32,1.51,与战略目标相关性分析,39,F=1,F=1.32,F=0.86,F=1.15,市场稀缺性,与流程,/,业务目标紧密性,岗位评价,总分,K=F N,在所有成绩都评价完成后，进行宏观调整，以适应战略需要,15,以下,市场稀少，岗位,非常重要且关键,15,以下,市场稀少，属于,B,类岗位,市场多，可替代,性强,市场多，在企业,价值不高,40,最后汇总成绩形成职务评估表,序号,职位,知能,思考力,应负职责,总分,1,董事长,EIV3,（,528,）,G+5,（,460,）（,87%,）,HIV2-,（,800,）,1788,2,总经理,EIV3(528),G4+(350)(66%),GIV3(608),1486,3,营销副总,E+III3(460),F4(230)(50%),F+III3(350),1040,4,生产副总,E+III2(400),F3+(175)(43%),FIII3(304),879,5,研发中心总经理,EIII3,（,400,）,E+4,（,200,）（,50%,）,FIII3,（,230,）,830,6,财务总监,EIII2+,（,400,）,E4,（,175,）（,43%,）,FIII3,（,230,）,805,7,行政副总,EIII3(400),F3(152)(38%),F-II+3(230),782,8,营销中心总经理,EII3(304),E+4(152),（,50%,）,FIII2+(264),720,9,洁净项目部经理,EII+2(304),E+4(152),（,50%,）,FII+3(264),720,10,技术总监,FII2(350),E4(152),（,43%,）,EII3(152),654,11,销售总监,D+II3(264),E3+(100),（,38%,）,EII+3(175),539,12,董事会秘书,EII2+,（,304,）,E4-,（,132,）（,43%,）,EI2,（,87,）,523,13,市场总监,E+II-2(264),E3+(100),（,38%,）,EII3(152),516,14,生殖健康项目部经理,EII2(264),E3+100(38%),EII3(152),516,15,管理者代表,EII2,（,264,）,E3,（,100,）（,38%,）,EII3-(132),496,16,工艺技术支持部经理,EII2(264),E3(87)(33%),EII-3(132),483,17,财务部经理,E+II-2(264),E3(87),（,33%,）,EII2(115),466,18,人力行政中心经理,EII-3(264),E3(87),（,33%,）,EII2(115),466,19,大区经理,D+II-3(230),E3+(87),（,38%,）,E-II3(132),449,20,ISO,办主任,EII2(264),E3-(87)(33%),E-II-2(87),438,21,研发中心常务总监,E-II2(230),E3-(76)(33%),EII2(115),421,22,审计部经理,E+I2(230),E3-(76)(33%),D+II-3(100),406,23,计划物控部经理,E-II2(230),D+3(76)(33%),DII3-(87),393,41,薪酬评价的要素,企业的薪酬战略源于企业核心价值观和经营战略目标，但是从各个岗位的企业价值差异来讲，需从劳动力市场、工作责任、工作能力和工作绩效四个层面来评价。,劳动力市场,工作责任,工作能力,工作绩效,外部市场,要体现竞争性,内部企业,要体现公平性,针对薪酬固定部分,针对薪酬浮动部分,42,思考与练习？,华为集团做为知识型企业，请模拟提炼职务评估的要素？