公司战略管理方法与实务.pptx

第一篇 方 法 篇,第四章,宏观环境分析,第五章,行业与市场环境分析,第七章,战略制定,与选择,第六章,企业内部环境分析,宏观环境,产业环境,内部环境,战略分析的基本思路,第四章 宏观环境分析,第一节 政治环境分析,1.,政治形势分析,政局是否稳定？,主要政治派别及其政治活动与趋势,政局对经济发展和政策的影响程度,一、国内政治环境分析,2.,政治体制分析,政体、执政党产生的方式,政府的构成和产生方式,3.,法律环境分析,法律规范,国家立法、司法、执法机关,企业的法律意识,4.,执政党路线方针与政策分析,产业政策分析,财政政策分析,货币政策分析,外贸政策分析,劳动工资政策分析,5.,政府职能与行为分析,政府角色与职能：规则制定者、资源供给者、消费者,1.,国际政治局势分析,2.,大国战略与国际关系分析,3.,国际法律环境分析,4.,目标国的国内政治环境分析,5.,国际政治风险评估,二、国际政治环境分析,第二节 经济环境分析,1.,经济发展阶段分析,2.,经济规模与发展水平分析,3.,宏观经济形势分析,物价水平与通货膨胀率,居民收入,利率与汇率,储蓄与信贷,固定资产投资与存货,一、宏观经济总体分析,1.,产业结构分析,2.,所有制结构分析,3.,地区结构分析,4.,消费结构分析,二、社会经济结构分析,三、经济体制分析,四、资本市场分析,银行利率水平与变化趋势,股票债券市场现状与趋势,五、人力资源市场分析,1,地理位置分析,2,气候条件分析,3,资源状况分析,种类,;,总量,;,分布,;,开采状况和水平,六、自然资源与环境分析,1.,物流资源分析,2.,信息资源分析,3.,知识资源分析,知识基础设施；知识吸收能力；知识交流能力；知识创新能力,七、社会资源分析,第三节 社会文化环境分析,1.,人口总体分析,2.,人口结构分析,性别结构；年龄结构；地域结构；家庭结构；职业结构与社会阶层,一、人口环境分析,1.,宗教信仰,2.,价值观念,3.,生活方式,4.,消费习俗,5.,消费流行,二、文化环境分析,1.,融资公众,2.,媒体公众,3.,社会团体,4.,社区公众,5.,一般公众,三、社会环境分析,第四节 科技环境分析,1.,科技研究领域分析,2.,科技成果结构与水平分析,3.,科技发展的重点方向分析,4.,科技成果的推广应用状况分析,一、社会科技水平分析,二、社会科技力量分析,1.,科研力量构成分析,2.,科研机构分布与水平分析,三、国家科技体制与政策分析,1.,基础科技理论,2.,核心关键技术开发,3.,应用技术与专利,四、产业科技状况与发展动态分析,第五章 行业与市场环境分析,第一节 行业分析,1.,行业在社会经济中的地位分析,行业的产值（净产值和总产值）、利税额及吸收劳动力的数量，在全国工业产值、财政收入和就业总量中的比重。,一、行业总体分析,行业的现状和未来对整个社会经济及其他行业发展的影响程度。,行业在国际市场上的竞争优势和比较优势。,2.,行业特性分析,行业分工特性,行业产品特性,行业资源特性,3.,行业经营特征与成功关键因素分析,4.,行业吸引力分析,影响因素,:,市场规模,;,潜在的增长率,;,行业生命周期；资本要求；市场需求的稳定性；技术和创新情况；行业经济效益；竞争程度；行业前景等。,5.,影响行业兴衰的主要因素,技术进步因素,政府的影响和干预,社会习惯的改变,6.,行业发展趋势分析,引起行业变动的主要因素有：,行业长期增长率的变化,;,产品的用户及产品用途的改变,;,产品创新,;,工艺技术创新,;,市场营销方法的创新,;,专利知识的传播,;,成本与效益的变化,;,主要企业的进退,;,从差别产品到一级产品的重心转移,;,社会政策和法律的改变。,导入期 成长期 成熟期 衰退期 时间,产量,行业生命周期示意图,二、行业生命周期分析,1.,行业生命周期四阶段,成长期,2.,识别行业所处生命周期阶段的主要标志,市场增长率；需求增长率；产品品种；竞争者数量；进入退出壁垒；技术变革；用户购买行为,幼稚期,市场增长率较高,需求增长较快,技术变动较大,进入壁垒低,企业主要致力于占领市场,3.,行业生命周期阶段特征,成长期,市场增长率很高,需求高速增长,技术渐趋定型,进入壁垒提高,产品品种及竞争者增多,成熟期,市场增长率不高,需求增长不高,技术成熟,买方市场形成,行业盈利能力下降,新产品开发困难,进入壁垒很高,衰退期,市场增长率下降,需求下降,产品品种及竞争者减少,三、行业竞争结构分析,现有公司的竞争,供应商,购买者,潜在进入者,波特的,“,五力模型,”,1.,潜在进入者,威胁大小取决于进入壁垒和进入后原有企业的反应程度,进入壁垒影响因素,:,规模经济；产品差异；资金需求；转换成本；销售渠道；资源供应；经营特色；其他成本因素；政府政策,2.,供应者讨价还价能力,影响因素,:,供应商及本行业集中程度、交易量的大小、供应品特色、转换成本、供应品的可替代程度、本行业与供应者的相对重要程度、供应者前向一体化的可能性、本行业后向一体化的可能性、供需双方的信息掌握程度,3.,用户讨价还价能力,影响因素,:,用户集中程度、本行业产品的标准化程度、本行业产品对用户产品质量的影响程度、本行业产品占用户成本的比重、用户转换成本、用户盈利能力、用户后向一体化的可能性、本行业前向一体化的可能性、用户掌握的信息,4.,替代品的压力,影响因素,:,替代品的盈利能力、替代品生产企业的战略、用户的转换成本,5.,行业现有企业间的竞争,影响因素,:,竞争者多少及力量对比、行业市场增长率、产品差异化程度与用户转换费用、固定成本和存储成本、退出障碍,第二节 市场分析,供不应求,供求平衡,供大于求,一、市场供求分析,采用市场营销学的市场细分法进行分析,二、市场细分分析,1.,消费者心理与偏好分析,2.,消费者行为分析,3.,生产者购买行为分析,三、顾客分析,第三节 竞争者分析,一、竞争者识别,竞争者,A,类,:,买方与卖方之间的竞争,B,类,:,卖方与卖方之间的竞争,C,类,:,买方与与买方之间的竞争,买主,企业,X,企业,Y,采购,生产,销售,采购,生产,销售,卖主,A,A,A,A,C,B,竞争对手的分类,行业观念；市场竞争观念,目标,潜在能力,假设,现行战略,竞争对手的动力；,各管理层的目标和综合目标,对手是否满意目前的位置？,对手将有怎样的战略转移？,对手的弱点在哪里？,迫使对手采取最大、,最有效报复行动的因素,竞争对手能做什么？在做什么？,对手当前的竞争方式,关于自己及产业的假设,资源和能力,二、主要竞争者战略分析,三、主要竞争者优势劣势的评估,第六章 企业内部环境分析,第一节 企业资源分析,财务资源,实物资源,一、,企业有形资源,分析,形象；品牌；商誉；知识产权；专利权；商标权；交易秘诀；技术诀窍和专用知识等,二、企业无形资源分析,1.,人力资源整体分析,2.,人力资源结构分析,年龄结构分析,性别结构分析,学历、技能结构分析,性格结构分析,三、企业人力资源分析,可得性,为企业带来的价值,优势的持久性,可替代性,四、企业资源的竞争价值分析,第二节 企业能力分析,1.,筹措供应能力分析,2.,生产制造能力分析,生产工艺和流程、生产能力与生产周期、库存、生产管理人员与工人、质量、交货期,一、基本能力分析,3.,营销服务能力分析,市场定位能力,、,营销组合有效性,、,营销管理能力、服务能力,4.,研究开发能力分析,研发组织与队伍,、,研发组合,、,研发成果,、,研发资源,5.,组织管理能力分析 制度建设、管理人员、控制系统,1.,核心能力的涵义,企业价值、客户价值、不可模仿,二、核心能力分析,按技能分类观察企业核心能力,技能分类,核心能力,代表企业,经营管理,高效率的财务管理系统,多角化企业在战略控制上所需的专业知识,有效的部门分类及事业单位的经营,强大的领导能力,通用电子,(GE),壳牌,(Shell),伊莱克斯,(Electrolux),沃尔,马特,(Wal-Mate),联邦捷运公司,(Federal Express),经营情报,强大的中央控制，有效率的,MIS,网络,全美航空（,American Airline,）,研究开发,开发革新产品的基础研究能力,新产品开发速度,索尼,(Sony),、,3M,、美国电报电话公司,(AT&T),佳能,(Conon),、马自达、本田,生产,生产的效率性,创造工艺的持续性向上能力,韧性和敏捷的反应速度,丰田（,Toyota,）,Nucor,Benetton,产品设计,设计能力,苹果公司（,AC,）,营销,品牌的管理及促销,广泛利用高品质名声，促进销售的活动对市场流动的快速反应,宝洁（,P&G,）百事可乐（,Pepsi