,创新,知识,影响,沟通,输入,转化,输出,任职条件,工作环境,沟通技巧,解决难度,监督管理,责任范围,对企业的影响,请各组深入研讨以下评估要素，各环节两三个，并简单说明,43,可以借鉴的答案,创新,知识,影响,沟通,输入,任职,条件,学历,经验,工作,环境,环境特点,风险大小,转化,沟通,技巧,频率,技巧,解决,难度,创造性,复杂性,商务用途,监督,管理,人数,类别,输出,责任,范围,独立性,广度,财务用途,对企业,影响,规模,范围,44,因此不同属性的企业需要选择不同的评估方案,企业经营的核心竞争力主要体现在以围绕企业产品为主时,选择方案,3,，,其中员工责任，工作强度，劳动技能可以设计权重较大,例如：某生产制造类企业,企业经营的核心竞争力主要体现在以围绕员工生产力提高（以人才,创造价值）为主时,选择方案,2,，,其中创新，知识（任职资格），沟通可以设计权重较大,例如：某高新技术企业,企业经营的核心竞争力主要体现在以围绕职工履行工作责任（工作主,要以工作标准履行职责为主）为导向时,选择方案,1,，,其中工作责任，决策影响以及知能（任职资格）设计权重较大,例如：某集团公司总部,45,900,分以上,18,850-900,17,820-860,16,780-820,15,740-780,14,700-740,13,660-700,12,620-660,11,580-620,10,540-580,9,500-540,8,470-500,7,440-470,6,410-440,5,390-410,4,370-390,3,350-370,2,350,分以下,1,岗位评估后分数范围值,薪档,收入系数,收入系数,收入系数,收入系数,收入系数,收入系数,收入系数,收入系数,收入系数,收入系数,收入系数,收入系数,收入系数,收入系数,收入系数,收入系数,收入系数,收入系数,收入系数,工资基数,岗位评价,标准对应,收入中值,依据年度,公司效益及,利润目标,进行年度核定,基数,46,进行同岗进行不同级别薪酬的设计，实现,T,型高薪激励的手段,2400,2600,2800,3000,3600,3990,4500,P1,P2,P2,P3,P3,P4,P4,P5,P5,1800,2100,2100,3000,3000,3800,3800,4600,4600,初级,资深,普通职员,本专业高级人才,47,结构工资制特征，实施要点以及适用环境,结构工资制背景和适用环境,结构工资是我国国有企业在工资制度改革过程中创造出来的一种新型工资制度，是企业自主权,不断落实的体现，是保留旧的工资体系基础上，引入新的分配体系和机制，建立新的分配单元,逐步形成照顾各方关系的一种薪资制度，目前我国国有企业很多都使用该制度或者优化调整的,该制度，从严格意义上来说，岗位技能工资制也是结构工资制。,结构工资,优点,缺点,1,，结构工资能够有效反映劳动差别的各种付酬要素,2,，结构工资各组成单元各有各自的职能，从各侧面反映薪酬,3,，有利于实行工资的分级管理，避免一刀切现象,1,，合理确定各单元工资比重难度大,2,，各单元独立运作，工资管理复杂,3,，工资总额管理有一定难度,结构工资特征,结构工资制实施程序与要点,1,，健全人力资源基础工作,2,，设计适合该企业的工资分配单元以及各自比重,3,，确定各工资单元的内部结构，确定岗位顺序，并确定各岗位的岗差系数,4,，确定最高最低工资，分别对应细化,5,，测算验证新的分配方案，并有效实施和套改。,48,岗位技能工资制含义，适用环境,岗位技能工资制背景和适用环境,岗位技能工资制是以按劳分配为原则，以劳动技能，劳动责任，劳动强度和劳动条件等基本,评价要素为基础，以岗位和技能为主要内容的企业基本工资制度。岗位技能工资制与其他结,构工资制度的不同在于岗位技能工资制度是建立在评价基础上，并能够充分突出工资中岗位,与技能两个主要付酬单元的特点和作用的一种结构工资制度。它的出现有利于体现按劳分配并能够调动员工努力提高业务水平的积极性。,岗位技能工资制适用环境,岗位技能工资制具有较广泛的适应性，各种行业，各种所有制的企业，不论大小，均可以采,用岗位技能工资制，特别是对生产性企业和技术含量高的企业，采用岗位技能工制更能够体,现其优越性。,岗位工资组成,岗位工资单元,技能工资单元,辅助工资单元,49,岗位技能工资制实施要点,建立岗位劳动评价体系,确立岗位工资单元,确立技能工资单元,岗位技能工资单元标准确定,辅助工资单元设计,劳动技能,劳动责任,劳动强度,劳动条件,岗位工资是依据职工所在岗位或所担任职务承担的 劳动责任轻重，,劳动强度大小和劳动条件好坏并兼顾劳动技能要求高低确定的工资,技能工资是依据不同的不同岗位，职位，职务对劳动技能要求，同,时兼顾职工所具备的劳动技能水平而确定的工资。,合理确定基本工资的最高和最低，需要综合考虑四个因素：,因素一：企业职工现行的收入水平高低的比例关系以及近期预测,因素二：企业工资结构调整趋势,因素三：当地城镇居们和行业收入状态,因素四：企业经营者收入的规定的税收起征点。