Cola,）,奔驰（,Benz,）,销售和流通,销售量大大增加,快速有效的物流,为顾客服务的品质和效率性,微软,(Microsoft),、,Glaxo,联邦捷运公司,(Federal Express),迪斯尼,(Walt disney),2.,核心能力的确认,市场和事业的开拓能力,;,对消费者福利贡献的能力,;,阻挡竞争者模仿的能力,3.,核心能力的评价标准,占用性,耐久性,转移性,复制性,第三节 企业经营现状分析,一、财务状况分析,二、组织结构状况分析,三、采购供应状况分析,四、生产质量状况分析,五、技术研发状况分析,六、营销服务状况分析,第四节 企业文化分析,20,世纪,80,年代初期,美国管理学家比较日、美两国企业的经营管理经验。,1980-1981,年，出版论著,Z,理论,美国企业界怎样迎接日本的挑战,等四部著作，标志企业文化理论诞生,人治,经验管理阶段（,1769,1901,年）,法治,科学管理阶段（,1901,1980,年）,文治,文化管理阶段（,1981,至今）,1.,企业文化的内涵,企业文化是企业中居主导地位的价值观、管理哲学、道德观念以及表现这些理念的经营思想、作风和方式，是企业在长期生产经营中形成，并被员工认同遵从的思想观念、价值标准、行为方式的总和。,一、企业文化理论简介,2.,企业文化的作用,导向,凝聚,约束,激励,协调,辐射,二、企业文化层次分析,表层,物质文化,中层,制度文化,核心层,精神文化,企业环境,价值观,英雄,典礼与仪式,文化网络,价值观是核心要素,三、企业文化要素分析,1.,研究企业领导人的价值观,2.,观察企业如何处理与企业外部的关系,3.,深入细致地进行企业内部调研,四、企业文化分析方法,第七章 战略制定与选择,第一节 企业战略系统的构成,一、企业战略目标体系,使命,愿 景,目 标,1.,企业使命,企业使命是企业在社会经济生活中所担当的角色和责任，是企业区别于其他企业而存在的理由，是企业开展活动的方向、原则和哲学。,企业使命的作用,为企业员工提供思想指导和精神动力；明确发展方向和业务主题；树立企业形象；协调企业内外部矛盾和冲突,企业基本目的；,企业经营活动范围；,企业基本行为规则及原则,企业使命的基本内容,企业文化、历史传统、企业利益团体,企业家的哲学、理念和价值观,独特性,内外部的环境条件,确定企业使命应考虑的因素,顾客；产品或服务；市场；技术；对企业生存、增长或盈利的关切；哲学；自我认识；对公众形象的关注；对雇员、股东等相关利益者的关心；,企业使命的表述规范,不宜过长，,200,字以内为宜,美国石油公司：,美国石油公司是一家在全球范围经营的、综合性的石油化学公司。我们发现、开发石油资源并向用户提供高质量的产品与服务。我们高度负责地从事经营活动，以得到一流的资金回报，同时兼顾长期增长、股东收益和履行对社区和环境的责任。,企业使命的表述示例：,跨国公司的使命,通用电气：,通过技术与革新改善质量,微软：,公司致力于帮助全球的个人用户和企业，展现他们所有的潜力；,柯达：,只要是图片都是我们的业务,摩托罗拉,光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品和服务,沃尔玛,我们存在的目的是为顾客提供等价商品,通过降低价格和扩大选择余地来改善他们的生活，其它事情都是次要的,中国企业的使命,海尔,敬业报国，追求卓越,阿里巴巴,我们的使命就是让天下没有难做的生意！,华为,华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态,联想,联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩，为员工创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量，回报股东长远利益，服务社会的文明进步,2.,企业愿景,企业愿景与使命的关系,企业愿景的作用与意义,整合个人愿景，增强企业凝聚力,统一员工思想和行为，减少组织冲突,提高企业应变能力和弹性,3.,企业目标,制定目标的原则：,可接受；,可检验；,可分解；,可实现且可挑战。,内 容,时 限,企业目标的,三个维度,成长性目标,资源性目标,创新性目标,效益性目标,社会性目标,成长性目标,企业的销售额及其增速；利润及其增速；资产总额及其增速；市场占有率及其增长率；产量；产品线的广度和深度等,效益性目标,投资收益率；销售利润率；每股平均收益；存货及应收账款周转率；劳动生产率；产品合格率；投入产出比率；单位产品成本等,资源性目标,资本结构；现金流量；流动资本；应收账款回收期；员工素质提高程度；员工专业技术水平提升程度；员工培训数量和频度；员工流动频率；缺勤率；迟到率；战略性资源占有情况；客户满意度；客户投诉率等,创新性目标,企业产品创新、技术创新、管理创新的数量和水平；企业技术改造、设备升级的相关目标；企业创新性项目的实施目标；企业研发的广度、深度和频率；企业知识管理的目标,社会性目标,参加环保、公益事业、慈善事业等方面活动的服务天数或资助金额；公众美誉度；社会知名度等,企业目标,部门目标,个人目标,企业战略目标的对象,企业战略目标的时限,确定企业目标的步骤,调查研究,拟定目标,评价论证,目标选择,总体战略,业务战略,职能战略,二、企业战略体系,1.,总体战略,决定企业发展态势,明确企业经营范围,确定业务组合，建立战略业务单元（,Strategic Business Unit,，简称,SBU,）,配置战略资源,建立风险应对机制和战略变革机制,增长型战略,维持型战略,紧缩型战略,增长型战略,以增长方向分类,以增长途径分类,集约型增长战略,一体化增长战略,多元化增长战略,国际化增长战略,自我扩张战略,并购,战略,合作与合资战略,联盟战略,公司转变战略,业务转向战略,业务重组战略,剥离清算战略,主要思想和目标是促进企业在某项业务领域中获得优势地位。,决定业务单元的贡献和责任，业务活动的定位和方向,确定业务活动的范围,2.,业务战略,确定业务单元的核心活动、获得并控制资源的方式、竞争方式和手段,提出业务单元内部资源配置的基本原则和方向,指导业务单元的职能战略,成本领先战略,差异化战略,集中化战略,3.,职能战略,业务战略,业务级,职能战略,业务级,职能战略,总体战略,公司级,职能战略,公司级,职能战略,业务战略,业务战略,资源保障型职能战略,生产运营型职能战略,研发战略；筹供战略；生产战略；质量战略；营销战略；物流战略,战略支持型职能战略,组织结构战略；企业文化战略；公共关系战略,职能战略,财务战略；人力资源战略；信息化战略；知识管理战略,战略管理,是,企业管理的主程序,第二节 企业战略制定,制定战略,机 会（,O,）,威 胁（,T,）,优 势（,S,）,劣 势（,W,）,战略制定（,SWOT,分析）,一、信息输入阶段,信息输入的实质就是要求战略制定者将对企业内外部环境分析的信息进行综合提炼，将战略制定者对环境要素的主观认识以尽可能客观的方式定量化,1,外部因素评价矩阵,（,External Factor Evaluation(EFE)Matrix,）,步骤,选择外部环境关键要素,关键因素赋权,关键因素评分,计算加权分数,计算总加权分数,关 键 外 部 因 素,权重,评分,加权,分数,机 会,0.10,0.15,0.10,0.10,2,3,2,4,0.20,0.45,0.20,0.40,1.,政府支持轿车消费的政策和我国经济的稳定发展、居民购买力的上升使中国轿车市场将继续保持快速增长的态势,2.,国家即将制订和出台一系列涉及环境保护、资源保护、降低污染等方面的政策法规，有利于,K,系列轿车技术水平的发挥,3.,国内代用燃料汽车技术研发取得进展,4.,大多数经销商最关心产品质量因素，,S,公司在此方面有一定优势，利于打开市场,威 胁,0.10,0.10,0.15,0.05,0.15,1,2,2,1,3,0.10,0.20,0.30,0.05,0.45,1.,新动力汽车技术迅速市场化，我国研发和应用都相对落后,2.,中国加入,WTO,将使世界著名汽车公司大举进入中国汽车市场，竞争将更加激烈,3.,同业竞争对手正在融入跨国公司全球战略，竞相推出新产品，竞争力正在得到加强,4.,国内银行在汽车消费信贷方面还未迈出实质性步伐，对汽车市场缺乏有力支持,5.,未来较长时期内，国内轿车生产能力的增长可能快于产品市场需求的增长速度，极有可能供过于求,总 