,科学设计技能工资与岗位工资的比重，需要考虑的比重有：,1,，从行业生产经营特点出发，技能要求较高，科技含量大的企业,在技能工资单元比重较大，反之，较小,2,，从有利于职工在艰苦条件下工作激励工作积极性的，在劳动环,境方面给予较高权重。,50,岗位薪点工资制,薪点工资制是通过点数和点值来确定员工实际劳动报酬的一种工资制度，员工的点数通过一,系列量化考核指标来确定，点值与企业，部门效益挂钩，岗位的标准是通过点数来体现。,薪点工资制是一种比较合理的点因素分析法，根据员工在劳动工作中因素和员工个人表现因,素，测定每个员工的工资标准。,实施要点：,1,，工作分析 分析与每个职务在工作职责，工作权限，能力要求，工作条件方面的差异,2,，职务评估 通过承担责任，知识与技能，工作环境以及其他要素细化分解，对应评价出成绩,3,，员工考评 以员工履行规范的要求情况，分别打分或者得出总评考核成绩,4,，确定加分点数 对员工进行综合评价，得出加分值，减分值,5,，计算个人点数 队员工所在岗位点数，表现点数和加分点数进行加总，得到员工和个人总点,6,，确定工资率 影响工资率的因素很多，主要考虑行业特征，地区生活水平等,7,，计算点数工资 收入岗位标准点数,点值,考核系数,51,技术等级工资制,技术等级工资制是工人工资等级制度的一种形式，其主要作用是区分技术工种之间和工种内部,的劳动差别和工资差别。,技术等级工资制是按照工人所达到的技术等级标准确定的工资等级，并按照确定给等级工资标,准计付劳动报酬的一种制度,技术等级工资制是一种能力工资制度，它的优点能够引导企业工人钻研技术水平，缺陷是不能,把工资与其劳动绩效直接联系在一起。,技术,等级,工资,制,组成,要素,工资标准,工资等级表,技术等级标准,1,，根据劳动复杂程度，繁重程度，精确程度等因素划分等级,2,，进行工作比对，纳入等级,3,，规定技术标准，确定最高标准和最低标准以及级差,4,，确定等级对应收入标准,1,，确定等级数目,2,，划分工种等级线,3,，确定工资等级幅度,4,，制定等级悉数,5,，对工资等级表进行修正,1,，应知内容：,2,，应会内容,3,，工作实例内容。,52,运用薪酬激励功能时掌握的技巧,1,方法一：改变薪酬结构，增强激励性因素,方法二：改变计算薪酬的方法，提高薪酬的激励作用,将薪酬分成两类，一个是保健薪酬（维护性薪酬），如工资，固定津贴，社会强制性福利,公司内部统一的福利项目等，另一类是激励性薪酬，如奖金，物质奖励，股份，培训等等,如果保健性薪酬较低，激励性薪酬较大，会使员工感到不安全，因而发生人员流失率或者,招不到员工，相反，较高的维护性薪酬，能够留住员工，但是容易让员工认为是应得的待,遇，因而起不到激励的作用。因此薪酬结构的调整，要有针对性的适应企业各个发展阶段,一定时期需要较高的激励性薪酬，而另一定时期可能需要较高的维护性薪酬,现代企业的计酬方式常见三种，计时工资制，计件工资制，业绩薪酬制等，计时工资制激励,效果最差，但是能够提高企业员工的安全感，能够有效避免员工过分强调产量而忽视质量等,问题。计件工资制是员工的激励效果明显，但仅适用产出数量容易计量，质量标准明确的任务,一般在对创业阶段的高层主管采用计时薪酬和业绩薪酬结合会收到较好的激励效果，对于研,发人员，可以对研发项目设置阶段目标，按照目标完成情况计酬，同时可将其一部分收入与,研发项目投产后产生的销售业绩挂钩。,53,方法三：将货币性薪酬和非货币性薪酬结合起来,方法四：对员工实施个性化的福利项目,运用薪酬激励功能时掌握的技巧,2,货币性计酬包括：工资，奖金，津贴，分红等等，非货币性计酬包括对员工提供的所有保险,福利项目，实物，公司举办的旅游与文体娱乐等等。有些公司专门为家属提供特别福利，比,如在节假日邀请家属参加联欢活动，赠送公司特制的礼品，让员工与家属一起旅游，给孩子,们提供礼物等等，常常对员工产生意想不到的激励效果。,员工福利可以分成两类：强制性福利和企业自行设计的福利，强制性福利指企业必须按照政府,规定的项目执行，比如养老保险，失业保险，医疗保险，工伤保险，住房公积金等等。企业自,行设计的福利常见的有人身意外保险，医疗补充保险，家庭财产保险，旅游服装，误餐补助或,者免费工作餐，健康检查，俱乐部会费，提供公车报销一定的交通费用等等。,54,让我们分享心得，共同前进！,成功的事业不是短跑，更像是马拉松！,