计,1.00,2.35,S,汽车公司外部因素评价,(EFE),矩阵,2,内部因素评价矩阵,（,Internal Factor Evaluation(IFE)Matrix,）,步骤,选择内部环境关键要素,关键因素赋权,关键因素评分,计算加权分数,计算总加权分数,关 键 内 部 因 素,权重,评分,加权分数,内 部 优 势,0.10,0.15,0.20,0.05,0.10,3,4,4,3,3,0.30,0.60,0.80,0.15,0.30,1.,大部分员工受过高等教育，有较高的专业素质,2.,企业生产工艺先进、技术含量高,3.S,公司建立了科学的产品质量保证体系，产品质量在行业内居于领先地位,4.K,轿车在其所定位的细分市场上具有一定的竞争力,5.S,公司将得到,F,国,X,汽车公司全方位的支持,内 部 劣 势,0.20,0.05,0.05,0.10,1,2,2,2,0.20,0.10,0.10,0.20,1.,资金需求大，长期债务负担沉重,2.K,轿车还未真正成为名牌产品，市场占有率低，品牌价值不高,3.,一些配套零部件成本费用较高,4.,营销和服务体系尚不完善，激励机制有待改进,总 计,1.00,2.75,S,汽车公司内部因素评价,(IFE),矩阵,信息匹配就是在机会、威胁、优势和劣势等关键要素构成的战略约束条件下，在对这些关键要素进行匹配的基础上进行战略构想，提出能抓住外部机会、回避外部威胁，发挥内部优势、弥补内部劣势的战略思路，供决策者进行评价和决策,二、信息匹配阶段,1.,优势,劣势,机会,威胁矩阵,(Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats(SWOT)Matrix,）,步骤,填列企业内外部环境要素,制定,SO,战略,制定,WO,战略,制定,ST,战略,制定,WT,战略,关键竞争要素,关键环境要素,优势（,S,）,S1,S2,S3,劣势（,W,）,W1,W2,W3,机会（,O,）,O1,O2,O3,SO,战略,发挥优势,利用机会,组合方法：,1,、,2,、,3,等,WO,战略,利用机会,克服弱势,组合方法：,1,、,2,、,3,等,威胁（,T,）,T1,T2,T3,ST,战略,利用优势,回避威胁,组合方法：,1,、,2,、,3,等,WT,战略,减少弱势,回避威胁,组合方法：,1,、,2,、,3,等,SWOT,矩阵构成,优势,S,弱点,W,1.,大部分员工受过高等教育，有较高的专业素质,2.,工艺先进、技术含量高,3.,有科学的产品质量保证体系，产品质量业内领先,1.,资金需求大，长期债务负担沉重,2.,市场占有率低，品牌价值不高,3.,一些零部件成本较,4.,营销和服务体系尚不完善,机会,O,SO,战略,WO,战略,1.,政府支持消费的政策、中国经济持续稳定发展和居民购买力提高将使轿车市场继续保持快速增长的态势,2.,国家即将制订和出台一系列涉及环境保护等方面的政策法规，有利于公司技术能力的发挥。,.,1.,与国内科研机构或高校合作研发环保轿车（,S1,，,O2,，,O3,）,2.,营销战略中强化对企业技术水平和产品质量的宣传，以过硬的质量塑造品牌形象（,S2,，,S3,，,O4,）,1.,争取早日在境内或境外上市，增加资金来源（,W1,，,O1,）,2.,加强市场营销和广告投入，突出企业在质量、技术方面的优势，树立优质优价的产品形象。（,W2,，,W3,，,O2,，,O4,）,威胁,T,ST,战略,WT,战略,1.,我国对新动力汽车技术的研发和应用都相对落后,2.,“,入世,”,后世界著名汽车公司大举进入中国汽车市场，竞争将更加激烈,3.,同业竞争对手正在融入跨国公司全球战略，竞争力正在得到加强,1.,争取,X,公司的支持，在华设立研发中心，开发第二、第三代产品和环保轿车（,S1,，,S5,，,T1,，,T2,，,T3,）,2.,大力培育以质量和技术为中心的核心竞争力（,S2,，,S3,，,S4,，,T2,，,T3,）,3.,争取,X,公司的支持，尝试设立公司融资中心，进行公司对客户的消费贷款业务（,S4,，,S5,，,T4,）,1.,改善营销和服务体系，强化与经销商的利益共享关系，也可考虑与实力雄厚的大经销商建立战略联盟（,W4,，,T2,，,T3,，,T5,）,2.,帮助零部件配套企业降低成本、改善管理，用零部件标准化、采供市场化、业务长期化来降低零部件成本（,W3,，,T2,，,T3,，,T5,）,2,波士顿咨询集团矩阵,（,Boston Consulting Group(BCG)Matrix,）,明 星,问 题,现金牛,瘦 狗,1 0.5 0,20 10 0,市,场,增,长,率,（,%,）,相对市场份额,第三节 企业战略决策,从信息输入、信息匹配到战略决策是一个完整的三阶段战略制定框架，主要的矩阵方法是,EFE,矩阵、,IFE,矩阵、,SWOT,矩阵和,QSPM,矩阵，这四个主要工具前后连贯，联系紧密，形成了一个量化环境要素并在此基础上进行战略决策的方法模式，其他的战略分析工具都可以纳入这个方法框架之中。,一、定量战略计划矩阵,（,Quantitative Strategic Planning Matrix,，,QSPM,）,关 键 因 素,权重,备 选 战 略,战 略,1,战 略,2,战 略,3,AS,TAS,AS,TAS,AS,TAS,机 会,1.,2.,威 胁,1.,2.,优 势,1.,2.,劣 势,1.,2.,总 计,建立,QSPM,矩阵的步骤,列出关键因素,关键因素赋权,填入备选战略,确定吸引力分数（,Attractiveness Scores,，,AS,）,计算吸引力总分（,Total Attractiveness Scores,，,TAS,）,计算吸引力总分和（,Sum Total Attractiveness Scores,）,关 键 因 素,权重,备 选 战 略,国内合作,研发战略,外资支持,研发战略,AS,TAS,AS,TAS,机 会,0.10,0.15,0.10,0.10,4,3,4,2,0.40,0.45,0.40,0.20,3,4,2,1,0.30,0.60,0.20,0.10,1.,轿车市场继续快速增长,2.,环保政策利于公司技术能力的发挥,3.,国内代用燃料汽车技术研发取得进展,4.,大多数经销商最关心产品质量,威 胁,0.10,0.10,0.15,0.05,0.15,1,3,3,3,0.10,0.30,0.45,0.45,4,4,4,2,0.40,0.40,0.60,0.30,1.,我国新动力汽车研发和应用都相对落后,2.,“,入世,”,后竞争将更加激烈,3.,同业竞争对手竞争力正在得到加强,4.,国内银行在汽车消费信贷方面还未起步,5.,未来较长时期内，国内轿车可能供过于求,优 势,0.10,0.15,0.20,0.05,0.10,3,3,3,1,0.30,0.45,0.60,0.10,4,1,2,4,0.40,0.15,0.40,0.40,1.,员工有较高的专业素质,2.,工艺先进、技术含量高,3.,产品质量业内领先,4.,产品在其细分市场上有一定竞争力,5.,企业将得到,X,公司全方位的支持,弱 点,0.20,0.05,0.05,0.10,2,3,2,0.40,0.15,0.20,4,4,1,0.80,0.20,0.10,1.,长期债务负担沉重,2.,市场占有率低，品牌价值不高,3.,一些零部件成本较高,4.,营销和服务体系尚不完善,总 计,2.0,4.95,5.35,如何保证环境要素选择的准确性和全面性,如何保证对各关键要素赋权和评分的科学性与客观性,如何在运用战略方法时充分发挥战略决策者的创造力,二、正确认识和运用战略方法,1.,决策者的个性、认知与思维方式,2.,企业过去战略的影响,3.,企业中的权力关系,4.,中层管理人员和职能人员的影响,5.,时间因素的制约,三、战略决策的影响因素,第二篇 实 务 篇,第八章,战略实施,第九章,总体战略,的实施,第十章,业务战略,的实施,第十二章,战略控制,第,十一,章,职能战略,的实施,第八章 战略实施,第一节 战略计划与实施,1.,企业战略计划的内容,对企业总体战略及上级战略的说明,计划目标,行动计划和项目,资源配置方案,组织保证,战略子系统的协调,应变计划,一、战略计划,2.,制定战略计划的工作方式,自上而下方式,自下而上方式,上下结合方式,计划小组方式,1.,战略实施的基本原则,适度合理原则,统一领导，统一指挥的原则,权变原则,二、战略实施,2.,战略实施的模式,指挥型模式,变革型模式,合作型模式,文化型模式,增长型模式,3.,实施企业战略应当注意的问题,充分做好战略实施的动员工作,制定具体和可操作的战略计划,资源配置与战略实施相匹配,构建支持战略的组织机构,培育有利于战略实施的企业文化,进行有效的战略控制,第二节 战略实施与组织结构,1962,年，钱德勒在,战略与结构：美国工业企业的历史篇章,一书中，通过对美国,70,多家企业发展历史的考查，特别是杜邦公司、通用汽车公司、西尔斯,罗巴克公司和标准石油公司等美国四大公司发展史的实证研究，对战略与组织结构的关系提出了三方面重要观点,一、战略与组织结构关系的实证研究,结构追随战略,战略的先导性与组织的滞后性,战略与组织结构的匹配,战略对组织结构的主导,组织结构对战略的反作用,二、企业战略与组织结构的关系,第三节 战略实施中的领导与文化,1.,战略实施中的领导职能,把握企业发展的基本方向,宣扬企业使命与愿景，倡导支持战略的企业文化,发展人力资源,进行战略控制,强化伦理准则,培育企业核心能力,一、战略实施中的领导问题,2.,领导战略实施的关键问题,领导能力与战略的匹配,领导的选拔和激励,领导变动与战略的延续和变革,1.,企业文化在战略实施过程中的作用,企业文化是企业战略的基石,企业文化是维持企业战略优势的条件,企业文化是企业行为的导向,二、企业文化与战略实施,2.,培育支持战略的企业文化,以使命为基础,加强协同作用,根据企业文化的要求实施战略管理,重新制定战略或者进行文化再造,第九章 总体战略的实施,第一节 增长型战略,1,集约型增长战略,市场渗透战略,市场开发战略,产品开发战略,一、按照增长方向划分的增长型战略,集约型增长战略的优缺点,优点,发现市场机会，避免组织老化；促使企业创新；实现规模经济，提高盈利水平,缺点,可能忽视效率效益；导致盲目冒进，后续发展乏力；可能忽视产品质量与服务，忽视企业内部管理,2,一体化增长战略,前向一体化战略,后向一体化战略,横向一体化战略,3,多元化增长战略,集中多元化增长战略,横向多元化增长战略,混合多元化增长战略,4,国际化增长战略,1,自我扩张战略,2,并购战略,3,合资与合作战略,4,联盟战略,二、按照增长途径划分的增长型战略,第二节 维持型战略,维持型战略，又称为稳定型战略，是指企业依据自身的经营环境和内部条件，将经营状况维持在战略起点的范围和水平上的战略,一、维持型战略的内涵,二、维持型战略的分类,1.,按防御方式划分,阻击式防御战略,反应式防御战略,2.,按偏离战略起点的程度划分,无增战略,微增战略,3.,按实施维持战略的动因和表现划分,不变战略,近利战略,暂停战略,谨慎前进战略,1.,企业外部环境比较稳定,2.,企业外部环境恶劣或前景不明,3.,企业实力相对不足,4.,寡头垄断的行业格局已经形成,5.,战略决策者具有维持现状的主观意愿,三、维持型战略的适用条件,1.,优点,休养生息、保存实力、积蓄能量、等待时机,四、维持型战略的优缺点,2.,缺点,企业发展速度减缓；战略启动时间较长；容易错过战略机遇,第三节 紧缩型战略,紧缩型战略是指偏离战略起点，从现有经营领域和基础水平收缩的战略。是一种相对消极的发展战略。,一、紧缩型战略的内涵,1.,公司转变战略,2.,业务转向战略,3.,业务重组战略,4.,剥离清算战略,二、紧缩型战略的类型,1.,优点,挽救企业生命；经受磨炼考验，获得宝贵经验；,三、紧缩型战略的优缺点,2.,缺点,极易陷入消极经营状态，使员工士气低落，加剧经营困难。,1.,实施紧缩要有自觉性与主动性,2.,要注意识别退出机遇,3.,要克服实施紧缩的心理障碍,4.,要克服企业的行为惯性,5.,实施紧缩要以全局为出发点,四、实施紧缩型战略要注意的关键问题,第十章 业务战略的实施,第一节 成本领先战略,第三节 集中化战略,第二节 差异化战略,第四节 业务战略的选择,一、业务战略选择中应注意的问题,1.,三种战略只择其一,2.,不可选取中庸战略,二、现代生产模式下的业务战略选择,第十一章 职能战略的实施,第一节 生产运营型职能战略,一、研究与开发战略,二、筹供战略,三、生产战略,四、质量战略,五、营销战略,六、物流战略,第二节 资源保障型职能战略,一、财务战略,二、人力资源战略,三、企业信息化战略,四、知识管理战略,第三节 战略支持型职能战略,一、组织结构战略,二、企业文化战略,三、公共关系战略,第十二章 战略控制,第一节 战略控制概述,反馈通道,输入,X,受控系统内部结构,输出,Y,控制系统图,一、控制的概念,调整,反馈,采样,评价,控制,战略控制,战术控制,作业控制,公司级,业务级,职能级,控制类型的相对重要性,控制结构示意图,二、战略控制的内涵,1.,按照控制时点的分类,事前控制,过程控制,事后控制,三、战略控制方式的分类,战略输入,战略实施,战略绩效输入,事前控制,过程控制,事后控制,战略实施的控制环,2.,按照战略控制目的进行分类,以控制战略执行为目的的控制,以控制战略内容为目的的控制,第二节 战略控制过程、设计与评价,1.,收集战略信息,2.,确定控制标准,配置控制资源,6.,实施纠正措施,进行战略评审,战略控制反馈,一、战略控制过程,收集信息,确定标准,配置资源,战略评审,纠正措施,战略反馈,过程,战略控制过程,1.,战略控制的关键环节,业务活动中意义最为重大的因素,工作进程中经常发生变化的环节,可以产生波及效应的环节,二、战略控制设计,2.,战略控制系统的构成,组织基础控制子系统,企业文化控制子系统,沟通控制子系统,协调控制子系统,考评子系统,三、战略控制评价,做一个新的内部因素评价矩阵，与原来的矩阵进行比较,分析企业与竞争对手的相对竞争地位是否有重大变化,做一个新的外部因素评价矩阵，与原来的矩阵进行比较,是否有明显变化？,否,是,调整或改变,企业战略,战略依据评价模型,第三节 战略控制方法,一、预算控制,二、审计控制,三、审核控制,四、人力资源控制,1.,平衡计分卡的构成,平衡计分卡从财务、顾客、内部业务流程、员工的学习与成长（又称学习与创新）四个方面对企业的绩效进行评价,五、平衡计分卡,“,要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？”,财务,目标,指标,目标值,行动,“,为了达到愿景，我们应对客户展示什么？”,客户,目标,指标,目标值,行动,“,为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？”,内部业务流程,目标,指标,目标值,行动,“,为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力？”,学习与成长,目标,指标,目标值,行动,愿景,与,战略,平衡计分卡框架,2.,平衡计分卡的指标体系,财务指标,策 略,营业收入成长和组合,成本降低,生产力改进,资产利用,战,略,成长,市场区隔的营收成长率,来自新产品、服务、顾客占营收的百分比,员工平均收益,投资（占营收的百分比）,研发（占营收的百分比）,维持,目标客户的占有率,交叉销售,新应用占营收的百分比,顾客和产品线的获利率,相对于竞争者的成本,成本下降率,间接开支（占营收的百分比）,营运资金比率（现金周转期）,主要资产类别的资本运用报酬率,资产利用率,丰收,顾客和产品线的获利率,非获利顾客的比率,单位成本（每种产品、每个交易）,回收期间,产出量,顾客指标,顾客指标通常由成果,(,滞后,),指标（概括性的量度指标）和绩效驱动因素,(,领先指标,),两类构成。,滞后指标一般包括市场占有率、旧顾客维持率、新顾客开发率、顾客获利率、产品利润率；领先指标一般包括顾客满意度、顾客忠诚度、库存周转率、账款回收率、账款回收天数、坏账率、顾客抱怨率等。,内部业务流程指标,将企业内部业务流程划分为创新流程、营运流程与售后服务三大流程,创新流程,收支平衡时间或产品初次设计即完全符合规格的比例、产品初次设计至量产的变更设计次数以及专利数量,营运流程,退货率、成本下降、交期的准确性,每百万产品的不良率、废料率、废品率、返工率、机器故障率,售后服务流程,故障响应速度、周期时间或顾客提出要求至问题彻底解决的时间、产品或服务递交后到顾客付清余款的时间；一个电话就能解决问题的顾客比率,(,一次成功率,),、瑕疵和退货处理速度等。,学习与成长指标,人事费用率、劳动分配率、劳动生产率、员工生产力、人力耗损指数、员工留任率、员工离职率、人机时效率；员工满意度、战略性职位员工胜任率、员工技能评鉴合格率、员工平均培训时数、人才投资率、平均招聘时间、薪资贡献比、员工出勤率,共 勉！,博学之、审问之、慎思之、明辨之、笃行之,请 批 评 指 正,谢 谢！,